De la stratégie à la mise en œuvre, comment améliorer vos processus de relation client ?

Les processus de relation client existent depuis toujours. Ils ont bien sûr évolué au fur et à mesure des époques selon la culture et les capacités de production. Cette transformation s’est accélérée ces dernières années avec la digitalisation et les technologies permettant l’automatisation de certaines actions et la consolidation massive de données. Cependant, au-delà des outils, ce sont aussi les usages qui sont bouleversés avec la recherche de personnalisation, l’identification à la marque, ou la capacité d’accéder et de comparer des volumes énormes de produits.

Pour prendre du recul sur cette transformation et ses implications pour les marques, nous accueillons Xavier, porteur de l’offre Relation Client au sein de Projexion.

Qu’y a-t-il derrière la notion de processus de relation client ?

Il y a deux facettes : la construction du processus et son déroulé opérationnel. Au niveau de la construction du processus, on fait référence à la méthodologie qui sera adoptée.  Comment adapter le processus selon le canal de contact et le type de sollicitation ?  Quels sont les leviers d’une relation client efficace, pour mon entreprise ? Sur quelles étapes se concentre la valeur et comment séquencer le processus ?

La nature de la sollicitation n’est pas la même entre une personne qui appelle le call center pour une réclamation et une réponse d’un client sur un réseau social. Les attentes et donc les processus diffèrent.

S’il y a des gains d’efficacité au niveau de la réalisation opérationnelle de certaines étapes, le principal levier d’optimisation du processus repose sur sa construction.

Comment identifier les axes d’amélioration de la relation client ?

Comme souvent, tout commence par une prise de recul et une cartographie. L’entreprise va lister ses Buyer Personas, les customer journeys pour chacun et croiser cela avec les canaux et les points de contacts.

Une erreur classique est de siloter le customer journey par canal. Ce n’est pas parce qu’un client entre en contact avec l’entreprise par un DM (Direct Message) sur les réseaux sociaux, que l’entreprise ne peut pas donner suite par e-mail ou par téléphone. Il faut analyser de quelle manière et pourquoi les points de contacts sont utilisés par les clients, et comment se servir des canaux disponibles pour développer les interactions les plus adaptées.

Une fois cette cartographie réalisée, l’objectif est d’identifier tous les axes d’amélioration de la relation client. La réflexion se mène aussi bien en termes d’attentes des clients, de canaux, de messages que du niveau d’interaction souhaitée. Elle peut être poursuivie jusqu’aux outils qui vont permettre d’historiser les interactions ou d’automatiser des étapes.

Bien utilisées, certaines solutions CRM permettent par exemple lorsqu’une réclamation arrive au centre de relation client de se libérer de quasiment toutes les tâches sans valeur ajoutée : vérifier des adresses en comparant à la base clients, rechercher l’historique des transactions, générer un modèle de réponse e-mail… L’opérateur peut se concentrer ainsi sur le relationnel, c’est-à-dire les étapes où l’humain apporte le plus de valeur ajoutée.

Cependant, une erreur très courante est de penser que l’outil est la solution. C’est l’objectif qui compte ! Réduire une problématique à un logiciel, c’est penser que votre stratégie se limite à un outil. 

 

Dans ce cas, par où débuter sa démarche d’amélioration des processus de GRC ?

Le prérequis le plus évident pour améliorer la relation client, c’est de définir les objectifs à atteindre.Souhaites-tu vraiment créer un échange conversationnel ? Ton entreprise est-elle prête à mettre le client au centre de ton organisation ? Qu’est-ce qui va vraiment apporter de la valeur ? Nous avions d’ailleurs déjà abordé ce sujet dans notre article sur la différence entre le CRM et la CRM.

L’étape essentielle qui vient ensuite est de ne pas se tromper sur ton audience et ta cible. Pour améliorer le processus de relation client, encore faut-il avoir une vision claire et partagée de ses buyer personas. C’est seulement ainsi que l’entreprise pourra identifier les customer journeys dont l’optimisation apportera le plus de valeur.

Il existe souvent plusieurs parcours client par buyer personas : processus d’achat, de réclamation, service après-vente, fidélisation… Il faut donc appliquer le principe de Pareto pour débuter par les 20% d’interactions les plus importantes selon les objectifs à atteindre !

Cette réflexion est bien sûr multi-services. Suivant les départements de l’entreprise, la compréhension de chaque customer journey peut varier, et doit être mise en commun. Les customer journeys idéaux sont ensuite comparés aux processus existants. C’est cette comparaison qui va permettre d’identifier les axes d’amélioration prioritaires.

Pourrais-tu nous illustrer cette diversité des parcours clients et ce qu’elle implique ?

Bien sûr. Nous avons par exemple accompagné un industriel BtoB dans toute la phase d’identification des personas et la cartographie des parcours client.

Pour deux prospects, qui rentrent par un même point de contact, un formulaire sur le site web, et dont la sortie du processus est une proposition commerciale, le customer journey était complètement différent !

Dans le premier cas, c’est un client récurrent, qui achète des produits standards. Il maîtrise le processus industriel et connaît les produits. Son objectif est avant tout d’obtenir rapidement telle référence, à tel prix et avec tel niveau de service. Le processus jusqu’à l’envoi d’une proposition commerciale doit être simple, et le commercial a intérêt à entrer le plus tôt en contact pour négocier et clore l’affaire.

Dans le deuxième cas, c’est un nouveau prospect qui recherche des produits spécifiques et complexes. Une étape de qualification et de compréhension du besoin est nécessaire, et il faut l’accompagner sur le choix du produit : présentation de la gamme, envoi d’échantillons, assistance sur la mise à l’échelle… C’est seulement en bout de chaîne que le commercial va avancer sur une proposition chiffrée.

Sans rentrer dans le métier, par exemple d’un point de vue IT, on pourrait croire que c’est le même customer journey. Le point d’entrée, la demande, l’objectif sont les mêmes. La différence de durée moyenne de 14 jours d’un côté et de 250 jours de l’autre pourrait même être identifiée comme un point à corriger !

C’est donc bien la réflexion sur la valeur ajoutée perçue par chacun des personas qui permet de définir précisément les customer journeys et par conséquence comment améliorer réellement les processus de GRC. Les étapes différeront, les messages et les canaux aussi, et bien sûr leur modélisation dans les outils également !

Chercher à automatiser immédiatement les processus dans un logiciel CRM, c’est prendre le risque de le niveler par le bas ! L’entreprise passe alors à côté de ce qui fait sa force et sa richesse au niveau de son organisation et de ses produits.

Plusieurs clients peuvent entrer par un même point d’entrée sans que l’attente soit la même ! C’est pour cela que j’insiste : l’amélioration des processus de relation client repose avant tout sur une connaissance fine du marché et la capacité à faire remonter des informations des opérationnels et des métiers.

 

Les processus de relation client ont-ils fortement évolué ces dernières années ?

Oui, évidemment. C’est un constat incontestable.

Tout d’abord, la nature des interactions a changé. Les clients et les consommateurs ont maintenant l’habitude d’entrer en contact direct avec la marque. Nous sommes dans une ère de conversation ! Le discours descendant ne fonctionne plus.

Ensuite, les interactions se sont multipliées. Le volume à suivre a explosé. Et enfin, les lieux où les interactions se tiennent ne sont plus les mêmes.

Cela a plusieurs impacts sur le processus de relation client. Tout d’abord, les marques doivent avoir la capacité de traiter plus d’informations et plus vite, alors même que l’organisation derrière ne peut pas grandir de manière proportionnelle en ressources. Deux fois plus d’interactions ne signifie pas deux fois plus de personnes dans les call centers. Pour gagner en efficacité, il faut par exemple orienter les demandes vers une FAQ avant la mise en relation avec un conseiller, anticiper les demandes au travers d’un chatbot sur le site, orienter les appels avec un voicebot…

Les enjeux d’instantanéité sont aussi plus marqués. Il faut pouvoir s’adresser personnellement plus rapidement au client, et cela implique de l’identifier et de remonter les informations importantes immédiatement. Lorsqu’un client vient rapporter un achat réalisé le matin en magasin, et que le vendeur ne retrouve pas l’information, la perception est négative !

Les premiers outils de CRM étaient souvent liés aux systèmes de caisse ! En lien avec les cartes de fidélisation, ils permettaient de consulter ce que le client avait acheté par le passé. Le processus était avant tout concentré sur l’étape en magasin, face au vendeur.

Apporter de l’intelligence au processus de relation client repose maintenant en grande partie sur la capacité à enregistrer les interactions transactionnelles et relationnelles : le client peut-il être un ambassadeur ? Quels sont ses risques de passer à la concurrence ?

Cela soulève de vraies contraintes techniques pour stocker, centraliser, mettre en qualité et exploiter les données.  L’information doit être lisible, et pouvoir être restituée au bon service, selon le format adapté et au moment pertinent. Le marketing, le vendeur ou le call center n’ont pas besoin du même niveau d’information !

Comment les entreprises font-elles face à ces évolutions ?

La pression due à la diversification des parcours clients et l’augmentation du volume d’interactions a fait évoluer les offres logicielles des éditeurs.

Les outils se sont adaptés pour offrir des moyens techniques d’identifier et d’automatiser les tâches sans valeur ajoutée. Pour une réclamation client par exemple, 90% des tâches peuvent être automatisées afin que l’opérateur se concentre sur la validation et le relationnel.

Cependant, cette évolution associée à la diversification des buyer personas et des buyer journeys renforce encore plus le besoin d’étudier ses processus et son fonctionnement avec objectivité. Et donc de définir ses objectifs et prioriser les projets ! Si tu cherches à tout faire, sur tous les canaux, pour tous les buyer journeys, tu te noies vite dans des sujets qui n’ont pas de valeur.

A ce titre, j’ai l’exemple d’un magasin spécialisé dans le BTP. Ils ont décidé, pour améliorer leur processus de GRC, de digitaliser le processus complet de la commande au retrait. C’était sans compter sur le fait que leur organisation n’était pas du tout mature en termes de processus et que leurs clients professionnels se connectent peu à leur téléphone sur les chantiers. Finalement, optimiser l’aiguillage téléphonique du client vers le magasin le plus proche pour être directement en relation avec un vendeur a apporté beaucoup plus de valeur ! Dans le même ordre d’idée, l’ouverture de la cour des matériaux aux professionnels 30 min avant le grand public a eu un impact bénéfique important, pour un coût limité.

En prenant l’enjeu d’amélioration de la relation client uniquement du point de vue de l’outil ou des tendances digitales et IT, le projet est mené avec une vision de moyens, mais pas dans l’intérêt réel du client et de votre marque !

Quelles facettes des processus de relation client ont le plus fortement évolué ces dernières années ?

Les interactions clients après l’achat ont été révolutionnées par les nouveaux outils. On a vu apparaître des solutions dédiées avec des FAQ intelligentes, les chatbots ou l’intelligence artificielle pour catégoriser les réclamations et les orienter vers les bons services. Les canaux possibles pour déposer des demandes se sont aussi multipliés : téléphone, e-mail, formulaire web, message direct sur les réseaux sociaux…

Cette combinaison entre multiplication des canaux et intelligence artificielle a permis de personnaliser et d’automatiser les parcours clients selon l’origine de la réclamation, la catégorie du client et le type de besoin. Le système identifie par lui-même lorsque l’interaction humaine est nécessaire et permet de concentrer l’implication sur certaines étapes critiques. Il serait sinon impossible de gérer cette complexité, qui est pourtant une vraie source de valeur pour le client !

Avant l’achat, les évolutions ont aussi été très fortes.S’améliorer sur cette phase est à la fois essentiel mais aussi plus ardu. En effet, cela requiert d’avoir une compréhension très fine des besoins, des problématiques et des cycles d’achat des prospects. Leurs habitudes se sont transformées en profondeur : comparaison, personnalisation, importance des services associés aux produits et de la relation avec la marque…

Cela soulève de nouveaux enjeux pour les marques. Elles doivent être capables d’appréhender et d’utiliser des données chaudes et comportementales. Il faut pouvoir les catégoriser et les rattacher à des « micro-moments ». C’est cette capacité à identifier les points de bascule dans la relation qui est un levier de valeur différenciant ! Les entreprises doivent pouvoir identifier, analyser et réaliser des actions chirurgicales sur chacun de ces micro-moments.

Par exemple, un internaute réalise une recherche précise « marinière blanche et rouge taille M ». Bien sûr, il faut pouvoir lui pousser le bon produit, mais au travers de cette recherche détaillée, on peut déduire qu’il est dans un acte d’achat. Comment animer alors intelligemment ce visiteur ? Quels éléments vont permettre de le faire basculer de prospect à client ? Est-ce une remise effectuée au bon moment ? Suis-je suffisamment confiant dans mes produits pour le laisser s’en aller et le relancer par la suite avec une information adaptée ?

Auparavant, les CRM captaient surtout de la donnée froide comme l’identification des clients et de leurs transactions. Tout l’intérêt est maintenant de les consolider avec des données chaudes. Cela implique une vraie prise de recul sur ses objectifs, ses buyer personas et ses customer journeys. Cette réflexion doit ensuite s’accompagner d’une évolution des technologies utilisées afin de traiter immédiatement l’information, et d’y intégrer de l’automatisation intelligente.

L’élément clé, c’est donc cette capacité à enregistrer et consolider massivement la donnée, en tirer de l’intelligence en lien avec les parcours clients et les moyens d’y apporter de la valeur.

 

Projexion est un cabinet de conseil en relation client  et en transformation des organisations.

Nous vous accompagnons pour prendre du recul sur vos objectifs, vos buyer personas et customers journeys, vos processus de relation client ainsi que dans la mise en œuvre de l’organisation et des solutions appropriées.

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