Exemple de transformation de l’expérience client en pratique

Toutes les entreprises s‘intéressent à l’expérience client. Beaucoup y font référence, et prennent la parole sur le sujet. La mise en pratique concrète est souvent une autre histoire… Comment se mettre en mouvement ? Sur quelles méthodes et retours d’expérience s’appuyer ?

Nous accueillons dans cet article Xavier Lengellé, porteur de l’offre Relation Client au sein de Projexion, pour nous partager un exemple réel de projet autour de la transformation de l’expérience client.

Si toutes les entreprises ont conscience du rôle clé de l’expérience client, il est parfois difficile de transformer cela en projets réalistes. Perçois-tu des différences de maturité ?

Oui, il est évident que tout le monde n’est pas au même niveau de maturité. Beaucoup d’entreprises sont encore très verticales, d’autres ont une relation descendante avec leurs clients, et certaines se sont donné les moyens de développer des marques relationnelles voire conversationnelles.

Je suis convaincu que demain les entreprises seront pilotées par les interactions, sans que cela ne soit forcément avec les clients. Pour des start-ups, les interactions clés peuvent reposer sur leurs partenaires comme les banques et les business angels, pour un industriel, cela peut être son réseau de distribution. Bien sûr dans la majorité des cas, les échanges avec les clients resteront au cœur !

Quels déclics entraînent la mise en mouvement réelle sur le sujet de l’expérience client ?

Le plus souvent, ce sont des éléments très pragmatiques. Des parts de marché qui s’écroulent alors que la qualité du produit n’a pas changé. Des avis Google très défavorables. Si les déclics peuvent être de nature très différente, il y a une certitude : la voix du client porte beaucoup plus aujourd’hui et a de vrais canaux pour s’exprimer : réseaux sociaux, tribunes, notations…

Le démarrage réel du projet dépend du retour sur investissement perçu. L’entreprise doit avoir pris conscience de la valeur de la conversion du lead au client mais aussi de l’impact de la capacité à animer une relation positive pour fidéliser le client et le rendre ambassadeur.

Quels sont les KPIs suivis et pourquoi ? Sont-ils tous pertinents ?

Il y a déjà les KPI dont tout le monde parle. Le Net Promoter Score, La Customer Lifetime Value, la vélocité du funnel… Au-delà de ces indicateurs quantitatifs, je défends une approche qualitative qui donne plus de place aux verbatims clients.

Si les KPI sont importants, il ne faut pas se cacher derrière. Finalement, la seule question, c’est si le client va percevoir sa relation avec l’entreprise comme utile et positive pour lui. Il faut remettre du qualitatif au travers d’études, de campagnes de voix du client complétées par de l’analyse sémantique. Cet indicateur d’ « utilité perçue » est difficilement quantifiable et pourtant essentiel.

Tout est une question d’équilibre entre l’utilité perçue et la présence à l’esprit ! Je vois encore très peu de pilotage de la relation client au travers ce ratio utilité perçue vs pression que je m’autorise à avoir

Pour les entreprises, le prisme de l’expérience client implique aussi une granularité différente et une vision plus long terme dans le suivi des résultats. L’investissement va porter ses fruits dans 6 mois, 1 an, 2 ans, avec un effet levier bien plus fort.

Pourrais-tu nous partager un exemple concret de projet autour de l’expérience client, en partant du contexte et des objectifs ?

Avec plaisir. Dans cet exemple vécu au sein d’un groupe industriel, l’entreprise avait mené une vague d’enquête de satisfaction « Voix du client » (VOC) avec des résultats quantitatifs et qualitatifs. Les clients étaient sollicités autour de 3 étapes du processus commercial : l’avant-vente, la contractualisation et l’après-vente. Il leur était demandé d’identifier les trois points qui leur posaient le plus de contrariétés puis dans un deuxième temps de s’exprimer librement.  

L’étude quantitative a permis d’identifier les problèmes, et celle qualitative de les comprendre !

La démarche est donc pragmatique. Ils ont identifié puis se sont focalisés sur les paint points principaux. Si on veut avoir le plus d’impact, par quoi commence-t-on ?

Les retours, et donc les priorités, portaient en particulier sur les délais de prise en charge des prospects, la clarté de la négociation commerciale et le temps nécessaire pour traiter les réclamations clients. 

Pour répondre à ces objectifs, l’entreprise a décidé de construire une vision 360° du client afin d’accélérer les délais et renforcer la cohérence des échanges dans le sales funnel. Ils ont déterminé un plan de marche, étudié les processus à modifier et la méthode, et ensuite sélectionné les partenaires pour outiller la démarche.

Comme l’illustre cet exemple, je suis convaincu qu’on ne transforme pas l’expérience en mode Big Bang ! En plus de l’impact organisationnel, la raison majeure est que ces projets doivent rester ROIstes. Changer tous les facteurs d’un coup et investir des sommes folles rend très difficile l’analyse de la valeur apportée.

Comment avez-vous mis en œuvre ce projet de transformation de l’expérience client ? Quelles sont les grandes étapes ? 

Nous avons donc commencé par écouter le client et définir le plan de route. Ensuite, pour aller défendre le budget auprès de la direction, nous avons bâti un business case sur une des étapes. Quel est le process ? Quelle sera la valeur générée et le coût interne ?  Nous avons ainsi pu présenter un exemple structuré avec l’enveloppe nécessaire et la rentabilité attendue en fonction de la durée.

Après le go, nous avons bâti une équipe multi-expertise. Le plan se découpe en deux axes : un premier qui est chronologique, qui vise à travailler sur chaque étape du sales funnel; un second axe en parallèle, pour construire le socle technique transverse et définir les processus qui seront utiles pour la vision client 360°.

Notre planning adressait ces deux axes avec des ateliers qui avaient comme inputs les verbatims clients, un chantier sur la modélisation des processus existants, la réalisation d’une première ébauche des processus cibles… On a ainsi déroulé la phase de conception et les ateliers pour chaque processus impacté puis nous sommes entrés dans la phase de choix des solutions pour outiller nos processus avant de passer à l’implémentation.

Comment avez-vous réparti les efforts en termes de temps et de budget ?

La phase amont de voix du client ne représente que 5% du budget environ. La plupart du temps, elle repose sur des outils déjà en place auxquels il faut ajouter de l’analyse sémantique. Elle peut se dérouler rapidement. 1 mois par exemple peut suffire pour préparer les questionnaires, engager les échanges, analyser les réponses et définir le business case à présenter à la direction.

Le budget de la phase de design et de cadrage dépend du périmètre. Dans notre exemple, le budget représentait 30% du montant total et l’étape a duré 3 mois avec une équipe de 7 personnes à temps plein. Cet investissement important est dû à la taille de la structure et à l’importance du change management. Nous sommes aussi allés loin dans la conception pour limiter les surprises lors de l’implémentation. Avec un périmètre plus restreint, et moins d’impératifs de formalisme, les ressources et les délais peuvent être diminués.

L’exécution a monopolisé 30% du budget, et de même pour la phase de tests, de maintenance et de support.Le pilotage était structuré entre une entité opérationnelle qui regroupait aussi le chef de projet et l’intégrateur, et une entité à un niveau plus stratégique qui incluait le sponsor interne, le directeur de projet, et la direction côté intégrateur et éditeur. Cela permet d’escalader facilement pour les points stratégiques.

Comme pour tout projet dans une grande structure, la gouvernance et le change management sont essentiels, et on se heurte à des problèmes de culture pour pouvoir travailler vraiment en mode agile. C’est souvent le cas quand on a une obligation de résultats ! Cependant, le mode de delivery peut être adapté. Même sans travailler en mode agile, je conseille de définir des points d’étapes avec une livraison intermédiaire afin d’intégrer tout de suite les équipes métiers et limiter les silos.

La dimension de change management est donc importante dans les projets liés à l’expérience client ?

Oui, et il est souvent mis de côté par les intégrateurs. Pourtant, si on ne montre pas comment les processus métier se transposent dans le nouvel outil, c’est l’échec !

Il y a trois points clés sur lesquels je souhaite appuyer. Premièrement, le change manager est celui qui porte la voix du client interne. Il va créer et s’appuyer sur une communauté d’ambassadeurs, en particulier au travers des personnes identifiées dans la phase de cadrage et qui ont participé aux ateliers. En étant associés en amont, ils vont pouvoir porter la voix du projet, remonter des feedbacks plutôt que les cacher sous le tapis et s’approprier plus rapidement l’outil.

Établir des cérémonies incluant l’équipe projet et les ambassadeurs assure le lien entre ceux qui pilotent l’implémentation et les représentants des métiers.

Le deuxième point clé, c’est de restituer le travail de l’équipe et l’avancée du projet. Vidéos, visio-conférences, témoignages, newsletters… il faut communiquer ! Par exemple, faire une démo du prototype aux personnes qui ont contribué aux ateliers ou une présentation spécifique à la cible interne qui semble être la plus dure à convaincre. Ces cas d’usage très concrets et transparents facilitent l’implication, et la prise de conscience des bénéfices.

Tous ces feedbacks permettent d’animer et d’entretenir l’attente du projet, et donc d’éviter l’effet tunnel.

Le troisième, c’est bien sûr de ne pas être déceptif. Jamais de « sur promesse » ! Dans l’exemple que je partageais, nous avons mis en place une matrice du Change Impact Assessment. Elle identifie, selon les fonctions et les postes, tous les impacts des décisions prises en atelier et pendant la phase de cadrage. Ainsi, si une décision a un impact, elle sera tracée et entraînera des actions pour accompagner en amont la cible sur le changement. Construite au démarrage et mise à jour en continu, elle apporte une vue très claire de tout ce que le projet va changer pour les utilisateurs.

As-tu d’autres convictions à nous partager autour de la mise en place pratique des projets d’expérience client ?

Identifiez le plus tôt possible la personne en interne qui tiendra demain le rôle de product owner ! Embarquée dans le projet, elle deviendra le meilleur ambassadeur de la solution et s’appropriera l’outil.

Une autre conviction forte : si l’entreprise se fait accompagner d’une ESN pour l’intégration, le projet devient tripartite. La relation entre le client, l’intégrateur et l’éditeur demande de l’équilibre. Je déconseille de faire l’impasse sur l’une des relations : il faut créer une proximité avec les deux. Se connecter à l’éditeur permet de savoir ce qui sera demain dans la roap map et donc de prendre les bons choix en termes de développement.

Souvent, les clients sélectionnent l’outil, l’intégrateur et oublient qu’ils ont aussi choisi un éditeur ! Pourtant, c’est également cette relation qui permettra d’avoir le meilleur TCO pour sa solution. 

Un autre aspect parfois négligé est la phase de test. Comme elle arrive généralement à la fin du projet, on s’en préoccupe peu en amont. Toutefois, travailler les cas de tests très tôt dans le projet est selon moi une bonne pratique. Mettre dès le départ en face des spécifications, la manière dont elles seront testées, et le valider avec l’intégrateur, c’est un bon moyen d’assurer qu’au final les business cases répondent vraiment à la voix du client !

Dans tous les projets, et encore plus ceux en lien avec la relation client, il ne faut pas lésiner sur le support interne. Ces projets transforment en profondeur les gestes métiers et les process. La réussite pour les clients finaux repose sur des utilisateurs compétents qui sauront mettre à profit la plateforme. J’insiste donc sur le change management.

Caster le bon chef de projet n’est pas évident ! Ce sont des projets complexes qui requièrent des compétences solides en gestion de projet. Comme il va s’adresser à de nombreuses fonctions différentes, avec un vocabulaire et des implications variés, le chef de projet doit être un bon communicant. Et à cela s’ajoute son ancrage et son orientation 100% relation client afin de ne pas se disperser. A chaque décision, il se pose ainsi la question « Est-ce que ce que nous faisons va porter de la valeur pour nos clients ? »

Je conclurai sur les indicateurs. Comme dans l’exemple que j’ai partagé, les projets d’expérience client démarrent par une analyse des priorités. Celles-ci se matérialisent en KPI : amélioration du NPS, temps de réponse pour le lead management, qualité des interactions du customer care, temps total dans le sales funnel, taux de conversion… qui sont la ligne d’horizon à ne jamais perdre de vue pendant tout le projet !

Xavier Lengellé
Consultant en organisation et management de projets

Projexion est un cabinet de conseil en relation client et en transformation de l’expérience client. Notre collectif de consultants vous accompagne pour prendre du recul sur votre stratégie de relation client ainsi que dans la mise en œuvre de la gouvernance et de l’outillage de votre démarche de GRC.

 

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