Conduite
du changement :
nos méthodes, nos supports
Cette nouvelle rubrique « boîte à outils » a vocation à présenter et partager les outils utilisés par nos consultants dans leurs missions et leur travail quotidien. Ce ne sont pas des listes exhaustives d’outils. Les contenus seront dynamiques et complétés au fil du temps car nos boîtes à outils sont en perpétuelle évolution !
Nous accueillons pour cette boîte à outils de la conduite du changement :
Il y a deux volets principaux en matière de méthodologie et d’outils pour accompagner le changement.
- Le premier correspond à l’accompagnement des individus. Il repose principalement sur des soft skills, la posture du consultant et des approches orientées développement personnel.
- Le deuxième se concentre sur la manière dont les chantiers d’accompagnement sont déployés dans l’organisation.
Pour réussir le changement, il faut marcher sur les deux jambes : comment l’individu vit le changement, mais aussi comment structurer l’adoption du changement du point de vue du management de projet !
Cet article se concentrera sur ce deuxième volet, pour lequel les outils et les livrables sont plus tangibles et proches des mécaniques et des méthodes appliquées de gestion de projet.
des outils adaptés à chaque étape
de conduite du changement
Nous nous appuyons sur une approche dérivée du modèle de KOTTER pour structurer les grandes étapes des chantiers du change management. C’est un parti pris : chaque étape va utiliser un certain nombre d’outils, sans chercher à les cloisonner. Il peut aussi bien s’agir de guides méthodologiques (check-list, diagramme de processus…), de supports pratiques comme des modèles (agenda…) que d’outils intégrant de l’intelligence.
Les outils de conduite du changement à l’étape "impulser"
Dans cette étape, le consultant, le change manager, doit faire prendre conscience que le changement est nécessaire. Il commence à tisser sa toile, à sensibiliser le management et les décideurs et à définir l’écosystème change.
Les outils utilisés ici vont avant tout servir à mettre en place l’écosystème du changement. En voici quelques-uns :
- La stratégie d’accompagnement au changement. Comme exemple d’outils méthodologiques, on retrouve les principes de gouvernance de l’accompagnement au changement, et en termes d’outils pratiques, nous pouvons retrouver un agenda type.
- La cartographie des parties prenantes afin de définir dans quel environnement et quel terrain de jeu prend place le projet de transformation
- La stratégie des alliés
Les outils de conduite du changement à l’étape "développer"
Dans cette étape, il faut poser le cadre, structurer ses chantiers change et commencer progressivement à transformer l’organisation. Il s’agit aussi d’allumer des premiers signaux et de débuter les actions de communication car le cheminement de l’individu vis-à-vis du changement est lent.
Comme outils très souvent utilisés, nous pouvons citer :
- Le réseau du changement afin de mettre en place un réseau d’ambassadeurs du changement
- Un modèle de liste de chantiers afin de structurer la démarche
- La matrice d’impacts avec l’échelle d’impact
- La Gap Analysis ou analyse des écarts
- Le plan d’accompagnement qui définit le planning de la mise en œuvre des chantiers. Au-delà d’être listés, les chantiers doivent s’articuler dans le temps au fur et à mesure que le changement se produit.
- Le plan de communication du changement
- Le plan (ou matrice) d’engagement qui identifie pour chaque acteur l’engagement nécessaire. Cet outil est le prolongement naturel de la cartographie des parties prenantes.
Les outils de conduite du changement à l’étape "transformer"
L’étape « Transformer » sur focalise sur la mise en œuvre : dérouler les plans de communication, former mais aussi améliorer en continu la démarche selon les premiers apprentissages et victoires.Les outils s’inscrivent dans la continuité de l’étape 2 :
- Le plan de formation pour apporter de nouvelles compétences aux personnes qui sont touchées opérationnellement par le changement.
- Les mécanismes de mesure pour démontrer la valeur du changement mais aussi piloter la transformation et réorienter la trajectoire. Les KPI se distinguent ainsi des indicateurs de performance de la transformation. Les KCI (Key Change Indicators) suivent par exemple l’appropriation du changement par les employés et l’entreprise. Une transformation réussie dépend à la fois de l’accompagnement mais aussi de la transformation elle-même !
- Les leviers d’incentive et les outils de gamification. S’ils sont conçus lors de l’étape 2, ils sont mis en œuvre durant l’étape 3.
Les outils de conduite du changement à l’étape « Consolider »
A l’étape consolider, le consultant sort du mode projet. L’équipe valide que la transformation et le changement on bien opéré (ou non) comme par exemple que les équipes opérationnelles ont acquis les compétences nécessaires. L’objectif est de garantir que l’organisation peut passer en mode RUN et que ce qui avait trait au changement est devenu la norme.Voici quelques exemples d’outils et de méthodes :
- La validation des acquis au travers par exemple d’enquêtes pour vérifier les connaissances acquises par les personnes qui ont vécu le changement.
- Les plans de formations complémentaires, à la suite de ceux de l’étape 3.
- Les dispositifs de support pour renforcer les acquis et l’adoption : tutorat, capitalisation documentaire, processus d’escalade…
- Le bilan de fin de mission du change qui apporte un état des lieux sur le reste à faire, les réussites et les points à consolider.
- Le plan de passationpour les équipes qui gèrent le RUN.
Quelques outils d’accompagnement
au changement étudiés à la loupe et
mis à disposition !
Focus sur la cartographie des parties prenantes
Présentation de la cartographie des parties prenantes
La cartographie des parties prenantes est une matrice de positionnement des individus et des groupes. Elle fonctionne généralement par poste, service ou direction et permet de situer les acteurs de l’écosystème vis-à-vis du projet de transformation.
Différents axes d’analyse peuvent être utilisés. Les plus classiques sont les axes Influence/intérêt afin de positionner verticalement les gens en fonction de leur potentiel d’influence (le pouvoir sur le projet), et horizontalement selon leur intérêt à la réussite du projet.
Les acteurs sont ainsi cartographiés :
- Les acteurs stratégiques, essentiels pour la réussite du projet.
- Les influenceurs avec beaucoup d’influence mais un intérêt limité. Il faut s’assurer que leurs intérêts soient préservés.
- Les accélérateurs qui ont beaucoup d’intérêt mais peu d’influence. Ce sont eux qui déploieront de l’énergie pour la réussite du projet.
- Les parties prenantes secondaires auprès de qui un effort minimum doit être déployé.
Comment utiliser la cartographie des parties prenantes ?
- Choisir les axes d’analyse qui paraissent les plus adaptés pour le projet.
- Identifier tous les groupes et personnes à cartographier. Une approche classique, et bonne pratique, est de partir de l’organigramme de l’organisation et d’avoir un questionnement systématique sur chaque service.
- Positionner chaque groupe sur les deux axes avec des éléments de contexte comme des points d’attention et des préconisations d’accompagnement. Ces derniers seront détaillés dans le plan d’engagement. Pour quantifier la taille du groupe, vous pouvez utiliser des bulles.
Nous conseillons de croiser plusieurs regards (métier, projet, rh) pour réaliser une cartographie objective. Les risques sont sinon doubles : ne pas être exhaustif et ne pas être objectif. Un autre point de vigilance est de ne pas diffuser cette analyse largement : il peut être mal interprété.
Quels retours d’expérience autour de la cartographie des parties prenantes ?
La cartographie des parties prenantes permet de situer en un clin d’œil l’écosystème dans lequel le projet de changement va se mettre en œuvre. Si certaines parties prenantes sont évidentes d’autres le sont beaucoup moins ! Cette méthode oblige à scanner toute l’entreprise et à se poser systématiquement la question, y compris vis-à-vis de services qui, a priori, ne semblent pas impliqués. Elle apporte donc une vision exhaustive des groupes de personnes impactés par le projet.
La stratégie d’engagement et d’accompagnement découlera directement de la cartographie des parties prenantes. Elle a pour objectif d’identifier où investir de l’énergie, de prioriser le plan d’engagement et facilite la définition des niveaux d’engagements à atteindre avec chaque groupe de personnes.
Nous avons par exemple utilisé la cartographie des parties prenantes dans un projet de transformation au sein d’une entreprise du retail. Le projet portait sur le déploiement d’un nouveau système de gestion des approvisionnements des entrepôts.
L’exercice de cartographie a été précieux. Il nous a permis d’aller au-delà des évidences et de mettre le doigt sur les rapports de pouvoir entre les entités locales françaises et les équipes supply chain au niveau du groupe, à l’international. Nous avons ainsi pu investir de l’énergie pour réconcilier les points de vue. Les outils et la compétence informatique n’étaient pas les seuls enjeux du projet ! L’alignement des processus, des rôles et des responsabilités entre le groupe et les enseignes locales était aussi un facteur clé de succès.
Focus sur le Plan d’engagement du management
Présentation du plan d’engagement du management
Le plan d’engagement est le prolongement naturel de la cartographie des parties prenantes, qu’il concrétise en actions concrètes. Il ne doit pas être confondu avec le plan de communication !
Son objectif est de permettre d’agir sur les parties prenantes identifiées et de suivre la pertinence des actions. Il sert aussi de document de référence, à chaque instant, entre les membres du projet. Il est donc dynamique et évolutif.
Comment utiliser efficacement le plan d’engagement ?
Le plan d’engagement peut être représenté sous la forme d’une matrice Excel avec en ligne les parties prenantes et dans les colonnes les informations et les éléments à suivre : identification, nature de l’impact du changement, niveau d’engament actuel (non embarqué, sceptique, frein, spectateur, impliqué, engagé…) et la cible à atteindre, les actions entreprises et à entreprendre, le responsable de l’action… Le plan d’engagement vient aussi préciser nominativement certaines parties prenantes des groupes afin de permettre une approche individualisée.
Les informations sont utilisées soit pour mener des activités d’engagement ad hoc, soit des activités plus larges dans le cadre du plan de communication. Dans tous les cas, le plan d’engagement doit toujours offrir une vision actualisée : l’analyse des parties prenantes aussi bien que les stratégies d’engagement doivent être révisées et mises à jour en continu.
Les actions qui peuvent y être listées sont variées : intervention en réunion de service, séminaire par équipes, one-to-one avec une direction, communication classique… Il est possible d’être très créatif !
Quels retours d’expérience autour du plan d’engagement des parties prenantes ?
Dans le cadre d’une mission au sein d’un groupe français spécialisé dans la réparation automobile, nous avons structuré les chantiers du change et apporté les méthodologies et les outils adéquats.
Le plan d’engagement a été utilisé pour soutenir le projet de renouvellement de l’outil d’encaissement. Il leur a permis de cibler dans l’organisation les personnes qui avaient un intérêt autour du projet comme le contrôle de gestion alors même que ces dernières étaient assez éloignées du projet. Nous avons ainsi impliqué des équipes qui étaient en retrait et nous en avons fait des alliés précieux !
Téléchargez nos outils « Cartographie des parties prenantes » et « Plan d’engagement » en remplissant le formulaire ci dessous
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