Retours d’expérience et conseils sur les missions d’audits organisationnels

En tant que consultante en organisation, Sandrine a évolué sur des projets transverses, au croisement de nombreuses dimensions : RH, métier, IT, data… Ce qui l’anime ? Prendre le prisme de l’humain, pour permettre à une organisation d’accomplir ses enjeux de demain.

Elle nous partage dans cette interview ses retours d’expérience sur la réalisation d’audits organisationnels, les missions qu’elle a menées dans l’optique de comprendre d’où on part pour mieux se préparer.

 

En quoi consiste concrètement un audit organisationnel, et quels sont les objectifs attendus ?

L’audit organisationnel a vocation à poser une évaluation, une photo, à un instant T d’une organisation pour identifier les axes à améliorer. Cependant, le terme « organisationnel » est à prendre au sens large et ne se limite pas à une dimension RH ou à un organigramme. Il englobe les processus, les rôles et les métiers, la dynamique et les interactions des équipes ainsi que les outils manipulés.

Quelles sont les forces de l’organisation ? Quels sont les axes d’amélioration ? Quels leviers sont à activer ? Comment les mettre en œuvre dans le temps et avec quelles ressources ?

L’objectif est de s’améliorer, soit de manière continue et opérationnelle, soit avec une évolution plus profonde de l’organisation. Dans ce deuxième cas, l’audit implique de proposer des scenarii d’organisation réalistes. Il s’agit, à un moment donné, d’identifier les préconisations à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis par la mise en place d’une nouvelle organisation. Il est donc important de poser clairement les objectifs visés par une nouvelle organisation.

Nous sommes convaincus qu’un audit n’a pas d’intérêt s’il se limite à un état des lieux. Sa valeur repose dans la construction d’une feuille de route sur les différentes dimensions, et ensuite sur la mise en mouvement pour piloter sa réalisation.

Dans certains cas, l’audit organisationnel peut avoir des répercussions sur la stratégie de l’entreprise voire même sur le repositionnement du business model de l’entreprise. La finalité de l’audit doit donc être posée et partagée avec l’ensemble des parties prenantes.

Quelles sont les étapes d’un audit organisationnel et la méthode généralement mise en place ?

Avant même le lancement de l’audit, il est essentiel de bien s’aligner sur le pourquoi et pour quoi. Que cherche-t-on à atteindre ? L’autre point clé est d’avoir une ou plusieurs personnes référentes qui seront les interlocuteurs privilégiés tout au long de la mission. Elles permettent aux consultants de se connecter avec les bonnes personnes, d’avoir une vision des différents contextes, de percevoir l’ambiance et la culture de l’entreprise.

Il est également primordial de communiquer sur cette mission et d’en expliquer le sens. Un audit est souvent mal connoté et son intérêt peut ne pas être compris.

La première étape est un état des lieux au travers d’interviews individuelles ou en groupe, basées sur une trame validée en amont. A noter que cette trame inclut le bien-être au travail. Nous préconisons chez Projexion de mener ces interviews en binôme afin de disposer de grilles de lecture complémentaires. Cela implique d’aller sur le terrain et de se connecter à chaque interlocuteur pour comprendre son quotidien. Typiquement, quelques questions types que je pose :« Avec qui interagissez-vous et comment ? Comment pourriez-vous faciliter votre travail quotidien ? Quelles sont vos forces ? »

La deuxième étape est la consolidation des interviews et leur analyse selon les objectifs du commanditaire. Les consultants réalisent une synthèse des interviews, en séparant les informations confidentielles. L’étude est portée par axe afin d’identifier les forces sur lesquelles capitaliser, les leviers d’amélioration ainsi que les freins et les irritants qui engendrent de la pénibilité, ralentissent la performance de l’entreprise ou posent des risques RH.

Dans notre mode opératoire, à partir du moment où nous avons une connexion avec notre interlocuteur, nous lui faisons confiance. Si 90% des personnes font ressortir un point similaire, il y a un point à creuser !

La 3ème étape est la restitution au CODIR ou au groupe décisionnaire afin de présenter un état des lieux de la situation globale. Nous repartons de la chaîne de valeurs de l’entreprise, et ouvrons sur des axes importants à mettre en lumière. Dans cette phase, la première présentation doit être visuelle pour avoir une vision d’ensemble. Nous utilisons, par exemple, le Speed Boat ou d’autres approches pour permettre à l’auditoire de se projeter, puis nous entrons dans un niveau de détails plus approfondi.

Cette démarche permet d’apporter des réponses à deux publics, un public qui a besoin d’une vue macro ainsi qu’un public qui a besoin d’une granularité plus fine.

En 4ème étape, après avoir partagé le constat, et si nous sommes dans une démarche d’amélioration continue, nous organisons les recommandations par axe (process, outils, RH, …). Il est important de les structurer dans la continuité de la présentation du constat afin de faciliter l’appropriation. Pour illustrer le type de recommandations, pour l’organisation RH, cela peut être le recrutement d’un manager ou la formation de telle équipe sur tel sujet. En termes d’outils, les recommandations peuvent par exemple porter sur l’automatisation d’une fonction, car elle requiert dans l’état des lieux de nombreux contrôles humains et est source d’erreur ou sur le besoin de transférer une donnée entre deux applications.

Au niveau des processus, nous avons par exemple rencontré le cas où chaque responsable de site lançait sa facturation manuellement. Pour gagner en efficacité, il avait été préconisé de centraliser le lancement des facturations à une date donnée pour un ensemble de contrats.

Pour cette 4ème étape, les conclusions de l’audit organisationnel sont parfois plus structurelles ?

En effet, parfois, les leviers ne reposent pas uniquement sur de l’amélioration continue. Un projet de transformation est alors nécessaire, car il faut aller plus loin, faire évoluer l’organisation et transformer les pratiques. Nous menons dans ce cas des ateliers pour aider à construire la nouvelle organisation au travers de scénarii d’organisation intégrant tous les inputs.

Nous co-construisons généralement avec l’équipe désignée par le commanditaire une cible puis nous la déclinons en 3 scenarii tangibles même si derrière plus d’une dizaine ont été étudiés ! Il peut arriver qu’un nouveau scénario émerge.

Une fois l’organisation cible définie, il est impératif de la jalonner dans le temps.

Si une équipe élargie chez le client souhaite participer, nous pouvons organiser des ateliers Lego Serious Play ou d’autres modes d’animation d’intelligence collective. Nous travaillons d’abord sur les rôles et responsabilités souhaités et, ensuite, sur les acteurs pouvant incarner ces rôles.

Dans ces projets de transformation, nous sommes convaincus que l’organisation ne se construit pas en une seule fois, mais par paliers. Il est essentiel d’identifier d’où on part et la cible à atteindre. Par rapport à cette trajectoire, nous identifions les étapes et le temps nécessaire selon les moyens dont l’organisation dispose. À chaque fois que les lignes bougent, il faut donner du sens et des explications, sur l’étape et sur la trajectoire !

Par exemple, mettre en place une nouvelle direction implique de recruter un manager et une équipe ainsi que des formations internes. Cela ne peut pas être mis en place immédiatement : l’organisation idéale est projetée et, ensuite, il faut être pragmatique selon les personnes dont on dispose en interne et les crans à franchir. S’il n’y a personne d’adéquat, et que le rôle est nécessaire, cela signifie alors qu’il faut recruter et anticiper en attendant une transition.

 

A ce moment-là, le projet de transformation est encore uniquement sur le papier. Sa mise en œuvre implique d’établir une feuille de route, d’informer les managers, de communiquer et de vérifier que les interlocuteurs concernés sont alignés. Le changement doit être accompagné !

Par la suite, sa réussite repose sur le pilotage du programme de transformation. Sans gestion de projet pour le mettre en mouvement, l’ensemble va rester statique.

Quels conseils pourrais-tu partager sur la réalisation d’un audit organisationnel et la mise en place des actions découlant de l’audit ?

Être au clair sur le « Pourquoi » de l’audit organisationnel ! Il ne faut pas d’objectifs cachés : tous les participants clés doivent être alignés… et prêts à accueillir un résultat et des préconisations correspondants à cette ambition. Cela requiert une prise de recul en amont pour s’accorder sur les enjeux de l’organisation au-delà de l’amélioration continue. Quelles sont les priorités ? Quelle stratégie en termes de développement de l’activité et de positionnement ?

Ensuite, les consultants qui réalisent l’audit doivent, selon moi, être en prise le plus possible avec l’organisation. Avoir un groupe de personnes référentes pour la mission facilite la compréhension du contexte et la connexion avec les personnes clés.

Et, dernier point que je souhaiterais souligner : la communication est impérative avant, pendant et après l’audit. Quand des consultants arrivent pour réaliser un audit, cela peut engendrer un souffle de panique s’il n’est pas adossé à des explications. Il faut communiquer au fur et à mesure sur le pourquoi et les premières conclusions. En aval, c’est bien sûr une des composantes clés de la conduite du changement.

L’audit organisationnel est souvent perçu négativement par les équipes auditées. Pourtant, c’est aussi l’occasion d’identifier et de valoriser les points forts de l’organisation !

 

Pourrais-tu nous présenter une mission d’audit organisationnel que tu as menée ?

L’objectif du dernier audit que j’ai réalisé était intégré à un programme de réflexion sur l’organisation de demain. Forcément, réfléchir au futur implique un état des lieux pour savoir d’où on part.

A la suite des interviews, nous avons déterminé que contrairement à ce qui était pressenti par le commanditaire, l’enjeu n’était pas au niveau des ressources humaines, mais des outils et des processus. L’organisation n’était pas assez outillée et les pratiques étaient disparates. Les processus étaient référencés… Mais pas assez mis en pratique !

Un retour d’expérience tiré de cette mission d’audit est que le client doit se laisser guider pour acquérir une autre vision de son organisation. Étudier avec un œil neuf des préconisations et des scénarii d’organisations demande de se mettre en position de recul. C’est bien sûr également le cas sur l’adéquation des personnes avec les nouveaux rôles de l’organisation cible. C’est une des difficultés et des facteurs de succès de ce type de mission !

 

Quels sont les atouts de Projexion pour mener ce type de mission d’audit ?

Nous avons une approche très pragmatique. Une étape centrale de notre démarche est de faire un état des lieux réaliste en allant sur le terrain rencontrer les équipes.

Les livrables que nous fournissons sont généralement une cartographie des processus et la criticité associée, un état des lieux sous format graphique, le document de synthèse comprenant les scénarii d’organisation et l’organisation cible, les référentiels d’actions de la feuille de route et les outils de pilotage du plan d’actions.

Quand on interviewe les personnes, il faut réussir à créer une relation de confiance. Ce sont elles les sachants et il faut faire sauter les barrières en prouvant notre intérêt pour leur métier.

Les retours d’expérience de nos consultants dans des missions variées nous offrent une capacité d’analyse transversale de l’organisation et permettent de faire bénéficier d’analogies. Nous pouvons nous adapter au contexte et travailler sur des dimensions d’outillage, de flux, de processus aussi bien que RH. Ces parallèles avec des situations vécues renforcent le pragmatisme des propositions à la suite de l’audit.

Et pour finir, Projexion, en tant que cabinet de conseil opérationnel, est en capacité d’aller jusqu’au bout de la démarche et à piloter la mise en œuvre de la feuille de route : mise en mouvement, accompagnement du changement, formation et gestion du projet.