Méthodes, conseils et étapes pour mener efficacement une réorganisation de services… et la faire accepter !

La réorganisation de services est souvent un élément clé de la croissance et de l’adaptation des entreprises dans un environnement en constante évolution. Elle peut être impulsée par des impératifs stratégiques, des changements dans le paysage concurrentiel, par une incohérence managériale ou encore par la volonté d’améliorer l’efficacité opérationnelle et la satisfaction client.

Dans cette interview, Frédéric Garbez nous éclaire sur la réorganisation de services en nous relatant des expériences concrètes: des causes à la mise en œuvre, découvrez son rôle de manager de transition dans différents contextes organisationnels.

Quelles sont les causes principales qui poussent une direction à restructurer un service ou un département ?

A l’origine des restructurations de services ou de départements, il y a souvent des problèmes d’efficacité opérationnelle et de performance. Si le service concerné ne rend plus le service attendu et/ou n’atteint pas le niveau de production demandé, ou si le processus (formalisé ou non) n’est plus respecté. , il est nécessaire de revoir l’organisation de celui-ci.

Parfois il arrive également qu’un service soit impacté par une réorganisation globale, si les frontières des services sont modifiées. Il est alors indispensable de revoir l’organisation dans son ensemble pour optimiser la productivité des services. Enfin, il arrive également que suite à une fusion ou à un rachat, les modes de fonctionnement doivent être revus.

Quelles sont les différentes étapes pour mener une réorganisation de service (audit…) ?

La première étape consiste à identifier et  définir clairement les objectifs du service pour savoir à quoi la réorganisation doit répondre.

Dans un second temps, je m’attache à connaître les personnalités qui composent le service : quelles sont leurs compétences, leurs appétences ainsi que les intéractions du service avec le reste de l’organisation.

Après cet état des lieux, je m’attache à discerner les rôles et responsabilités à mettre en œuvre pour que l’activité soit optimale, pour permettre à chacun de s’épanouir dans son rôle, de comprendre pourquoi il fait son travail. Je cherche à mettre du sens.

Il est ensuite impératif de rendre concret la réorganisation en définissant les moyens nécessaires à mettre en œuvre pour permettre à chacun de réaliser sa mission (individuels et collectifs). Quand je parle moyens, je fais référence aux  outils , aux informations échangés avec d’autres services, aux moyens humains (recrutement ) , aux moyens de montée en compétences (formation, acculturation), notamment si on change les rôles et/ou les  habitudes des uns et des autres. 

Enfin arrive l’étape cruciale de la mise en place de la gouvernance au sein de l’équipe . Quels rituels doivent être mis en place ? À quelle fréquence ? Pour qui ?  Il faut également prévoir de potentiels points d’échange avec autres services en interactions, toujours dans une optique d’efficacité opérationnelle.

Quelle méthode mets-tu en place pour faire évoluer le fonctionnement de l’équipe et ses process internes ?

La première chose que je privilégie est l’échange . Échanger en premier lieu avec les responsables est indispensable pour connaître leurs attentes et les décliner en objectifs. Parallèlement, je crée des rencontres avec les membres de l’équipe pour connaître leur compréhension de la problématiques et leurs attentes vis-à-vis de  la réorganisation et du  manager de transition. 

On est parfois surpris par le décalage entre le management et  la vision opérationnelle !  

Dans un second temps, je mets ma casquette d’Architecte d’Entreprise et je modélise la cartographie des  capacités métiers de mon équipe, c’est-à-dire que je répond à la question : “Qu’est ce que mon équipe doit être capable de faire ?”. Cela me donne une base pour définir les rôles et responsabilités de chacun.

J’applique les principes d’Architecture d’Entreprise  pour définir les actions de management . 

J’utilise également l’analyse d’écarts, c’est-à-dire que je regarde ce qui doit être modifié pour que l’organisation fonctionne mieux demain.

L’architecture d’entreprise permet de définir comment les capacités métiers sont réalisées et comment l’information circule au sein de l’équipe et avec le reste de l’organisation.

Après avoir défini l’organisation cible, il s’agit de la mettre en place, avec les Ressources Humaines.

Puis on fait régulièrement un état des lieux pour regarder ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins bien, dans une logique d’amélioration continue.

Il arrive également qu’on choisisse de prévoir une réorganisation en plusieurs étapes (avec transfert de compétences progressif par exemple). Tout dépend de la problématique rencontrée et des moyens alloués.

Une autre étape importante repose donc sur l’évolution des rôles, responsabilités et processus inter-services. Pourrais-tu nous partager les enjeux et les méthodes que tu utilises ?

Le positionnement de l’équipe au sein de l’entreprise est un élément dont il faut tenir compte. Par exemple, on peut avoir une équipe Approvisionnement qui est devenue principalement exécutante  et ne prend plus part aux décisions stratégiques. Dans ce cas, il est important de comprendre les raisons de ce positionnement car il est certainement à l’origine des dysfonctionnements internes de l’équipe. En effet une équipe qui s’occupe des approvisionnements et qui porte la responsabilité des niveaux de stock et de la disponibilité des produits doit participer aux prises de décisions stratégiques de mon point de vue.

Il faut alors proposer de nouveaux process S&OP (Sales and operation planning)  et les piloter afin de remettre l’équipe à sa bonne place dans l’entreprise.  Pour établir ces nouveaux process, on passe alors par la définition des  entrants et sortants avec le reste de l’entreprise. L’enjeu est la maximisation de l’apport du service , et  cela responsabilise les membres de l’équipe au sein de l’entreprise. 

Je conseille de fonctionner systématiquement par itérations, car il faut amener le changement progressivement. En effet, il est nécessaire d’expliquer et de prendre le temps quand on travaille avec des ressources humaines. La cartographie des parties prenantes  aide à faire passer les messages, à accompagner le changement.

 

Sur quels leviers s’appuyer pour faire accepter la réorganisation du service ?

Je parlais tout à l’heure des attentes et des motivations personnelles des membres de l’équipe : c’est là l’élément principal dont il faut tenir compte, sans pour autant accéder à tout. Il est nécessaire d’expliquer où l’on va et pourquoi on procède comme cela.

Deuxième levier : Le reporting ! Il est indispensable de mettre en place des KPI et à minima un reporting pour fournir de la visibilité à l’équipe sur l’avancement. On se pose alors collégialement des questions autour des indicateurs à mettre en place pour  permettre de montrer à l’équipe que leur travail fonctionne et que la réorganisation fait évoluer leur performance.

J’ajouterai que fournir des objectifs clairs et communs à l’équipe permet de les fédérer autour du projet. Dans un second temps il faudra les décliner en objectifs individuels pour donner un cap, un but opérationnel sans pour autant parler salaire et rémunération. Les objectifs servent à opérationnaliser la réorganisation : en quoi l’atteinte des objectifs individuels va permettre d’améliorer les performances globales de l’équipe.

Enfin, il faut fournir des  explications : quels objectifs on vise avec cette organisation? Quels sont les impacts concrets sur leur travail et leurs tâches? Sur les interactions avec les autres services ? 

 La communication est indispensable au sein de l’équipe pour donner du sens au projet 

Pourquoi et comment s’assurer que les actions correspondent bien aux valeurs et à l’ADN de l’entreprise accompagnée ?

Si la réorganisation ne correspond pas à l’ADN de l’entreprise, ou même de l’équipe,  le rejet sera très rapide et violent. Quand un manager de transition arrive dans une entreprise dans le but de restructurer une équipe, il est  important, dans un premier temps,  de comprendre l’entité, et c’est encore plus valable quand il s’agit d’une PME.  Les valeurs sont partagées par les collaborateurs, il faut alors les comprendre pour que la réorganisation puisse être en adéquation avec ces valeurs.

Pour s’en assurer il ne faut pas hésiter à demander l’approbation du management et de l ’équipe et itérer sur l’organisation cible. S’il n’y a  pas de cogérance, la réorganisation est , de mon point de vue,  vouée à l’échec.

Pourrais-tu nous partager un exemple de réorganisation d’un service ?

Je suis intervenu au sein d’un service Supply. Ma mission consistait à récupérer une équipe qui avait eu un turn over important avec une  expérience de management douloureuse (ancien manager maladroit sans pourtant aucune volonté de malveillance) . Je suis intervenu en tant que manager de transition. Cette équipe ne répondait plus au niveau de performance attendu car il restait seulement trois personnes au lieu des cinq nécessaires pour un fonctionnement optimal et cohérent.

J’ai commencé par essayer de comprendre le pourquoi du dysfonctionnement : comment l’équipe en est  arrivée là ? pourquoi cela s’était mal passé au préalable ? Pour cela, j’ai réalisé une phase d’interviews des différentes parties prenantes de l’organisation : membres de l’équipe, managers et personnes interagissant avec ce service.

J’ai ensuite redéfini le rôle de l’équipe au sein de l’entreprise, en accord avec le Directeur des Opération, et les moyens humains nécessaires. J’ai donc lancé un plan de recrutement en collaboration avec le service RH de l’entreprise.. Deux nouveaux collaborateurs nous ont rejoints et j’ai alors pu répartir les tâches et revoir les  rôles, les responsabilités et la gouvernance suite à ces nouvelles arrivées.

La suite logique, dans le cadre d’un management de transition, c’est la relève. Ma mission était donc à ce moment-là de trouver un manager adéquat pour me remplacer et assurer le bon fonctionnement de l’équipe suite à cette réorganisation.

Mon objectif était d’apporter  de la cohérence et de la sérénité au sein d’une équipe, pour la mettre en condition de performance.

En quoi l’architecture d’entreprise apporte une vision différente sur ce type de mission ?

J’en ai déjà préalablement parlé en évoquant la cartographie, la modélisation des processus et l’analyse d’impacts. L’architecture d’entreprise est là pour aider à construire.

Cette discipline aide à formaliser les choses, à établir l’existant pour mieux définir une cible et donc à identifier les écarts entre les deux.

J’ai toujours appliqué les principes d’architecture, tant lors de mes missions d’architecte d’entreprise que lors de mes missions de manager de transition. En modélisant, l’architecture apporte un cadre méthodologique, cela fonctionne pour une  organisation des flux, de la donnée, mais également pour une organisation humaine..

Lorsque l’on est architecte d’entreprise, on s’aperçoit que la méthodologie est  un vrai apport pour des personnes moins habituées à travailler avec ces outils. Cela  favorise la compréhension et donc la communication au sein de l’équipe et de l’organisation dans son ensemble.

Quels sont les différents types d’intervention que Projexion peut proposer pour soutenir les réorganisations de services (audit, management de transition…)?

Pour aborder une problématique liée à la réorganisation de services, le plus simple est d’intervenir en tant que manager de transition, comme j’ai eu l’occasion de le faire à plusieurs reprises. La marge de manœuvre est plus importante, ce qui favorise l’efficacité du projet. L’objectif est de décider en accord avec le reste de l’entreprise et en accord avec l’ADN de l’entreprise. Le manager de transition a alors la liberté de mettre en place l’organisation qui lui semble la plus efficace, avec en tête que l’objectif est de recruter la personne qui nous succèdera , forcément ! 

Ce type d’intervention permet d’aller plus vite et de préparer le terrain pour le manager qui fonctionnera en amélioration continue dans un second temps.

Les consultants de Projexion peuvent également intervenir en audit et en accompagnement. Dans ce cas, ils interviennent avec un manager d’équipe en place. Notre rôle est alors d’aider en apportant nos compétences d’architectes d’entreprise, de manager et de consultant en organisation pour l’accompagner, l’aider à identifier les forces et faiblesses de son organisation et la cible qui en découle. Il faut l’aider à se poser les  bonnes  questions et potentiellement à apporter les réponses adéquates.

Projexion peut également intervenir en mettant en place un dispositif d’accompagnement au sein de l’équipe sans intervenir sur  la définition de l’organisation cible. On aide alors à la mise en œuvre, c’est-à-dire à  pourvoir des postes vacants. Nos consultants peuvent former et passer la main aux successeurs recrutés (dans des services Organisation  et DSI principalement car ce sont nos cœurs de métier).

Pour plus de renseignements, n’hésitez pas à contacter nos équipes, qui seront en mesure de répondre à vos problématiques.