Management humain et management humaniste

Si le concept n’est pas nouveau, c’est depuis peu que le capital humain est considéré comme le principal actif des entreprises. L’expérience collaborateur rejoint maintenant l’expérience client comme moyens de se différencier pour attirer des talents aussi bien que pour les fidéliser ou renforcer leur engagement. Ce changement s’inscrit dans une transformation de fond qui impacte les directions RH  mais aussi le management intermédiaire. Les équipes managériales ont de plus en plus conscience de leur rôle pour remettre de l’humain dans le management !

Pour prendre du recul sur ce concept de « management humain » , nous accueillons dans cette interview Christophe Hermant, Consultant et Manager de l’Expérience Client chez Projexion qui est aussi adhérent au réseau de progrès des managers Germe .

Pourquoi associer la dimension « humaine » au management. N’est-ce pas l’affaire de tous ?

Nous sommes obligés de les associer, car dans les dernières décennies une partie du management s’est déshumanisée. La politique de chiffres a poussé à appliquer des méthodes d’optimisation en se concentrant sur le pilotage de KPI liés à la production et à la supervision. Un management au fichier Excel en quelque sorte !

Au 20ème siècle, on est entré dans un mythe de la vélocité et de la technologie. Le taylorisme et le fordisme sont de bons exemples : on considérait qu’on pouvait découper n’importe quel processus en tâches individuelles, et qu’il suffisait d’optimiser les indicateurs de chaque partie du process. Ainsi, dans un certain nombre d’entreprises, on a oublié que ce sont des femmes et des hommes qui sont les vrais acteurs !

A cela s’est ajouté le développement des moyens techniques qui ont permis d’échanger avec des milliers de personnes. Le temps de la relation s’est fortement réduit en même tant que le nombre d’interactions s’est démultiplié. Par exemple, dans le monde des centres de contacts, on travaille sur le critère de la durée moyenne de traitement (DMT). Si c’est un enjeu, ne percevoir l’interaction que sous ce prisme est catastrophique pour l’expérience client. Il est de même pour l’expérience collaborateur : chercher à optimiser la durée des entretiens annuels et des échanges, c’est se tromper d’objectif.

 

Cela a rejailli sur d’autres dimensions. J’ai par exemple rencontré de nombreux chefs de projets qui pilotaient leurs projets par e-mail en perdant de vue l’essentiel de leur rôle.

 

La déshumanisation des activités a fait perdre le sens aux individus. Les risques psychosociaux en pleine explosion en sont une conséquence directe avec un impact très fort sur les performances des entreprises.

Dans ce contexte, ce sont les managers qui sont les principaux relais pour insuffler le changement et redonner du sens au travail. Le management humain prend alors tout son sens : il consiste à croire que l’activité repose avant tout sur les interactions entre les individus.

 

Le manager humain n’est-il pas associé à une nouvelle forme de paternalisme en entreprise ?

C’est un risque ! Cependant, ce n’est alors plus du management humain. Ce dernier cherche à rétablir un équilibre dans la relation entre deux adultes. Le manager humain ne prend en compte les informations personnelles que si elles sont mises sur la table par les collaborateurs eux-mêmes. Sinon la recherche délibérée de ces informations pourrait être vécue comme intrusive. Il doit néanmoins permettre de créer l’espace de confiance qui permet aux collaborateurs d’évoquer ces sujets s’ils permettent de progresser et de délivrer ensemble le maximum de performance.

C’est l’inverse du paternalisme où il y a une intrusion dans la vie privée des collaborateurs. Cela engendre une emprise par le manager. Par définition, le mode paternaliste n’est pas équilibré. C’est une relation de domination, de parent à enfant. Si elle n’est pas forcément malveillante, les deux interlocuteurs n’échangent pas d’égal à égal.

 

Concrètement, sur quoi repose le management humain ?

Le management humain ne consiste pas à appliquer un ensemble de méthodes théoriques. C’est avant tout un positionnement. Je vais partager ici quelques idées, sans chercher à faire une liste exhaustive.

Un premier aspect est d’avoir des rituels qui créent des sas d’étanchéité entre les problématiques afin de pouvoir se concentrer pleinement sur chaque sujet. Dans une réunion par exemple, on commence par un sas de décompression pour ne pas laisser de facteurs extérieurs perturber le déroulement.

De la même façon, le sas de sortie repose sur l’utilisation des feedbacks. Ce qui permet de progresser dans une relation, c’est de faire le « méta » de cette relation : échanger sur ce qui a été apprécié ou ce qui a dérangé, et les moyens d’évoluer. Systématiser les boucles de rétroaction est pour moi au cœur du management humain !

Prendre des décisions avec le principe d’assertivité semble une évidence, et pourtant, c’est loin d’être toujours correctement mis en application ! Le manager doit savoir affirmer ses convictions non pas contre, mais avec l’autre. Chacun peut donner son avis, et le désaccord est accepté : le manager n’a pas besoin de convaincre à tout prix. C’est ensuite au manager de savoir quand une décision doit être actée, de fixer le cap et de l’assumer, y compris quand il s’est trompé !

 

Nos différences peuvent-elles trouver un espace de compromis ?  Prenons une décision et faisons-le de manière humaine, sans se voiler la face.

 

Une autre idée essentielle du management humain, c’est de ne pas juger !  Le manager est là pour animer et décider. Il s’appuie sur ses capacités de logique mais ne porte pas de jugement de valeur : les actions des collaborateurs peuvent être conformes ou non au cadre défini, et il faut savoir en tirer des conséquences. C’est le jugement qui engendre le sentiment d’être méprisé, pas le fait d’être en désaccord.

Le dernier point est l’écoute active. Le manager humain doit écouter et poser des questions avec l’objectif de mieux comprendre la situation à la fin de chaque session.

 

Le manager doit être très minutieux sur la gestion du temps. C’est sinon c’est le temps des feedbacks qui est le premier à être laissé de côté alors qu’il est au cœur de la démarche !

 

Pour conclure, le manager humain a vocation à saisir chaque opportunité de progresser individuellement et collectivement.

Comment devenir un manager humain ? Par où commencer ?

Tu commences par explorer ta propre humanité ! J’ai la conviction depuis longtemps qu’on arrive à rentrer en relation avec l’autre quand on se connaît bien soi-même. Tout débute par comprendre ce qu’être un manager humaniste représente pour toi.

Mener cette exploration tout seul n’est pas évident. Je suis partisan de la confronter à d’autres personnes pour assembler sa propre définition. Pour ma part, je suis membre d’un groupe Germe depuis plusieurs années et je participe à la Fabrique du Changement. Rencontrer des formateurs m’a permis de partager de nouveaux angles de vue.

Progresser en tant que Manager Humain est à la frontière du professionnel et du personnel. Cela ne peut donc pas réussir si c’est imposé de l’extérieur : le premier pas doit avant tout venir de la personne. Progresser en tant que Manager Humain, c’est aussi aligner ses convictions, son discours, ses décisions !

 

Ce n’est pas en disposant du mode d’emploi que tu peux mener une réunion idéale. Tout comme la communication non verbale, ce que tu dis ne représente qu’une part infime de ce que tu transmets !

 

Le management humain est-il vraiment un levier de performance pour l’entreprise ?

Oui, et cela fait partie de nos convictions chez Projexion : l’efficience des entreprises  vient de la qualité des liens entre les individus qui la composent.

En extrapolant, il y a deux mouvements au sein de la société : ceux qui pensent que la technologie va toute résoudre à notre place, et qui n’accordent qu’une place limitée au rôle de l’humain. De l’autre, les personnes pour qui les humains et leurs interactions arrivent à déplacer des montagnes. J’adhère bien sûr à cette deuxième perspective !

Même si je n’ai pas de mesure exacte, c’est ma propre expérience qui me convainc de la performance apportée par cette approche. Il s’agit d’investir du temps en amont plutôt que d’être dans un mode curatif.

 

Combien de temps perdu pour rattraper des incompréhensions de collaborateurs ? Quel est l’impact d’une personne en burn-out ? Quel investissement est requis pour mettre en place des formations liées à la gestion des conflits, a posteriori ?

 

Cependant, il ne s’agit pas d’avoir une position caricaturale. Le manager humain doit être vigilant à tous les instants et se demander quand il bascule dans une dépense d’énergie inutile. Il y a un travail continu de remise en question : faut-il travailler différemment ? Est-ce que je tourne en rond ?

Une des clés de lecture est donc le temps. Le manager humain doit se définir un lieu et une durée, et faire du mieux possible dans cet espace-temps, en itérant pour s’améliorer. Le processus de management dépend énormément du contexte extérieur, il faut donc savoir évoluer !

Le Management humain ne fonctionne-t-il pas uniquement avec des équipes engagées et investies ?

Il y a en effet des organisations où cela sera plus facile. J’ai pourtant la conviction que dans toutes les organisations il y a des zones grises où il est possible d’investir le management humain. Le manager humain est un corporate hacker, aussi bien vis-à-vis de ses équipes que de son management !

Dans un contexte moins favorable, il faut bien comprendre que le management humain ne consiste pas à être gentil ! L’objectif final n’est pas de faire en sorte que tous les collaborateurs restent dans son équipe. Dans certaines situations, il doit reconnaître lorsque c’est le moment qu’un collaborateur quitte l’entreprise, et provoquer les choses. Savoir faire un pas de côté pour sortir de la relation individuelle et voir l’ensemble est alors important.

 

En tant que manager, c’est aussi de ta responsabilité d’ouvrir des espaces d’absence pour créer de l’aspiration pour des collaborateurs.

 

Comment Projexion accompagne les managers autour de cette dimension humaine ?

Le mandat donné par notre dirigeant est d’être un manager serviteur ! C’est ce qui permet à notre carrefour d’apprentissage d’être aussi dynamique.

En tant qu’organisation humaine, nous faisons des erreurs comme tous les humains, lors de périodes de stress intense par exemple. Même en ayant des convictions profondes, tu peux parfois sortir de ce management humain. On se rend alors compte des impacts négatifs et des coûts dus à cet écart ! Cela renforce alors encore plus notre cadre d’évidence.

Cet état d’esprit se matérialise aussi dans nos offres de formations qui sont construites autour de la dimension humaine. Cela rejaillit sur nos prestations : nous avons par exemple toujours vu le système d’information comme un outil au service des humains. Formation coaching, accompagnement, management de transition… l’humain est au cœur de toutes nos offres !

 

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Christophe Hermant, Manager de l'Expérience Client

Christophe Hermant

Leader de l’Expérience Client

 

 

Projexion est un collectif au service de vos projets de transformation.  Nous accompagnons nos clients au travers de missions variées : management de transition, gestion de projets, formations, architecture d’entreprise…

 

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