Comment inscrire sa démarche CRM et l’optimisation de la relation client dans la stratégie globale de son entreprise ?

L’expérience client, c’est-à-dire l’ensemble des ressentis du client lors de son parcours, est depuis plusieurs années un enjeu de différenciation pour les entreprises. Cette notion atteint même le secteur public, pour qui la gestion de la relation usager (GRU) prend de plus en plus d’importance.

Cependant, cela n’a pas toujours été le cas ! La relation client s’est longtemps limitée à un échange simple entre un vendeur et un consommateur, lors de l’acte d’achat. Les entreprises ont ainsi encore des stades différents de maturité sur la relation client, et beaucoup sont en cours de transformation de leur organisation.

Pour en discuter et nous partager ses retours d’expérience terrain, nous accueillons Xavier, porteur de l’offre Relation Client au sein de Projexion.

La notion de « connaissance client » est au cœur des discours des entreprises depuis plusieurs années. Qu’est ce qui a selon toi fait cette bascule ?  

 

La première cause, c’est l’évolution du marché. D’une production de masse et donc de consommation de masse, nous sommes entrés dans une spécialisation par domaine avec une explosion de l’offre. Pour se différencier, il fallait personnaliser le plus possible les produits selon les besoins des consommateurs. Et pour personnaliser, il faut avant tout comprendre ce que le consommateur attend, donc le connaitre !

Cette différenciation repose aussi sur une personnalisation de la relation. Il est souvent plus facile pour une entreprise de personnaliser la relation plutôt que le produit. Les enseignes se sont donc mises à appliquer des recettes des commerces de proximité : le produit est le même, mais il n’est pas emballé de la même manière et pas avec le même sourire !

Une deuxième cause repose sur la transition d’une économie de biens à une économie de biens et de services. Les qualités intrinsèques d’un produit sont critiques, mais la différence vient aussi pour le consommateur de son identification à la marque et de la personnalisation de la relation. Le travail du conseiller en magasin doit par exemple aussi être véhiculé sur les autres canaux.

L’avènement du digital a bien sûr renforcé cette dimension en révolutionnant le comportement des consommateurs, en termes d’attente et de capacité à impacter la marque par leurs réactions.

 

Contrairement à ce qu’on entend parfois, c’est le pack « bien et services » que les consommateurs achètent, pas uniquement la relation. La relation client est un différenciateur… à qualité de produit égale ! 

 

On amalgame souvent CRM, relation client et connaissance client. Quels sont les liens entre ces différentes notions ? 

 

Sans faire un historique complet, je vais partager mon point de vue ! Dans beaucoup de situations, quand les entreprises identifient un besoin et s’intéressent à un sujet, les éditeurs et les ESN vont proposer une réponse en termes d’outils.

La relation client ne fait pas exception. Le CRM, au sens du logiciel de Customer Relationship Management, s’est ainsi imposé dans les discussions. C’est en partie justifié : l’intérêt de centraliser la connaissance des clients est une évidence et un support pour les organisations de plus en plus complexes. Il est en effet souvent difficile d’avoir une vision client partagée et homogène sans être biaisée par le point de vue de tel ou tel service (marketing, finance, vente…).

 

Ainsi, la première réponse à cet enjeu de relation client a été au travers de l’outil. LE CRM.

 

Cependant, quand on réduit une problématique à un outil, on se rend rapidement compte que la vision est déformée par les personnes qui ont créé l’outil. La réponse et la vision sont alors partielles.

Je distingue ainsi LE CRM de LA CRM, c’est-à-dire la discipline de gestion de la relation client qui vise à intégrer le client au cœur de la stratégie. C’est un champ d’expertise bien au-delà du logiciel ! Pour que les organisations appréhendent vraiment l’enjeu de la relation client il faut penser à l’objectif : avoir une vue partagée et consolidée des clients pour en tirer de la valeur. Cette valeur doit être définie, car elle peut varier selon l’entreprise : réduire le coût d’acquisition d’un client, maximiser le Customer LifeCycle Value… 

En fonction de ces objectifs, l’outillage, la méthodologie et l’organisation doivent s’adapter. Cette stratégie ne doit être déformée ni par l’outil, ni par le prisme d’un service ! IT, marketing, sales, finance, Service clients… tous les départements de l’entreprise sont concernés.

 

Les entreprises ont tendance à limiter la réponse à une solution fonctionnelle. Il faut inverser le point de vue : l’outil n’est que le support de la stratégie de l’entreprise !

Quels sont les facteurs clés de succès pour réussir sa démarche CRM ?

Le socle, c’est de ne pas se tromper d’objectif. La connaissance client peut être un gouffre sans fond en temps et en ressources.  Il faut identifier les axes de valeur et les priorités, et en fonction définir comment récupérer, consolider et exploiter la connaissance client. Si l’entreprise prend le mauvais prisme dès le départ, cela ne fonctionnera pas !

Parfois, avoir un objectif très opérationnel est un premier pas : diminuer le nombre de retours produit ou le volume d’interactions à la hotline, améliorer le Net Promoter Score (NPS)…

L’entreprise peut capter la meilleure donnée du monde, si elle ne sait pas quoi en faire, cela ne sert à rien !

Un autre facteur clé de succès, c’est d’avoir une vision partagée de la valeur que l’organisation peut tirer de la compréhension et de la connaissance du client. En plus de la définition de l’objectif, il faut ainsi s’assurer de sa transversalité et sa déclinaison par service. 

Un exemple très courant, c’est l’implémentation d’un outil CRM pour faciliter la gestion des contacts commerciaux. Outil qui n’est finalement jamais utilisé, car l’équipe commerciale n’y voit pas l’intérêt et ne saisit que partiellement les informations. 

Ensuite, il faut anticiper la stratégie de change management. Placer cette voie du client au cœur des différents services demande des moyens et représente un vrai projet de transformation ! Cela implique que la direction et des ambassadeurs participent à faire évoluer la culture de l’entreprise. Si ce n’est pas déjà le cas, installer une direction de la relation client permet d’incarner ce changement au travers d’une fonction bien identifiée.

Ces premières étapes doivent être menées sans se préoccuper de l’outillage et des aspects opérationnels ! Ensuite seulement, le projet d’amélioration de la relation va en effet s’appuyer sur un logiciel. Comme les personnes impliquées ont compris les objectifs, et l’intérêt de l’outil, elles vont rentrer dans un cercle vertueux.

 

Où en sont les entreprises sur ces sujets de relation client et de CRM ? Peux-tu nous partager des retours d’expérience sur des succès et des échecs ?

 

On peut se représenter la maturité des entreprises autour de la relation client sur un chemin qui va de la marque purement transactionnelle à la marque conversationnelle pour qui la connaissance client va engendrer de la préférence de marque, de la fidélisation, des clients ambassadeurs… Entre les deux, se retrouvent toutes les entreprises en train d’évoluer. Certaines sont tirées par leur solution CRM, d’autres par les concurrents, certaines par de vraies convictions !

 

J’ai l’exemple d’une entreprise de fournitures en BtoB très avancée dans la connaissance client. Ils ont réussi à installer un processus avec les clients pour coconstruire les produits. Cette collaboration se matérialise par une direction de la relation client qui a organisé en accord avec les responsables grands comptes des ateliers où participent un panel représentatif de clients et d’utilisateurs. En étant à l’écoute de leurs besoins, de comment ils travaillent, comment leur faciliter la vie… ils proposent un catalogue de produits personnalisés par client. Si tout n’est pas parfait, ils sont rentrés dans un processus de satisfaction clients où chaque année la qualité de la relation progresse. Cette promesse servicielle très forte sur le produit s’est construite grâce à une vraie conversation avec leurs clients.

Comme autre exemple, la direction d’une marque de prêt à porter, de part leur positionnement haut de gamme, souhaitait progresser rapidement sur l’expérience client digital. En magasin, les clients sont habitués à être reconnus et à ce qu’on leur propose une offre produit dédiée. Cette relation devait se retrouver sur les autres canaux.

Cependant, la stratégie de relation client s’est rapidement résumée à la mise en place d’une solution CRM sans avoir identifié au préalable ce qui pouvait faire sens pour le consommateur final ou les informations et processus nécessaires.

Une fois la solution choisie et l’intégration débutée, ils se sont rendu compte qu’un client ne signifiait pas la même chose entre le service e-commerce, le contrôle de gestion, le service client…. Tous les prismes ont été retranscrits dans l’outil, sans chercher à construire une vision partagée. Impossible de créer de la valeur avec l’outil : la base de données client était inexploitable, les informations ne pouvaient pas être restituées correctement aux différents services, le TCO était très élevé… Personne n’en tirait de la valeur, car il n’y avait pas eu de prise de recul en amont !

 

J’appuie donc à nouveau sur l’importance de bien cibler ces objectifs. Il n’est pas toujours nécessaire de chercher l’hyper-communication, mais la connaissance client est systématiquement présente. La meilleure stratégie de change management, c’est de prouver les gains. Initier un projet peut donc tout à fait débuter avec une vision orientée Retour Sur Investissement sur un périmètre bien défini.

J’ai l’exemple d’un projet qui a débuté par la mise en place d’un espace selfcare pour les clients. Ils avaient identifié que 60% des demandes qui arrivaient au call center étaient liées à de la re livraison. Le projet a permis de diminuer le nombre d’appels et de réorienter les conseillers sur de l’activité à plus forte valeur ajoutée. Ce fut un des investissements les plus vite rentabilisés de l’entreprise !

Justement, entre BtoC et BtoB quelles sont les différences vis-à-vis de la connaissance client ?

En BtoB, il y a toujours le niveau intermédiaire de l’entité entre vous et la connaissance du client final. Cette couche intermédiaire rend la démarche plus complexe. Il faut souvent s’intéresser à la fois aux attentes de l’entreprise cliente, mais aussi aux interlocuteurs en tant que personnes. Le service achat, logistique, marketing… n’auront pas les mêmes attentes. La vision est donc multi-facettes !

En BtoC, les méthodes pour acquérir des informations précises sont bien connues, maîtrisées et faciles à mettre en place. On se retrouve cependant dans la même problématique quand l’entreprise n’a pas accès directement au client final. C’est le cas lorsque l’entreprise vend au travers de distributeurs, de boutiques… Construire la connaissance client nécessite alors d’impliquer le réseau de distribution. Cependant, dans ce cas, en prenant du recul sur l’objectif, ce n’est peut-être pas tant la connaissance du client final qui importe mais la connaissance du distributeur pour les animer et leur donner envie de conseiller vos produits !

Pour conclure, nous n’avons que peu parlé de la notion d’expérience client. Elle disparaît malheureusement aussi lorsque les entreprises prennent le prisme du « CRM technique ». Pourtant, elle est essentielle dans la démarche de relation client ! Le customer journey, les maquettes du site, l’UX… et la stratégie de relation client doivent se nourrir mutuellement.

 

Xavier Lengellé
Consultant en organisation et management de projets

 

Projexion est un cabinet de conseil en relation client et en transformation. Notre collectif de consultants vous accompagne pour définir le parcours clients, aligner les ventes, le marketing et le service client, gouverner vos données ou choisir votre outil CRM !

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