Cabinet de management de transition

L’humain, clé de la réussite des missions de management de transition

Les crises et les impératifs d’agilité entraînent un besoin de mouvement au sein des entreprises. Le recours à des managers de transition se généralise ainsi de plus en plus. Cependant, le management de transition ne se résume pas à la seule gestion de crise, c’est aussi un levier de transformation.

Christophe Hermant, Consultant et Manager de l’Expérience Client chez Projexion, nous partage dans cette interview ses convictions et ses retours d’expérience tirés de ses missions de management de transition.

 

Comment présenterais-tu le management de transition ?

Dans la majorité des cas, la décision de faire appel à un manager de transition dépend de facteurs subis : directeur sur le départ, arrêt maladie prolongé… C’est une réponse à une situation de crise à laquelle l’organisation n’a pas la capacité de répondre avec les ressources internes. Sans manager de transition, la solution consiste à recruter dans l’urgence ou à donner plus de responsabilités aux autres managers, mais cela soulève alors des questions de ressources et de compétences.

C’est donc un dispositif temporaire pour un besoin très opérationnel. Je suis cependant persuadé qu’en plus de cet événement subi, c’est aussi l’opportunité d’injecter de la transformation !

Pour autant, les demandes de management de transition s’inscrivent essentiellement dans la continuité pour assurer le delivery day to day.

Dans quels contextes as-tu mené des missions de management transition ?

Dans les missions que j’ai menées, il y avait toujours une notion d’urgence et de temporalité, mais vécue différemment.

Le premier exemple est le plus classique. Un collaborateur quittait l’entreprise et le poste était difficile à remplacer. Il s’agissait d’assurer la continuité de service jusqu’à l’arrivée du remplaçant. La durée de la mission n’était pas définie précisément : c’est du management de transition agile. Les transformations sont menées par opportunité et par période itérative de 3 mois environ.

Dans le deuxième exemple, la mission de transition s’inscrivait en remplacement d’un congé maternité d’un an. C’est une absence longue, mais avec une durée définie. L’entreprise avait aussi identifié l’opportunité de faire grandir l’équipe. L’objectif était de rendre les collaborateurs plus autonomes. Cette mission s’inscrivait sur une durée et avec une cible précise : elle pouvait être traitée comme un projet avec un plan de transformation.

 

Cette mission s’est déroulée en trois phases : l’onboarding avec la personne sur le départ, le management pendant la période d’absence et la passation à son retour. En effet, le manager doit aussi s’adapter à l’évolution de l’équipe.

 

 

Comment perçois-tu l’évolution du management en entreprise ?

Les organisations sont en train de se transformer avec de moins en moins de managers hiérarchiques qui servent de courroie de transmission entre la haute direction et les collaborateurs. La tendance est au contraire d’avoir plus de managers en capacité de faire grandir leurs collaborateurs. C’est tout à fait en accord avec la citation Steve Jobs. « Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire; Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils puissent nous dire quoi faire. »

Face à cette transformation, de nombreux managers sont cependant à leurs postes car ils ont acquis une bonne compréhension des liens dans l’entreprise et car ils sont reconnus comme experts. En France, le management est malheureusement perçu de manière classique comme l’unique parcours de valorisation de carrière. C’est différent dans le monde anglo-saxon où l’expertise et le management sont deux parcours bien différents !

 

Les managers « experts » ont souvent une méthode de management de « sachant » c’est-à-dire qu’involontairement ils expliquent à leurs collaborateurs ce qu’ils doivent faire opérationnellement, ce qui freine leur évolution.

 

Faire appel à des managers de transition est alors l’occasion pour les entreprises de tester d’autres formes de management et de se remettre en cause.

 

Qu’est-ce qui fait pour toi la réussite des missions de management de transition, au niveau du manager mais aussi de l’environnement dans lequel il s’inscrit ?

Être habitué à créer rapidement du lien et à travailler dans des contextes différents est un prérequis pour le manager de transition. C’est pour cela que je suis convaincu qu’être consultant est un atout.

Créer des liens repose sur le fait de chercher à comprendre les collaborateurs, d’être exemplaire et cohérent entre les paroles et les actes. Les consultants arrivent aussi avec une culture du feedback qui permet de créer une relation de confiance.

Cet espace de confiance permet de faire passer des messages, même difficiles, mais toujours bienveillants. C’est une nécessité pour être en capacité de transformer et de faire adhérer l’équipe aux décisions.

 

Je suis convaincu que le manager de transition ne bâtit pas sa légitimité avec son équipe sur la connaissance de l’entreprise ou sur son expertise, mais sur la confiance qu’il arrive à créer.

 

Le manager de transition a aussi besoin de convictions fortes sur son management pour être crédible. J’ai ainsi défini mes propres principes : donner de la responsabilité aux collaborateurs, faire confiance tout en sachant qu’en tant que manager il faut définir le cadre, être confrontant mais avec bienveillance. Je défends aussi une vision déhiérarchisée des entreprises tout en ayant bien conscience que le contexte de l’organisation prime !

 

Au niveau de l’environnement dans lequel le manager de transition s’inscrit, son responsable hiérarchique doit être à l’aise avec la démarche. Il est un appui important car il y a toujours des personnes sur la défensive au sein de l’organisation.

Dans tous les cas, comprendre le contexte et la culture dans lesquels le manager de transition va s’inscrire est essentiel. Les facteurs sont multiples : secteur d’activité, type de hiérarchie, taille d’entreprise, service, personnalité du dirigeant… Plus le manager a d’expériences, plus rapidement il s’adapte à l’environnement et aux interlocuteurs.

 

Le management de transition IT n’est pas différent dans l’absolu, mais il faut prendre en compte que la population IT accorde traditionnellement une grande importance à l’expertise. Il est possible de mener une mission de transition sans expertise IT mais le manager va devoir très rapidement prouver aux équipes qu’il apporte des bénéfices concrets.

 

Le management de transition s’inscrit souvent dans des périodes difficiles. Quelle est alors la place de l’humain ?

En effet, le manager de transition a une mission à réaliser qui peut impliquer des choix et des conséquences d’un point de vue humain. Il est aussi mandaté pour porter des messages avec lesquels des personnes présentes depuis longtemps dans l’organisation auraient des difficultés.

Ce qui est important, c’est pour moi l’intégrité et l’authenticité. Il faut être bienveillant et accepter qu’en tant que manager de transition, on puisse être perçu négativement par certains collaborateurs.

 

Ma conviction, c’est que la solution n’est pas de se construire une « carapace » mais au contraire d’être pleinement connecté avec ses émotions pour pouvoir communiquer en toute transparence.

 

La transparence dans la relation avec les collaborateurs est à la fois la source de la confiance, de l’efficacité de la mission et de l’équilibre du manager de transition. Bienveillance n’est pas synonyme de gentillesse ! Biaiser la réalité, même pour l’adoucir est une erreur. Savoir confronter demande aussi du courage. Ce n’est pas du tout contradictoire avec le fait de créer des liens et une proximité pour comprendre les collaborateurs et rentrer dans leur zone d’évidence.

Le management humain, n’est-ce pas un terme de communiquant ? Il y a-t-il pour toi une vérité derrière ?

Oui, je suis convaincu que cela a énormément de sens !

 

Le management humain consiste à redonner à la dimension humaine toute sa place dans le management . Regarder des chiffres, des tableaux Excel, déplacer des tâches… c’est nécessaire mais ce n’est pas cela « manager ».

 

La dimension humaine a un vrai rôle à jouer dans la performance collective. Le management humain crée un espace relationnel qui fluidifie la communication. Dans les entreprises modernes, les rendements individuels sont déjà optimisés. Les leviers de valeur consistent à faire sauter les silos et les points d’incompréhension entre personnes, services ou niveaux hiérarchiques. La performance repose sur une organisation fluide !

 

Quels sont les outils et les méthodes que tu utilises dans tes missions de transition ?

Il y a ce que le métier de chef de projet  m’apporte pour le management d’équipe : construction de plannings, de plans de charge, de plans d’actions, arbitrage des risques… Avec une méthode adaptée comme DESC, le feedback devient un vrai levier de mise en confiance. Il faut qu’il soit constructif et non un jugement.

Il y a aussi toute ma boîte à outils du manager pour communiquer comme la PNL ou la CNV, ou pour savoir s’adapter au comportement des gens comme l’ennéagramme, le MBTI ou le DISC. Les accords toltèques sont pour moi un guide pour la posture et l’efficacité du manager de transition !

Le manager de transition doit aussi être persévérant et maîtriser son rapport au temps. J’ai toujours en tête le délai dont je dispose pour faire mes preuves. Je dois aussi savoir quand je bascule de la persévérance à l’obstination.

 

Et ce que je conseille de laisser de côté, c’est son ego ! L’apporter comme paramètre supplémentaire va compliquer la situation alors que le rôle du manager de transition est d’apporter de la performance à une équipe ou à une organisation.

 

Et pour conclure ?

Deux moteurs m’animent dans ce type de mission. Tout d’abord, avoir un impact même avec un passage sur une durée limitée. La deuxième est une conviction : je suis persuadé que la qualité des liens prévaut sur la qualité des individus. Bien organisé tu peux réussir de grandes choses !

Et s’il n’y avait qu’un mot pour faire réagir, ce serait Amour ! Pour être à sa place en tant que manager, il faut fondamentalement avoir de l’amour pour les gens. Avoir envie de les comprendre, de partager des acquis, des expériences, de créer un espace le plus efficace et confortable pour tous.

Et comme bienveillance, amour ne veut pas dire gentillesse !

 

Christophe Hermant, Manager de l'Expérience Client

Christophe Hermant

Leader de l’Expérience Client

 

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