Les enjeux techniques des migrations de data centers ne doivent pas masquer l’importance du pilotage projet !

La gestion des data centers n’est pas qu’une problématique IT pilotée par la DSI. Derrière la facette technique, les enjeux de disponibilité pour les métiers, de TCO, de développement de l’entreprise, de conformité réglementaire, de sécurité ou de RSE sont réels ! Dans le cadre de la migration de data centers, comment orchestrer alors le transfert des ressources tout en garantissant la continuité de l’activité ?

Si l’enjeu de réduction des risques est souvent prioritaire, le calendrier et l’implication des métiers ne doivent pas être négligés !

Dans cette interview, Léa Nguyen, consultante et chef de projet senior, nous partage ses convictions sur l’importance du pilotage projet dans les plans de migration de data centers, au travers d’un retour d’expérience concret.

Quel était le contexte de ce projet de migration de data centers ?

L’entreprise disposait de deux data centers vieillissants. La stratégie de notre client était de se concentrer sur les périmètres d’actions qui généraient vraiment de la valeur. Si, auparavant, ils géraient en interne l’infrastructure et les data centers, ils ont décidé d’externaliser tous les pans de services liés aux data centers : sécurité, hébergement… et de se focaliser sur le système d’information et la connaissance métier liée à la donnée.

Cette démarche d’externalisation a pour objectif de confier l’hébergement informatique à des professionnels du secteur. Le partenaire local apportait également une dimension RSE avec l’utilisation d’énergie propre pour alimenter les serveurs.

C’est cette stratégie d’externalisation qui a entraîné le besoin de déménager tous les composants logiques et physiques de ces deux data centers et de contractualiser avec des partenaires externes.

Avant de rentrer dans le projet de migration en tant que tel, peux-tu nous en dire plus sur cette stratégie et les changements organisationnels qu’elle impliquait ? 

Cette stratégie impliquait en effet des changements organisationnels et structurels au sein des équipes. Par le passé, une équipe indépendante gérait l’interface avec les demandes des utilisateurs des équipes métiers : mettre à jour les règles d’un firewall, acheter de nouvelles licences, faire évoluer les composants physiques… 

L’intégration de ce pan de compétences techniques au sein des équipes produits permettait que chaque équipe dispose d’une personne maîtrisant ces aspects techniques. Il s’agissait vraiment de réinjecter au cœur des équipes produits cette compétence transversale. Cela s’inscrivait dans une orientation agile et DevOps.

Cette démarche de gestion complètement verticalisée des composants techniques ne va pas sans soulever de questions. Par exemple, l’architecture du réseau LAN DC est complètement mutualisée pour tous les produits digitaux hébergés.

Comment cette mission d’accompagnement du plan de migration des data centers a été initiée et quelles étaient les parties prenantes ?

Le client a initialement commandé un audit projet. Le projet avait déjà démarré et une deadline était fixée afin de pouvoir décommissionner les deux data centers. Ils avaient vécu une première tentative de migration de deux serveurs qui s’était soldée par un échec. Ils ont ainsi réalisé qu’ils avaient besoin de compétences externes pour mener à bien le projet à la fois au niveau de l’expertise technique, et sur l’organisation du plan de migration. C’est un projet à part entière avec des enjeux de méthodologie, de bonnes pratiques et d’accompagnement du changement ! Suite à l’audit, nous sommes ainsi intervenus en binôme composé d’un architecte technique et moi-même sur le volet de la gestion de projet.

Deux types de profils étaient impliqués côté client. En premier lieu des personnes avec un profil très technique comme des administrateurs systèmes AS400. De l’autre côté, il y avait tous les décideurs et les responsables d’équipes qui permettaient de faire le lien avec les acteurs métier et utilisateurs. Les migrations ont en effet souvent lieu hors des heures ouvrées afin de limiter les impacts sur les utilisateurs. Les équipes métiers ont été impliquées dans le projet pour identifier les créneaux de migration appropriés, s’impliquer dans les tests de validation de bon fonctionnement, parfois aménager les horaires de travail. Les chefs d’équipes facilitent ainsi la recherche de personnes disponibles le jour J, pour les astreintes post-migration, mais également pour les tests pré et post-migration.

De nombreux partenaires externes étaient aussi concernés. Notre rôle était également de leur expliquer le projet et de les embarquer. 

Il y avait une obligation de résultat pour ce projet ! Respecter les exigences et les délais nécessitait d’engager toutes les parties prenantes et de leur faire comprendre l’importance du plan de migration.

Comment s’est déroulé ce projet de migration de data centers ? Quelles étaient les premières étapes ?

Il y a eu tout d’abord une phase d’onboarding, qui a duré quelques jours. Même si mon rôle n’était pas lié à l’expertise technique, il était essentiel pour m’intégrer que je monte en compétences sur l’écosystème, les grands principes techniques et que je m’imprègne du vocabulaire. C’est-à-dire pouvoir établir une communication fluide avec les équipes projets, comprendre la logique, le métier… sans forcément les maîtriser.

Pour être au rendez-vous, le pilotage implique, même sans prendre les décisions techniques, de pouvoir naviguer dans le jargon et de se connecter avec les experts. 

Ensuite, il y a eu une phase de transition d’environ un mois afin de se connecter et s’aligner avec le chef de projet interne. Il disposait de tout l’historique : bâtir une relation de confiance était un gage de succès évident. J’ai ainsi pu profiter de son expérience et m’appuyer sur lui pour identifier les bons interlocuteurs et passer les bons messages.

Nous avons ensemble établi un RACI clair. En tant qu’équipe de pilotage, cette phase d’alignement nous a permis de parler d’une même voix face aux décideurs, aux partenaires et aux collaborateurs internes.

En parallèle, nous avons construit un référentiel des éléments à migrer (matériel, partitions / serveurs virtuels, logiciels et instances …) et proposé une stratégie de migration et un macro-planning avec tous les lotissements de migration. En synthèse, nous devions passer d’un nombre de serveurs à migrer, à un plan de migration structuré ! Nous avons constitué des lots selon les dépendances entre les composants à migrer et les caractéristiques métiers et techniques des serveurs, puis organisé le plan en 13 migrations successives. Chacune était associée à une stratégie précise intégrant les personnes impliquées et le calendrier détaillé.

Ce plan de migration a été revu et challengé avec les experts pour vérifier la faisabilité, la cohérence et les adhérences qui pouvaient exister entre les serveurs ou les composants. 

Pour chacune des 13 migrations, nous débutions la préparation quatre semaines avant le jour J. Celle-ci incluait de nombreuses dimensions : communiquer avec les métiers, anticiper les impacts, valider les dates et les disponibilités avec les collaborateurs, se synchroniser avec les partenaires, animer les instances décisionnelles… Nous disposions ainsi d’un chronogramme très détaillé du quoi/quand/qui avec également une étape de GO / NO GO technique à J-3 avant la migration.

Après chaque migration, nous mettions systématiquement en place une surveillance au travers d’une astreinte de 24h.

Orchestrer efficacement cette succession de communications, d’actions et de vérifications est essentiel. Il ne faut pas se poser de questions le jour J, oublier une étape, rater une décision clé ou échouer à engager les parties prenantes.

Quelles instances avez-vous mises en place pour accompagner le plan de migration ?

Un enjeu était de ne pas épuiser les équipes, car chaque migration demande une implication très forte en termes de préparation, de migration effective et de suivi. Nous avons institué au départ un rythme d’une migration toutes les deux semaines, puis nous avons accéléré à deux migrations par semaine une fois l’expérience des premières migrations acquises. Les personnes impliquées ne travaillaient pas que sur notre projet. Donner du sens et reconnaître les efforts sont des clés de l’engagement !

Un comité projet global prenait place une fois par semaine en amont de la migration et était complété par des ateliers avec les experts. Durant le déroulé de la phase de migration, le comité projet a été transformé en comité de migration qui se focalisait essentiellement sur les actions de préparation des prochaines migrations. C’était l’occasion de passer en revue les check lists et de synchroniser les actions avec toutes les personnes impliquées avec des relectures du micro-planning.

En parallèle, nous avions toujours le comité de pilotage pour tenir au courant les décideurs et valoriser les efforts de l’équipe. Ensuite, pour chaque migration, nous organisions des points spécifiques, suivant la stratégie de migration et les spécificités techniques.

Après chaque migration, une phase de post-migration est prévue avec une réactivité importante de l’équipe projet pour traiter en priorité toutes remontées d’incidents de la part des équipes métiers impactées. Cette phase peut durer 24h ou 48h en fonction du périmètre impacté et de la complexité de la migration. 

La communication avait donc un rôle important dans ce projet de migration de data centers ?

Le besoin de communication était réel et les enjeux du projet commençaient à être très visibles auprès des décideurs. Créer un esprit d’équipe était indispensable… même sans avoir une équipe dédiée. Cette bulle projet repose sur la transparence des échanges, la valorisation des personnes impliquées et le fait d’apporter rapidement des solutions aux blocages. Au-delà, il s’agit de donner du sens et montrer comment les enjeux du projet s’inscrivent dans la stratégie globale de l’entreprise.

Nous avons ainsi proposé au chef de projet interne un plan de communication. Celui-ci impliquait une troisième personne de Projexion qui complétait ainsi notre dispositif alliant gestion de projet et expertise IT. Ce sont des compétences spécifiques : je savais le préconiser, pas le mettre en œuvre ! Ce plan structuré a pris la forme d’un flash report hebdomadaire (KPI, risques, chantiers et actions en cours…), d’un package de communication propre à chaque lot et d’une newsletter projet plus pédagogique. Expliquer les implications du projet était important pour sortir d’une vision purement technique. Cela reposait par exemple sur des interviews de leaders ou des explications sur les impacts métiers.

Oui, c’est un projet avec une forte composante technique. Pour autant, la gestion de projet et la communication sont des clés de succès et ne peuvent se résumer à des e-mails noyés dans la masse !

Pour conclure, qu’est-ce qui t’a intéressé dans cette mission de pilote du plan de migration des data centers ?

C’est le dispositif en trinôme avec deux autres intervenants Projexion ! C’est un projet qui requérait des expertises complémentaires entre connaissances techniques, méthodologie de gestion de projet et compétences liées à la communication. C’était l’occasion pour moi d’oser participer à un projet différent, mais en étant au sein d’une équipe.

Ce dispositif impliquait aussi de ne pas être seule aux commandes et de prendre en compte différents angles de vue. L’expérience a été très enrichissante et m’a permis de valider une démarche nouvelle ainsi que mes convictions sur la gestion de projet. Je ne me mets plus de limites en termes de domaines d’activité !

Quel que soit le contexte métier, si on écoute, on a des convictions, un bagage méthodologique de gestion de projet et qu’on peut s’appuyer sur des sponsors… toutes les portes sont ouvertes !

L’éventail de compétences et le carrefour d’apprentissage de Projexion apportent une vraie cohérence à ces dispositifs. Nous ne sommes plus limités dans les solutions à proposer aux clients selon leurs besoins. Combiner les expertises de notre cabinet peut s’avérer une véritable force pour répondre aux enjeux complexes de transformation de nos clients.

Projexion est un cabinet de conseil en transformation et en architecture des systèmes d’information. Nous mettons à votre disposition un collectif d’expertises qui regroupe des consultants avec des profils variés, en particulier autour de l’architecture IT, de la gestion de projets et de l’accompagnement au changement. Envie de découvrir nos offres pour intégrer les technologies comme leviers de transformation ?