Pourquoi et comment impliquer le management dans le change lors du déploiement d’un nouveau logiciel?

La transformation des SI est inéluctable et il s’agit d’un processus en perpétuel recommencement : son évolution n’en est qu’à ses débuts. Que ce soit une migration de SI, un déploiement de logiciel ou une évolution d’ERP, tout changement doit être accompagné. La conduite du changement est en effet un levier stratégique de performance pour les DSI et plus globalement pour les entreprises. Antoine est consultant en Change Management chez Projexion, il nous éclaire dans cette interview sur les impacts humains de l’implémentation d’un nouveau logiciel et sur le rôle de l’accompagnement au changement dans ce processus d’appropriation.

Quels sont les impacts humains lors du déploiement de nouveaux logiciels? 

Les impacts humains lors du déploiement d’un nouveau logiciel sont multiples: changement d’outil de travail, changement de processus, de méthodes et parfois même de collègues en cas de réorganisation. Cependant, l’appropriation des nouveaux outils ou des nouveaux  process est, selon moi, variable selon la culture de l’entreprise au sein de laquelle on intervient.  Je travaillais dans une agence digitale, et je me suis aperçu que certaines entreprises intègrent plus facilement le changement.  Ce sont celles qui disposent d’équipes bien imprégnées de la vision, de la stratégie , de la notion d’expérience client. En revanche, dans d’autres contextes je me suis retrouvé confronté à des entreprises sans culture du changement et sans prise en compte des besoins de l’utilisateur final. L’appropriation des nouveaux outils ou de toute modification de process est alors bien plus compliqué dans ce type d’environnement Je suis convaincu, que s’il n’y a pas d’accompagnement au changement, l’adoption de l’outil ne sera pas au rendez- vous. Les indicateurs d’adoption et d’utilisation ne seront pas ceux objectivés . Sur ce type de chantier la prise de recul est nécessaire sur le besoin de l’utilisateur final et la méthodologie de change à employer pour y répondre.

S’il n’y a pas d’accompagnement au changement, tu peux juste prier pour que le produit résolve le problème de l’utilisateur final !

Il est nécessaire d’anticiper par quels moyens on va adapter le produit au besoin de l’utilisateur final et non l’inverse. C’est ainsi que l’on pourra créer la confiance dans la solution que l’on déploie.

Il existe une sorte de tabou autour du fait que certaines personnes ne voudraient pas du produit, du logiciel implanté. Mais c’est normal que certaines personnes aient besoin de temps pour adopter des changements d’outil et d’organisation. L’équipe projet croit en la solution mais oublie parfois que certaines personnes n’ont pas le même niveau de connaissance sur la solution et seraient donc en mesure d’être légitimement réfractaires. Tout nouvel outil amène des changements de process. Il est nécessaire de les anticiper.   

Le changement ce n’est pas seulement l’outil, il est systémique et tous les éléments doivent être pris en compte!

  Le management du changement peut apparaître comme un frein aux projets mais le temps investi est indispensable car il favorise l’appropriation de la solution par la suite. La stratégie et les projets sont au cœur mais il ne faut pas oublier le volet  humain, qui  est indissociable autour du lancement d’un produit. Si les “Early adopter “ sont facilitateurs et peuvent  être des relais de conduite du changement au sein des équipes, la conduite du changement porte surtout sur les personnes qui vont créer de la résistance et freiner le changement . Elles doivent être embarquées pour être, in fine, convaincues des bénéfices du changement. Notre objectif est d’embarquer ces personnes qui hésitent et de les fédérer autour du projet.  

Créer l’enthousiasme autour d’un projet  puis communiquer sur cet enthousiasme : c’est le rôle d’un consultant change !

  Il existe généralement plusieurs phases dans la communication d’un chantier Change.  La première consiste à s’assurer que les collaborateurs et les parties prenantes ont bien compris la problématique de départ et que le projet et donc le changement s’inscrivent dans une stratégie . Dans un second temps on passe dans le “comment?”: Comment on va déployer la nouvelle solution, comment les utilisateurs s’en serviront. Leur métier changera, c’est indéniable, il s’agit là d’aider les personnes à se projeter.   

Côté formation on expliquera comment fonctionnera leur outil de demain, mais finalement la formation porte surtout sur “comment on utilisera le nouveau logiciel demain”

  La formation c’est l’occasion de travailler sur ce qui va changer, il faut que ce soient les utilisateurs qui définissent leurs nouveaux process.

D’un point de vue humain, quels sont les risques et les facteurs clés de succès à anticiper pour faciliter l’adoption d’un logiciel? 

Tout d’abord, j’insiste sur le fait que la phase d’étude d’impact doit être anticipée. Le cadrage du chantier d’accompagnement du changement de tout projet doit être réalisé en amont du démarrage. Si on se fie seulement aux freins identifiés par le chef de projet, il y a beaucoup de chance pour que de nouveaux freins à l’appropriation soient décelés lors du déploiement et là, c’est compliqué de rectifier le tir. Il faut donc avoir une vision d’ensemble dès le démarrage pour être exhaustif. Il est indispensable de bien cadrer pour identifier à quels endroits il va y avoir des réfractaires , qui ne vont pas adhérer et ensuite il faudra poser un cadre aux personnes réfractaires pour qu’elles comprennent que malgré leurs réticences, le changement surviendra. L’un des points clés est, à mon sens :  “Comment faire pour embarquer les managers intermédiaires? “ C’est eux qui vont accompagner le changement et faire adhérer les utilisateurs . En communiquant sur le changement auprès des  managers, on leur permet de mieux accompagner leurs équipes .

Les managers intermédiaires sont porteurs du projet ! Un projet sur lequel ils ont contribué et en lequel ils croient.

Parfois , il faut savoir faire bouger le périmètre du projet (ajout de fonctionnalité facilitante pour le manager par exemple) pour que les managers y trouvent aussi un intérêt . En ayant un intérêt on leur apporte de la  reconnaissance et de ce fait ils seront des ambassadeurs du changement auprès de leurs équipes.  Il ne faut jamais oublier qu’on a pas en face de nous un seul personae. Globalement voici comment se répartie notre population cible :

• Les utilisateurs convaincus, qui adoptent tout de suite le changement : 16%
• Ceux qui se posent des questions, auxquels il faudra “donner du sens “ pour les embarquer et les convaincre : 34%
• Ceux qui ont besoin de preuves et pour lesquels on choisira notamment de communiquer sur des Quick Wins : 34%
• Ceux qui sont réfractaires et auxquels il faudra  poser un cadre et leur faire comprendre que ça ne changera pas, il faudra accepter le changement :  16%

  Il est indispensable d’identifier les populations pour savoir à qui l’on s’adresse dès le démarrage. On peut ainsi adapter les communications aux différents profils. De mon point de vue, il  ne faut pas dépenser trop d’énergie pour essayer de convaincre les réfractaires par exemple. Ils ne sont pas représentatifs et demandent beaucoup d’efforts pour peu de résultats.   Autre risque lié à chaque changement : les rumeurs. Et notre rôle est de trouver comment créer des échanges pour répondre aux questions des futurs utilisateurs et couper court à ces rumeurs et bruits de couloirs . Pour cela il faut selon moi organiser des tables rondes, avec managers, utilisateurs et chefs de projets pour être en mesure de répondre à toutes les inquiétudes, toutes les questions, éclairer les zones un peu floues. Il est donc indispensable de maîtriser son plan de communication, d’engager les collaborateurs et de passer par des acteurs de confiance pour éviter les impacts non identifiés et les nouvelles résistances. Cela évitera également que les réfractaires n’embarquent les personnes positives et influentes ou encore que la majorité silencieuse ne parte. Il faut cependant  laisser le temps au temps … Dans un premier temps, il faudra rester observateur pour identifier les différents segments de population et ainsi mettre en place les ambassadeurs.  

Le but c’est que cela avance , mais pas trop vite ! Au rythme de l’être humain…

Comment, concrètement, cela se met en place en termes de méthodologie amont/pendant/aval et donc de conduite du changement ?

J’insiste sur le fait qu’il est nécessaire de bien tout organiser . Le chef de projet est toujours très optimiste et convaincu de son projet, il n’est pas toujours objectif. Il faut donc bien cadrer et analyser les impacts du changement en parallèle. Dans un second temps, il faut engager les managers intermédiaires qui seront des éléments clés. Il faut laisser de la place , leur laisser un pouvoir de décision. S’effacer pour que les managers puissent apporter leurs réponses quant à la méthode d’appropriation. Ils connaissent leurs équipes . Nous sommes là pour les accompagner au niveau méthodologique. Je préconiserai ensuite le déploiement par phase, sur des régions ou des magasins “test”, selon le secteur d’activité sur lequel on intervient. La méthode du POC (Proof of concept) permet de sécuriser le déploiement car les ajustements sont effectués en premier lieu sur un périmètre plus restreint. La solution cible est déployée sur l’ensemble du périmètre une fois qu’elle a fait ses preuves. Il faut effectuer ces  POC sur des environnement positifs pour communiquer autour des réussites.  

Célébrer et fêter le succès des POC est indispensable !

  Lors de la mise en production, il faudra avoir anticipé la mise en place des Key Change Indicators ou Indicateurs de déploiement ( abandon de l’ancienne solution, pourcentage d’utilisation, pourcentage de téléchargement, pourcentage de formations) pour mesurer la performance de nos actions. La période de double utilisation doit être la plus réduite possible pour faciliter le changement. Il ne faut pas oublier de communiquer sur les dates.   Après la mise en production, au démarrage du RUN, la performance sera réduite mais cette phase nous permettra également de travailler sur des sources d’optimisation avec les keys users. Les groupes pilote permettent de mettre en place des actions correctrices, pour accélérer l’adoption et améliorer la performance plus rapidement. C’est également à ce moment-là qu’il faudra remplacer les KCI (Key Change indicators) par les KPI et transmettre nos connaissances projets à l’équipe support qui sera en appui durant les premières semaines ou mois en fonction de l’ampleur du changement.

Qu’a tu retenu des tes différentes missions en accompagnement au changement ?

C’est la diversité humaine d’une entreprise qui fait sa richesse de mon point de vue, et c’est ce qui m’anime au quotidien. Mon but est de créer les conditions de succès d’un projet. C’est-à-dire anticiper ce qui peut marcher ou non, mettre les gens en condition de réussir. Il faut savoir accepter que tout ne va pas être facile. Il est nécessaire de prendre en compte les spécificités de chacun et la complexité humaine, prendre en compte la diversité des réactions possibles à un changement. On peut découvrir tous  niveaux de résilience différents et c’est normal . Ce n’est pas toujours aux utilisateurs de s’adapter, on doit prendre le temps de nous aussi de nous adapter , d’adapter le projet aux futurs utilisateurs.  Mon rôle est d’embarquer les gens, d’être le liant entre les personnes qui ont les idées et les personnes qui vont atteindre la performance. Mon énergie je la mets ici ! Souvent, quand les équipes commencent à performer, c’est le moment où je suis attiré vers d’autres projets !  

C’est la diversité humaine d’une entreprise qui fait sa richesse, on ne peut pas ne pas le prendre en compte quand on fait un changement!

 

Comment Projexion peut accompagner les projets de déploiement de logiciel, de changement d’ERP ou de transformation ?

Nos consultants en Change Management sont en mesure d’accompagner vos projets de transformation dès le cadrage du chantier d’accompagnement au changement, pour ensuite piloter et mettre en œuvre le changement et  accompagner le déploiement. Nous disposons également de compétences spécifiques en ingénierie pédagogique, en e-learning, ludo-pédagogie et digital learning pour accompagner les chantiers formations qui sont souvent décisifs dans l’appropriation de nouveaux outils.