Garantir la continuité opérationnelle et structurer une équipe Data grâce au management de transition

Le management de transition, qui consiste à  bénéficier, dans un délai court et pour une durée déterminée, de compétences managériales opérationnelles qualifiées pour faire face à des situations particulières connaît une forte croissance en France ces dernières années.  Chez Projexion, nos managers d’équipe sont régulièrement amenés à proposer d’allier expertise métier et compétences managériales pour répondre à des besoins de management de transition. Sandrine est consultante chez Projexion et leader de l’Offre Capital Humain. Dans cette interview, elle nous partage son expérience de Manager de transition d’une équipe Data Gouvernance chez un de nos clients,  organisme de crédit.  

Dans quel contexte as-tu été embarquée sur une mission de manager de transition d’une équipe Data ?

J’ai réalisé une mission de Data Steward dans cette entreprise pendant 18 mois, au sein du pôle “Gouvernance de la Donnée”. J’étais déjà bien intégrée à l’équipe Data et je connaissais le contexte organisationnel de mon client quand l’opportunité s’est présentée à moi.  Lorsque mon projet s’est terminé, ma responsable, qui souhaitait étoffer l’équipe Data et recruter un Manager pour la piloter , m’a proposé de l’accompagner dans ce projet de structuration de la Data Gouvernance en effectuant le management de transition.  Il s’agissait d’accompagner l’équipe et son évolution : c’était donc pour moi une réelle opportunité de mettre en pratique mes compétences managériales chez le client, au sein d’une équipe qu’il fallait par ailleurs faire grandir. Je pense que le fait d’être déjà embarquée sur les sujets Data de l’entreprise, dotée  des compétences requises en management et de surcroît bien imprégnée du contexte organisationnel a fait la différence.  

 

Quel était ton rôle au sein de ton équipe  ? Quel était le périmètre de ta mission ?

J’ai alors démarré cette mission, pleine d’enthousiasme à l’idée de pouvoir mettre en pratique, dans ce contexte, mes compétences managériales et humaines. J’ai travaillé sur  trois grands axes durant cette mission. Naturellement le management de l’équipe Data Gouvernance était au cœur de mon activité. Cette équipe était composée de 3 Data steward au début de ma mission puis est progressivement passée à 6 membres après recrutement. Le volet management comprenait : la  coordination d’équipe, l’accompagnement dans les projets (objectifs, priorisation, charges, appui), la facilitation de la prise de décision et la cohésion d’équipe. Un autre volet de ma mission consistait à coacher les membres de l’équipe Data Gouvernance. Il s’agissait d’accompagner leur montée en compétences en travaillant avec eux sur leur posture de Data steward dans l’entreprise , en apportant un “effet miroir” sur les situations, et en les responsabilisant dans leurs actions pour travailler sur l’affirmation de soi. Un 3ème axe portait sur l’organisation de l’équipe Data Gouvernance. Nous avons collectivement travaillé sur la revue des processus et des livrables associés, sur la sécurisation des compétences, sur la capitalisation des connaissances et sur la fluidification des intéractions avec les métiers dont l’IT. Qui dit management dit aussi recrutement. J’ai participé au recrutement des membres de mon équipe, dont une alternante. Chaque recrutement implique la rédaction d’une fiche de mission,  des entretiens, le partage des synthèses d’entretien, des débriefs avec les RH puis finalement l’arbitrage. Le recrutement de l’alternant m’a particulièrement marqué puisqu’il s’est réalisé au format job dating : 15 minutes par candidat sur une matinée, 5 min pour présenter la gouvernance de la donnée, notre rôle, nos activités, quel challenge ! C’était intense mais enrichissant!   

J’ai créé une réelle relation de proximité avec ma responsable hiérarchique, c’était à la fois valorisant et indispensable au bon déroulement de la mission !

Quels sont les facteurs clés de succès de ce type de mission structurante pour une entreprise?

Comme je le disais précédemment, c’est le lien avec ma cliente et N+1 qui s’est révélé être indispensable au bon déroulement de la mission. Au-delà  de la bonne entente et de notre capacité à travailler ensemble   la confiance mutuelle qui s’est installée entre nous a largement participé à la réussite de cette mission.  

Au-delà  de la bonne entente et de notre capacité à travailler ensemble, la confiance mutuelle qui s’est installée entre nous a largement participé à la réussite de cette mission!

  Le second facteur clé de succès est à mon sens la confiance au sein même de l’équipe. Il est primordial d’être à l’écoute des besoins et attentes pour montrer l’intérêt de travailler ensemble. Pour cela je prévoyais des réunions d’échange hebdomadaire avec chaque membre de l’équipe pour suivre les projets mais également notre relation. Il est important de créer du lien. Une réunion collective était également planifiée toutes les semaines pour partager de l’information et les situations. Montrer sa disponibilité et son ouverture permet ainsi d’instaurer cette relation de confiance à laquelle j’attache beaucoup d’importance. Une fois par mois, je leur proposais une séance collective plus longue pour travailler ensemble, traiter des sujets de fond et nous permettre de nous ressourcer. Pour moi le management c’est aussi savoir faire un pas de côté pour prendre de la hauteur, poser des questions ouvertes pour ouvrir les discussions, proposer des feedback ou encore des “ effets miroir “ pour faire grandir l’autre.   

A la question “Comment dois je procéder ?” je répondrai sans nul doute  “Et toi comment procéderais- tu ?

  Je suis convaincue qu’à plusieurs, il est plus aisé d’avancer et de s’interroger sur nos façons de procéder dans des contextes spécifiques. “Comment  devrais -je procéder dans tel contexte ?”, “Comment résoudre une difficulté rencontrée dans un contexte projet ?”. La prise de recul et l’effet miroir sont essentiels. J’étais parfois sollicité sur des sujets hors cadre professionnel, et c’est comme cela que je me suis rendue compte que la confiance était établie.   J’ai vraiment beaucoup aimé manager cette équipe, une équipe composée de belles personnes, c’était professionnellement et humainement très enrichissant. Finalement, une nouvelle organisation a été mise en place ce qui a conduit à diviser en deux l’équipe et ma mission s’est ainsi achevée au bout de 14 mois.  Je ne peux que dire merci pour cette aventure.  

 

Quelle est selon toi la différence entre management et coaching ?

De mon point de vue le management d’une équipe consiste à :

• Se connecter à l’autre
• Donner le sens et le cap
• Définir les objectifs personnels et collectifs de l’équipe 
• Mettre en place avec les collaborateurs le plan d’actions qui permettra de les atteindre
• Mesurer la performance et la non-performance d’un  point de vue économique et humain

A la différence, le coaching consiste à accompagner un individu ou un groupe d’individus dans le développement de son potentiel dans une logique d’accomplissement et de réalisation de soi. Un coaching intègre une dimension plus profonde dans la connexion à soi et dans la relation à nouer avec l’autre.   

Le coaching ne change pas les gens mais il leur donne les clés pour retrouver la sérénité au quotidien.

Deux points communs entre management et coaching que je privilégie, sont la connexion à l’autre et l’observation. Nous apprenons beaucoup des personnes en les observant, toutefois, il est important de se connecter à l’autre.  

Tout est une histoire de lien !

Qu’est ce que cette mission t’as apporté ? Qu’en as-tu retenu?

Cette mission m’a fait grandir et m’a enrichi à titre personnel. Au-delà du rôle, cela a renforcé ma maturité relationnelle et mes convictions sur le fait que l’humain est au cœur de l’organisation.  J’ai également grandi dans ma posture de manager. Le management chez Projexion est sensiblement différent car nous ne sommes pas toujours proches de nos consultants géographiquement parlant. Le management est basé sur une liberté cadrée, une autonomie et la confiance. J’ai au contraire découvert lors de cette mission de manager de transition une dimension plus opérationnelle, plus terrain. “Qu’as-tu prévu pour le prochain atelier ?“, “A quoi puis-je contribuer si je suis en sous-charge ?“, “Je me sens perdu, comment faire ?”, “Je ne me retrouve pas dans le poste, comment faire ?”.  J’ai également apprécié les activités liées au recrutement (interne ou externe) en interagissant avec les Talent Acquisitions, des cabinets de recrutement et des sociétés de prestation.  

Recruter pour son client implique de valoriser le poste et également l’organisation.

  Le recrutement m’a permis d’élargir mon réseau et de mieux comprendre les nouvelles attentes des candidats. De nos jours, ce point est essentiel si nous souhaitons attirer des talents. J’ai également développé une posture conseil et une relation privilégiée avec ma cliente. Cela m’a énormément apporté et je continue d’entretenir cette relation aujourd’hui.  

Quelle est la valeur ajoutée de Projexion dans des contextes de management de transition ?

Chez Projexion, nous disposons de profils manager seniors, spécialisés ou non dans des secteurs d’activités, ce qui nous permet de nous adapter aux contextes organisationnels de nos clients. Nos managers sont formés et donc en mesure d’assurer des missions de management de transition. De plus, nous favorisons les échanges et les retours d’expériences, ce qui permet à chacun de bénéficier des bonnes pratiques du collectif et de prendre du recul. La richesse des contextes et des missions nous permet de nous adapter facilement.   

De mon point de vue, dans “management de transition” le mot management est le mot primordial ! La data n’était pas mon domaine métier et pourtant j’ai pu réaliser cette mission avec sérénité et enthousiasme.  Un bon manager n’est ni un sachant, ni un expert. 

  Chez Projexion nous sommes en mesure de faire du management tant au niveau des directions métiers y compris la DSI que sur les fonctions supports.