Le chef de projet transverse, un acteur en évolution constante dans ses compétences et soft-skills

Grégoire est chef de projet confirmé et formateur. Son parcours s’est construit au fil de son envie de contribuer et d’être acteur dans les enjeux de transformations sociétales et environnementales, personnellement et professionnellement. Son rôle de manager de projets l’a ainsi amené à s’investir pour diminuer la consommation de ressources en lien avec les services achat, travailler autour de processus de digitalisation pour réduire les tâches sans valeur ajoutée des utilisateurs finaux, participer à des projets d’entreprises autour de la seconde main…

Dans cette interview, il nous partage ses convictions autour de la notion de transversalité des projets, et les spécificités des chefs de projets transverses. Qu’est-ce qui nous fait grandir en tant que chef de projet transverse chez Projexion ?

Peux-tu nous donner ta définition de ce qu’on appelle « un projet transversal » et des spécificités du chef de projet transverse ?

Au risque d’enfoncer une porte ouverte, un projet est transverse dès qu’il touche à plus d’un département de l’entreprise, à plusieurs zones géographiques ou entités d’une organisation. Si la plupart des projets sont transversaux, c’est loin d’être le prisme par lequel ils sont abordés ! Le projet est ainsi souvent mis en œuvre et piloté au travers du regard du service où il apporte le plus de valeur et où il a le plus d’impact.

Intégrer la dimension transverse d’un projet dans notre rôle de CdP, c’est faire en sorte de mettre en mouvement une diversité d’interlocuteurs avec des points de vue et des objectifs différents. Ces interlocuteurs ne communiquent pas forcément spontanément entre eux dans le cadre de leur mission dans l’entreprise et pourtant, ils vont devoir contribuer ensemble au sein d’une même équipe projet !

Quand ce prisme de transversalité est pris en compte, ces projets sont souvent portés par la DOSI (Direction opérationnelle des systèmes d’information), par une direction de la transformation ou plus rarement par les directions métiers si ce sont elles qui portent ce changement.

En tant que chef de projet transverse, il faut bien appréhender les enjeux de politique et de concurrence qu’il peut exister entre services ou entre personnalités ! 

Parmi les projets naturellements identifiés comme étant transverses, il y a un cas d’école : les projets stratégiques issues de la feuille de route portée par le comité de direction ou les actionnaires. A l’inverse, un “petit” projet dont le périmètre évolue largement peut déborder, avoir des impacts en dehors du périmètre initial et devenir transversal sans qu’il ait été dimensionné pour cela au lancement. Souvent, dans les projets transverses, on retrouve des rôles cachés qui peuvent agir à des moments que tu n’as pas anticipés… La zone d’adhérence est, en effet, plus forte ! S’en servir comme allié, comprendre leur rôle dans l’organisation et dans le projet, et les inclure dans le collectif font partie de mes bonnes pratiques. 

Qu’est ce qui gêne la prise en compte de cette transversalité dans l’entreprise ? Et qu’est-ce que cette transversalité des projets implique en termes de complexité ? 

Les organisations n’ont pas toutes la même maturité projet.
Les contextes défavorables sont nombreux : organisation silotée, expériences limitées de la coopération entre services ou faible incitation à la mobilités internes peuvent être de réels freins et rendre cette transversalité projet plus difficile.

Pour favoriser la coopération des parties prenantes, L’impact direct, c’est que nous devons identifier au plus tôt lorsqu’il n’y a pas d’alignement des objectifs de chaque service et de l’entreprise vis-à-vis du projet. Prendre du recul, et naviguer de la vision d’aigle aux détails n’est pas une perte de temps, c’est un prérequis !

Le manque d’alignement, lié souvent à la culture et à des objectifs différents, crée des biais sur la transmission des informations. C’est accentué par le fait que toi, en tant que chef de projet, tu rends compte à un commanditaire, qu’il soit métier ou IT. Ainsi, par exemple, à la suite d’une réunion d’arbitrage, la descente d’information auprès des acteurs de directions différentes peut engendrer des mauvaises interprétations,  en particulier sur le « pourquoi » des décisions.

Le triptyque très connu coût, qualité, délai revête aussi une tout autre importance, car sur chaque dimension la perception des services concernés et leurs priorités peuvent différer ! 

En termes d’implications, dans les projets transversaux, la multitude d’acteurs et des adhérences entre les projets augmentent fortement l’arrivée d’impondérables ! Savoir prévoir pour mieux accueillir l’imprévisible fait aussi partie des clés.

L’animation de comité de pilotage, peut également être plus complexe. Le syndrome HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) est directement un frein pour la transversalité : en tant que manager de projet transverse, il faut tendre vers le « une personne, une voix » et répartir les prises de parole. Avec la transversalité, la réponse se trouve souvent dans le collectif ! 

Cependant, il est intéressant d’avoir un sponsor fort, avec du leadership, capable d’amener à arbitrer des équipes avec des enjeux différents en réunion.

Quelles sont pour toi les compétence clés du chef de projet transverse ? 

Je vais partager mes convictions, sans ordre de priorité !

Avant tout, je parle moins de chef de projet transverse que de management transverse. Cette notion de management est encore plus pertinente en lien avec la transversalité : le Manager de projet transverse n’a pas un rôle de management hiérarchique ! Il doit faire en sorte que les interlocuteurs travaillent efficacement ensemble, les rendre responsables des actions qu’ils initient en tant que parties prenantes. Il ne fonctionne pas en revue des tâches, mais va partager ce qui a été fait et créer de la spontanéité dans la collaboration.

On retrouve des compétences attendues pour tout chef de projet, mais qui sont renforcées dans ce contexte transversal : la capacité à ne pas s’imposer pour laisser la parole aux experts par exemple. Cette écoute active est le meilleur moyen de comprendre les besoins, les formaliser, les valider avec l’écosystème du projet afin de s’assurer que tous les acteurs sont alignés. Elle va de pair avec l’humilité. 

Arriver avec tout son bagage de connaissances et dire qu’on a les solutions est contre-productif, encore plus dans les environnements multi-métiers. C’est le fait d’être externe, ton bon sens et ton pragmatisme qui permettent d’apporter un regard neuf et bienveillant… et facilitent la mise en mouvement ! Bien sûr, on peut partager des convictions, et l’expérience multi-secteurs et multi-métiers est un vrai atout pour faire des ponts et s’intégrer rapidement dans les différents environnements.

La seule expertise que le chef de projet transverse doit apporter, c’est ainsi l’organisation et la méthodologie. Si la démarche doit être partagée, par exemple lors du kick-off, selon moi, l’enjeu est d’embarquer les acteurs, par les forcer dans une méthodologie de manière verticale et descendante. Cela ne fonctionne pas sur le moyen terme. Il faut également faire preuve de flexibilité et savoir adapter son bagage méthodologique à la culture et les méthodes en place chez le client.

Et je conclus avec une dernière soft-skills : savoir entrer en contact et adapter son discours à son interlocuteur. Le manager de projet transverse va aussi bien échanger avec des personnes opérationnelles qu’avec de hauts responsables. Avoir de l’empathie, être réaliste, se mettre dans le référentiel d’évidence de son interlocuteur, comprendre ses difficultés sont le socle pour mettre en mouvement. 

Dans les projets transverses, savoir amener son interlocuteur à la décision, sans apporter ta solution est beaucoup plus efficace !

Plus personnellement, peux-tu partager des moments qui t’ont en particulier fait grandir en tant que manager transverse ? 

Comme l’humilité est selon moi un atout du chef de projet transverse, ce sont en premier les échecs que j’ai rencontrés qui m’ont fait grandir ! J’ai vécu plusieurs situations dans des projets clients, où je suis arrivé avec des convictions trop fortes, en étant sûr que cela allait fonctionner… et qui ne se sont jamais mises en œuvre car malgré toute ma méthodologie je n’ai pas su m’imprégner assez de l’environnement, des acteurs présents, et accueillir l’imprévu. Comprendre que mes certitudes pouvaient être des causes d’échecs a été un moment fondateur ! 

Au tout début, il y a eu la prise de conscience qu’en tant que chef de projet, tu es responsable que le projet avance, et donc qu’il y ait des prises de décision, même si ce n’est pas toi qui les prends. Dans le même ordre d’idées, j’ai passé une étape dans mon rôle quand j’ai compris que notre rôle était aussi notre capacité à nous extraire du quotidien et à faire fi du mode de fonctionnement en place pour partager des points de vue qui ne font pas toujours plaisir à entendre, mais font avancer le projet ! Exprimer un désaccord est plus facile quand on est externe, et c’est aussi ce qu’on attend de nous, dans la plupart des cas.

Lorsque mon commanditaire m’a dit : « Tu me déranges, car tu n’es pas d’accord avec moi, mais c’est ton rôle, cela me fait réfléchir. », j’ai compris que c’était l’un des meilleurs compliments que je pouvais recevoir en tant que chef de projet transverse !

Réaliser l’importance réelle des soft-skills a été une étape importante : la méthodologie projet la plus aboutie n’est rien si on ne sait pas développer une proximité avec les acteurs et savoir accéder aux informations et signaux faibles.  La qualité de l’information vient souvent de la sincérité de l’échange !

Mes missions m’ont aussi appris à me rendre visible : capter l’attention des personnes clés ne peut se faire par e-mail. J’ai découvert l’intérêt d’être présent dans les open-office plutôt que dans un bureau fermé ou de me positionner à la sortie de certaines salles de réunion… Avoir la simplicité de dire : je suis passé par là, on peut prendre un café rapidement pour discuter de ce sujet ?

Et le plus important, j’ai compris que le succès dans mes missions passait par le fait d’aller vers des missions qui ont vraiment du sens pour moi. Être convaincu du projet, réellement, est la meilleure manière de se l’approprier, de transmettre ses convictions et de mobiliser les énergies. Faire des convictions du client, les tiennes !

La transversalité des projets facilite-elle la montée vers des responsabilités plus larges, la direction de projets en particulier ?

Dans les projets transverses, tu touches différents métiers, tu acquiers un vocabulaire plus large, tu rencontres plus de personnes avec des schémas mentaux différents, et, souvent, tu travailles avec des personnes ayant de plus hautes responsabilités. Cet environnement plus large permet d’engranger plus d’expérience, plus rapidement. C’est donc un tremplin vers des fonctions de direction de projets, qui par nature sont plus transversales et diversifiées !

Chez Projexion, nous vivons cette transversalité dans les projets de nos clients, et en interne. Cela fait partie de notre ADN. Nous ne sommes pas structurés par Business Unit, il n’y a pas de cloison entre les domaines. Nous pouvons naviguer entre les différents terrains de jeux, et participer à la vie de l’entreprise et à son développement. Nos locaux sont pensés pour travailler ensemble et partager, nos offres sont co-construites par les consultants et ce sont eux qui mettent en œuvre le plan projets de l’entreprise !

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