Comment mener et réussir l’audit de sa fonction ressources humaines ? Et pour quels objectifs ?

Depuis quelques années, la perception des fonctions Ressources Humaines au sein des entreprises a énormément évolué. Autrefois support administratif, le service RH est aujourd’hui un vrai Business Partner. En tant que clé de voûte entre les collaborateurs, les managers et la stratégie de l’entreprise, le service RH se positionne comme acteur et collaborateur de la performance de l’entreprise.

Cependant, prendre pleinement ce rôle est complexe et nécessite souvent une nouvelle structuration des équipes et des métiers RH. C’est une évolution en profondeur du positionnement, de la posture interne, des relations au sein de l’organisation et des compétences. 

Comment prendre alors du recul sur sa fonction RH, ses missions, ses processus et périmètre d’intervention ? Comment un Audit de la fonction RH peut répondre à ces attentes? C’est le sujet de cet interview avec Bérangère, Consultant en organisation et management de projets RH chez Projexion !

Pour réussir ses missions, le service des ressources humaines doit s’approprier la stratégie d’entreprise.

A quoi sert un Audit de la fonction RH et pourquoi est-il intéressant pour une entreprise de lancer cette démarche ?

Réaliser un audit de la fonction RH va permettre à une entreprise de vérifier si son service RH répond aux exigences et attentes de ses clients, internes et externes, et des diverses parties prenantes.

Les Audits de la fonction RH se situent à 3 niveaux : 

• Audit de Conformité, permettant de vérifier que les pratiques et les politiques RH de l’entreprise respectent les lois, les règlements et les normes internes
• Audit d’efficacité, permettant d’Évaluer l’efficacité et l’efficience des processus RH pour améliorer la performance globale de la fonction RH.
• et Audit stratégique, pour cette fois analyser l’alignement des pratiques RH avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et leur impact à long terme.

En fonction des besoins de l’entreprise et des attentes, il est important de définir précisément la démarche et les enjeux de l’audit. 

Plusieurs contextes peuvent faire émerger la nécessité d’un audit de la fonction RH :

• L’arrivée d’ un/une DRH récemment nommé(e), qui souhaitera prendre conscience de l’organisation RH actuelle , d’en comprendre les forces et les limites.
• Une réorganisation ou croissance externe, où  l’audit RH va permettre de donner une cartographie à l’instant T, et évaluer la capacité de la fonction RH à répondre aux souhaits de développement stratégique de l’entreprise.
• Une transformation des métiers de l’entreprise, qui met sous tension et challenge les services RH historiques.

J’ai eu l’occasion d’accompagner une  entreprise de e-commerce en pleine transformation de ses métiers logistiques, passant de sites de préparation manuelle des commandes à des sites où la chaîne logistique a été complètement automatisée. 

Les équipes RH ont été contraintes de revoir complètement leur politique de recrutement et de gestion talents, afin d’attirer des nouveaux profils issus du monde de l’industrie, et d’école d’Ingénieurs afin d’apporter des compétences techniques et industrielles.

Il a alors été  nécessaire de poser une démarche RH dédiée via la réalisation d’un Design d’Organisation : design organisationnel, recrutement, montée en compétences, accompagnement des collaborateurs… 

Dans ces cas de grande transformation des métiers et de la stratégie de l’entreprise, l’entreprise peut initier un audit RH afin d’optimiser son service RH pour qu’il soutienne la stratégie de l’entreprise.

Bien sûr, les déclencheurs sont aussi proactifs, à l’initiative de la direction comme la volonté de mesurer l’efficacité du département RH et d’améliorer sa performance en fonction des ambitions de l’entreprise.

Comment mettre en place concrètement un audit RH et quels sont les livrables et bénéfices à attendre ?

La toute première étape est de prendre conscience de la stratégie d’entreprise et de la feuille de route qu’elle s’est donnée.

Quelles sont les attentes de l’entreprise vis-à-vis du département RH actuellement et dans le futur ? Ce sont ces éléments qui vont pour nous définir le cadre de l’audit.

Le diagnostic ne doit pas être théorique mais confronté à la réalité et au contexte spécifique de l’entreprise.

Le diagnostic est ensuite réalisé périmètre par périmètre : administration du personnel, mobilité, recrutement, prospective métier et gestion des emplois, relation sociale et syndicale, baromètre social, politique de rémunération, gestion des talents et carrières individuelles, diversité & inclusion, formation. Nous réalisons des interviews des dirigeants et des équipes pour comprendre les forces et les dysfonctionnements de chaque périmètre RH au regard de la stratégie globale. 

Sur chacun de ces périmètres, le diagnostic va avoir pour 1er objectif de comprendre et modéliser les modes de fonctionnement et les processus en place. Deuxièmement, il va identifier dans quelle mesure chaque activité sert la stratégie d’entreprise et répond aux attentes de clients internes, et dans quelle mesure elle doit évoluer (performance, intérêt…). Les dimensions analysées vont des process, du Système d’Information, des modes de communication, de la transversalité, des pratiques managériales à l’expérience collaborateur.

La politique de recrutement me permet-elle d’accélérer l’acquisition des compétences nouvelles requises pour notre nouveau marché ? La politique de rémunération me permet-elle d’attirer les talents comparativement avec vos concurrents ? Les questions à poser dépendent du contexte spécifique de chaque organisation ! 

Certains livrables sont des documents de travail comme la cartographie des processus RH ou la cartographie des risques RH. Le plus important est cependant pour nous le livrable de préconisations, directement connecté aux attentes identifiées en début d’audit: projets à lancer, communication, formation et accompagnement spécifique, évolution des process et des macro-activités. Il est associé à la feuille de route et d’accompagnement.

Ces préconisations sont ensuite discutées en atelier car ce sont des choix RH autant que relevant de la stratégie d’entreprise. Les ateliers sont aussi l’occasion d’identifier comment concrètement enclencher le changement et soutenir la fonction RH dans son évolution. 

Se confronter au terrain permet d’identifier la différence entre les process imaginés et la réalité de leur application. Le processus de recrutement et d’onboarding est souvent un très bon exemple de ce décalage !

Comment évaluer la performance de la Fonction RH ?  

La performance de la Fonction RH réside évidemment, comme tout département de l’entreprise, dans sa capacité à répondre aux attentes de ses clients internes (dirigeants, salariés, managers, représentants du personnel).

Repenser la fonction de son département RH implique de définir ses objectifs et donc déterminer comment ré-évaluer sa performance. 

La performance se mesure et se compare sur chaque périmètre : taux d’accident du travail, absentéisme, turnover, temps de productivité, niveau de satisfaction, capacité à pourvoir les postes selon les demandes ainsi que le ratio interne/cabinet de recrutement.

De plus en plus, l’efficacité s’évalue également en termes d’impact sur les indicateurs macro car le service RH est maintenant connecté à ces enjeux : chiffres d’affaires, rentabilité, évolution des effectifs. La question est alors de mesurer comment le service RH participe aux indicateurs de l’entreprise.

Comment Projexion accompagne les organisations dans l’audit de leur service RH ?

Nous sommes convaincus que l’audit RH ne doit pas être réalisé en comparaison par rapport au marché, ou à un cadre prédéfini mais bien en fonction de problématiques internes à l’entreprise.

Nous sommes un cabinet de conseil et d’accompagnement à taille humaine. Nous ne déroulons pas une méthodologie préconçue et des conseils sur étagère. Notre démarche de diagnostic est avant tout structurée sur la compréhension détaillée du contexte de l’entreprise, sa réalité terrain, son ADN et ses enjeux. Nous cherchons à apporter des préconisations concrètes, pragmatiques et réellement déployables !

Cette approche est aussi renforcée par notre capacité à accompagner la mise en place de la feuille de route d’évolution du service. Nous avons donc dans de nombreuses missions la responsabilité de déployer ce que nous avons préconisé !

Au moment même où nous travaillons sur l’analyse et le diagnostic, nous nous projetons dans la pertinence et la faisabilité réelle de nos propositions.