Comment prendre conscience et accompagner le changement RH dans le cadre des transformations ?

On parle beaucoup de transformation organisationnelle, digitale… Quels sont pour vous les grands enjeux humains dans le cadre des transformations ?

Sandrine :

Pour moi, on a énormément utilisé le terme de « transformation digitale » . Maintenant, on commence à travailler sur la transformation organisationnelle, au niveau des services, des départements… Cependant, il est évident qu’on ne se préoccupe pas encore assez des hommes qui constituent ces équipes !

Avec la crise sanitaire, les individus se posent des questions de sens : métier, envie, désir ou rejet des nouveaux environnements de travail. Ainsi, les entreprises sont de plus en plus confrontées à des gens qui changent radicalement de métier ou reprennent des études ! Elles doivent prendre en main cet enjeu : la transformation de l’organisation ne peut se faire sans l’adhésion des personnes qui la composent, individuellement.

On dépasse donc la transformation organisationnelle pour atteindre le niveau de granularité de l’humain : au niveau de l’organisation, comment une personne au sein d’une équipe perçoit cette transformation, comment elle la projette à son niveau et dans son métier ? 

C’est l’équipe qui performe et qui facilite la transformation et son succès. Travailler sur l’humain implique d’aborder les problématiques organisationnelles au niveau de chaque manager, et de descendre sur la collaboration au sein de chaque équipe. Sans accompagnement, tout le monde n’appréhende pas la transformation de la même façon, ni même n’est aligné sur le sens et ce qu’on attend de lui !

 

La transformation se décline au niveau de chaque strate : l’individu, puis l’équipe, puis l’organisation.

 

Corentin :

Pour apporter un prisme complémentaire, on note des changements d’intérêt individuels en lien avec des évolutions de la société, ayant au cœur l’envie et la recherche de sens. Certaines personnes commencent à être plus au clair sur le pourquoi ils veulent du changement mais pas encore totalement sur le comment. Or, les transformations doivent être alignées sur le pourquoi, mais également sur le comment ! Aligner les enjeux individuels et les enjeux collectifs sur le comment, repose entre autres sur une montée en compétences, de l’accompagnement, de la formation… Et avec des modalités nouvelles associant présentiel et distanciel, du learning by doing, des formations en fil rouge…

 

Si on prend l’exemple des enjeux environnementaux qui poussent beaucoup de gens à questionner ce qu’ils recherchent dans leur travail : c’est suffisamment nouveau pour qu’il faille avancer par étape, en logique itérative.

 

Sandrine :

Pour rebondir, les managers sont majoritairement dans cette logique itérative de faire évoluer le geste, le métier au fur et à mesure, mais les directions générales se placent souvent sur le quoi : « quel est le métier de demain » ?  Il doit y avoir convergence entre les collaborateurs qui se posent des questions, veulent développer leur métier petit à petit, et la direction qui voit le quoi, la cible future.

Le digital a engendré une décentralisation des décisions. Quel a été l’impact du COVID sur les modes de management ?

Sandrine :

Je pense qu’il y a 2 contextes selon les personnes : celles pour lesquelles le COVID a peu changé les méthodes de travail et celles pour qui cela a été un bouleversement.  

Pour certains managers qui ont basculé sur du télétravail, cela a pu être perçu comme l’opportunité de manager différemment et donc une remise en question de leur style de management. Pour d’autres, c’est vécu comme une perte de pouvoir. En réaction, ils mettent en place des palliatifs pour garder le contrôle sur les personnes sans les voir au quotidien.

Plus on est dans un management collaboratif et participatif, plus c’est l’occasion d’aller un cran plus loin. Pour ceux qui sont dans le directif , la supervision, le micro-management, cela représente une perte de repère. Pourtant, c’est l’opportunité de prendre du recul. Regardez ce qui a évolué dans votre mode de management et ce qui a eu des impacts positifs ! Oui, vous avez perdu vos repères mais des choses se sont bien passées, intégrez-les donc au quotidien !

Chez certains clients, dès qu’on était en possibilité de revenir sur site, cela a été fait brutalement. Le risque est alors de perdre les bénéfices et les bonnes pratiques qui s’étaient mis en place.

 

Corentin : 

La période a amené un questionnement sur la mission de vie de chacun. Si cela est loin d’avoir apporté une réponse à chaque fois, cela a eu le mérite d’ouvrir le champ des possibles, en particulier au travers de son parcours et de sa montée en compétences. 

 

On a tous été forcés de travailler d’une manière différente, ce qui a remis de la lucidité sur les moteurs de chacun. Pourquoi je me lance dans tel projet ou telle activité chaque jour ?

 

Cela a bien sûr été perçu différemment selon les personnalités : certains en ont souffert car ils vont puiser leur énergie dans le collectif, mais ce fut également une motivation à plus d’autonomie.

Une conséquence au sein de l’entreprise, c’est qu’il y a un vrai dialogue à remettre en place entre le manager et le collaborateur, dans ce contexte d’équilibre présentiel / distanciel, sur ce qu’il veut conserver en termes d’autonomie et ce sur quoi il a besoin d’accompagnement pour l’inscrire dans son projet professionnel. Cela permet aussi de s’interroger sur le pourquoi et le comment de la montée en compétences.

 

Il faut être conscient que certains collaborateurs ont encore besoin d’être accompagnés sur le « comment ». Certains pensent qu’ils ont su gérer en autonomie, avec le COVID, la majorité des décisions et qu’ils peuvent continuer à être 100% autonome, mais, dans la réalité, l’accompagnement, au bon niveau, reste pertinent.

 

Pour les managers, c’est donc l’occasion de prendre du recul sur ce que les collaborateurs ont apprécié de faire en autonomie, et leurs besoins vis-à-vis du collectif. C’est une force de reconnaître « finalement, oui j’ai besoin de conserver de l’autonomie sur tel et tel points mais j’ai également besoin de vous, mon équipe, pour m’inscrire dans un collectif ». Il faut oser partager ce qu’on a creusé personnellement, les actions de montée en compétences qui ont été des 1ers jalons et peuvent ouvrir des idées sur le « pourquoi pas ». Le manager doit savoir maintenant regrouper les questionnements posés individuellement afin de travailler le comment : quel besoin d’accompagnement, quelle inscription dans le collectif… ?

Sandrine :

Prendre du recul au niveau de l’individu et de l’équipe est la clé pour ne pas retomber dans la routine, et ne pas non plus pousser les collaborateurs à en tirer des conclusions trop rapides et extrêmes. Cela sous-entend de savoir créer ces espaces d’échanges au niveau du management : c’est l’occasion de créer des rituels, des occasions d’échanger en dehors de l’opérationnel et du quotidien. En passant de l’individuel au collectif, on va créer quelque chose de précieux pour avancer ensemble dans cette période de changement et reconnecter les collaborateurs à l’entreprise.

 

Est-ce que cela renforce pour vous les besoins de leadership et de diversité dans les modalités de montée en compétences ?

Sandrine : Initialement, le manager était souvent un super expert qui montait d’un cran pour gérer une équipe. Maintenant, selon moi, il ne doit plus être le sachant, mais celui qui sait s’appuyer sur ceux qui savent et qui sait créer du lien au sein de l’équipe pour assurer la cohésion afin de permettre à chacun de se développer.

Personnellement, je suis actuellement Manager Data, je ne suis pas une experte et ce n’est pas sur ça que je suis attendue. Je dois apporter un effet miroir et des pistes de solutions en valorisant les expertises de l’équipe, aussi bien que faciliter le travailler ensemble. Le bon manager est celui qui a envie de travailler avec l’autre, de faire grandir l’individu et l’équipe. Tout le monde n’est pas fait pour être manager, et c’est encore plus le cas avec cette évolution des attentes vis-à-vis du management et du sens donné à sa carrière !

Corentin :

Plus que jamais, après une période de travail à distance, il y a un vrai soin à apporter à la relation. Comment créer ma relation de confiance avec mon manager, mes équipes projet ? . Comment travailler une forme de présence et d‘entraide malgré la distance ? Et prendre soin des relations, cela s’apprend ! Il y a des socles méthodologiques, des approches de learning by doing, de la confrontation avec ses pairs. 

Dans les parcours de formation aujourd’hui, il y a quand même un point d’accord : on ne peut plus se passer du distanciel car dans un certain nombre de cas, c’est compliqué de former en présentiel. A l’opposé il est difficile d’embarquer des personnes dans un parcours complet de montée en compétences s’il n’y a pas de présentiel et donc une dynamique participative plus forte. La formation doit pouvoir être accessible à tout moment dès l’arrivée du collaborateur, et compléter cela par des formations présentielles pour travailler en collaboration sur des sujets en mode projet, avec du serious game…

 

Il faut s’appuyer sur les deux forces : l’e-learning pour un accès à tout moment selon les besoins opérationnels, et ne pas être limité par le nombre d’apprenants, et des expériences de formation présentielle qui ont plus d’impacts sur les compétences et la posture.

 

La direction RH doit-elle être au centre de l’évolution de cette stratégie, de cette culture ? 

Sandrine :

Il faut une prise de conscience collégiale. La RH toute seule ne peut pas tout, mais il faut qu’elle devienne proactive sur ce sujet. Actuellement, elle s’occupe encore beaucoup de la gestion des problèmes a posteriori. Elle doit reprendre la main, créer la dynamique en cohésion avec les autres services de l’entreprise et accompagner le management et les collaborateurs. C’est ce qui garantira d’être cohérent par rapport aux promesses dans le processus de recrutement : toujours ce lien entre le quoi et le comment ! 

Dans les équipes, les managers ont souvent pris le lead sur les méthodes, et maintenant les RH reviennent au cœur du sujet. Comprendre les évolutions, comparer les pratiques avec la concurrence, évaluer les différentes méthodes et modes de fonctionnement… il y a beaucoup à construire !

Corentin :

Sur la transformation de la montée en compétences, je constate que l’accompagnement des managers est un vrai sujet de préoccupations des directions RH. Je n’ai pas en tête de contexte où cette transformation des RH est pilotée par une direction de la transformation. La RH est, pour moi, forcément au cœur du système et des prises de décisions.

 

Cela a été LE sujet de préoccupations chez de nombreux clients pendant cette période compliquée : comment accompagner les managers dans l’évolution de leurs rôles vis-à-vis des collaborateurs ?

 

La direction générale doit leur laisser suffisamment d’espace et de liberté d’actions pour obtenir des résultats concrets. Ce sont les DRH qui voient les chiffres des départs, les difficultés et les questions qui arrivent maintenant dans les processus de recrutement… 

Comment Projexion accompagne-t-il cette évolution des enjeux RH ? 

Sandrine :

Pour commencer, nous pouvons analyser le niveau de maturité de leur entreprise sur ce type de sujets : la vision des services des ressources humaines, la vision de la direction et la vision terrain par équipe sont loin d’être toujours alignées ! Est-on une entreprise où tous les acteurs ont envie de changer, d’aller vers plus de participatif, de digital… ? Ou a-t-on deux visions opposées ? On approfondit ainsi avec nos interlocuteurs cet état des lieux, et, ensuite, on travaille en collaboration la cible afin d’engager un élan au niveau de l’entreprise. Cet accompagnement est mené au niveau des RH (LIEN https://www.projexion.com/metier/conseil-rh/) bien sûr mais également des différentes strates du management.

L’étape suivante est de construire et mettre en œuvre des plans d’actions spécifiques. Contextualiser est essentiel : je ne crois pas du tout à des plans d’actions génériques ! 

Cela peut aussi nécessiter du coaching individuel de la direction et du management : tout le monde ne part pas du même endroit, et doit pourtant s’inscrire dans le prochain commun.

Corentin :

Une fois que cette cible est définie, il faut préparer la transformation étape par étape : cela va forcément impliquer un changement auprès des collaborateurs, des managers… il faut déployer des capacités d’accompagnement au changement (LIEN https://www.projexion.com/enjeux/accompagnement-changement/), et donc par exemple créer des processus de formation spécifiques suivant la cible.

Cela implique la création de parcours de formation dédiés souvent en blended learning pour concevoir des parcours multimodaux efficients, facilement déployables dans toute l’entreprise.

C’est un sujet qui nous passionne chez Projexion ! Nous avons une réelle envie d’accompagner ces projets-là et d’aider nos clients dans cette transformation de leur organisation et leurs méthodes de management. Nous sommes convaincus que cet accompagnement RH est maintenant une dimension essentielle pour les projets de transformation !