Comment évoluer de Chef de Projet dans la finance à manager de projets transverses ?

Johan est le Manager de l’offre « Pilotage Transverse des Transformations » de Projexion. Cependant, cette transversalité n’a pas toujours été présente dans son parcours avec une première partie de vie professionnelle dans le domaine financier. Comment évolue-t-on alors d’une gestion de projets basée sur l’expertise à un management de projet transversal ? 

Retour sur un cheminement et des convictions basées sur l’expérience !

Comment te définirais-tu maintenant dans ton rôle de consultant en management et organisation ?

Comme un consultant épanoui ! J’ai la liberté de pouvoir choisir les missions clients et internes afin d’être en adéquation avec mon parcours et mes aspirations.  Depuis que j’ai rejoint Projexion, j’ai trouvé un environnement qui me fait grandir et me porte : j’apprends beaucoup au travers du carrefour d’apprentissage et des personnes que je croise. Pour l’anecdote, c’est ma femme qui me l’a fait remarquer en premier : il y a le Johan d’avant et le Johan de maintenant, après cette évolution vers le management de projets.

Je pense que c’est lié au fait que, même s’il y a une charge de travail importante, je n’ai pas cette fatigue engendrée par des projets peu motivants ou éloignés de mes envies.

Être épanoui en tant que consultant repose sur le fait de se reconnaître dans la posture et la remise en question que cela implique, et également l’adéquation de tes missions avec le parcours que tu projettes.

J’ai eu la chance d’arriver chez Projexion et de découvrir le métier de consultant, après 20 ans en interne. Ce fut un grand changement de métier, de posture et d’ouverture sur des environnements différents. Echanger, partager, prendre du plaisir avec le collectif de consultants a été d’une grande aide dans cette transition !

En effet, tu as commencé dans l’univers de la finance sur des postes avec une forte expertise métier. Sur quels types de projets intervenais-tu ?

J’ai indubitablement une première partie de parcours orienté dans la finance. Avec un DUT GEA option Gestion Comptable et Financière, j’étais destiné à faire de la comptabilité ! En arrivant en interne, dans mon premier poste, au sein d’une banque en ligne française, je faisais de la comptabilité pure.

Cependant, je me suis rapidement rendu compte que je n’étais pas à ma place dans l’opérationnel métier. Je réalisais beaucoup d’actions manuelles qui auraient pu être automatisées.

J’ai ainsi réalisé que beaucoup d’améliorations pouvaient être menées au niveau de la direction financière et j’ai rejoint l’équipe comptabilité analytique. La vision de la responsable de cette équipe – travailler et consolider la donnée pour faciliter son exploitation par tous les services – m’attirait.

Cette évolution m’a apporté ma première brique « projet transverse » : identifier les besoins des autres services, et définir comment leur apporter une solution la plus automatisée possible. Mon expertise métier m’a permis d’appréhender plus facilement les besoins et aussi de les retranscrire aux équipes IT. Le suivi du développement au niveau IT, les tests et le cadrage du projet ont très vite fait partie de mes activités. 

Dans un univers financier, il faut cadrer et avoir confiance dans les données ! La vérification, la garantie de la qualité et la mise en  place des contrôles automatisés sont essentiels. 

J’ai ainsi appris à interagir et à m’adapter à des métiers très variés : direction financière, services informatiques, directions métiers clientes… Tous les services qui consomment l’information que nous mettions à disposition.

Je suis ensuite sorti du scope de la comptabilité analytique pour intégrer le pôle outils comptables pour jouer un rôle d’ambassadeur afin de faire prendre conscience aux chefs de projets MOE et MOA qu’un projet n’a pas uniquement un impact dans la direction concernée, et touche également la finance.

Nous étions également conscient  que le logiciel de comptabilité vieillissait, et qu’une bascule vers un ERP devenait nécessaire ! J’ai sauté sur l’occasion et le travail préparatoire de migration a commencé : interviewer les utilisateurs pour comprendre leur quotidien, cadrer et décrire le besoin, sélectionner les fournisseurs, réaliser un POC… Un nouveau pas vers le management de projet !

Quelles compétences étaient nécessaires pour piloter ces projets ?

Le bagage métier facilite forcément la capacité à travailler et discuter avec les experts sur la dimension financière. Je sais les comprendre et reformuler les explications pour les services informatiques.

C’est toujours une vraie satisfaction quand notre interlocuteur nous dit : « Je comprends mieux l’enjeu métier et ses impacts maintenant ! »

Quant à la dimension projet et la posture du manager du projet, je les ai acquises au fil de l’eau. Elles ont été avant tout portées par l’envie de grandir, d’apprendre, d’être à l’écoute, de créer du lien… et de m’ouvrir des portes vers de nouvelles orientations de carrière !

Cependant, lorsque j’ai voulu me projeter à l’extérieur sur des missions de management de projet, j’ai été confronté à un discours très “scolaire” : « Vous avez une belle expertise, on comprend bien votre évolution, mais vous n’avez pas de diplôme de niveau Bac+5. ».  Ma rencontre avec Guillaume, le fondateur de Projexion, a alors ouvert une vraie opportunité : retourner sur les bancs de l’école pour une formation en gestion de projet, et faire ensuite la transition vers le métier de consultant au travers d’un stage chez Projexion pour poursuivre l’aventure.

A 40 ans, je suis ainsi entré à l’IAE Lille University School of Management, après une validation des acquis professionnels, pour réaliser ma dernière année de Master. Je remercie d’ailleurs Richard d’avoir pris le temps de m’accompagner dans les démarches administratives et la mise en relation avec le responsable de formation.

Pourquoi as-tu souhaité prendre du recul par rapport à l’expertise métier, pour aller vers un rôle de consultant en management et organisation ?

J’ai passé 20 ans au sein de la Direction financière, à faire beaucoup de projets Finance ou à impact dans la finance. Dire que j’avais fait le tour serait mentir, car c’est un sujet très large : j’avais avant tout le souhait d’entrer dans une deuxième vie professionnelle.

En débutant ma carrière de consultant en management de projet après cette formation, mon objectif était d’aller chercher de nouvelles expériences et missions dans d’autres secteurs et d’autres types de projets. C’était et c’est encore, l’envie de découvrir de nouveaux univers plutôt que de me diriger dans une direction précise en termes de domaines.

Le socle des compétences s’est ainsi déplacé de l’expertise financière vers le management d’équipe, la gestion et le pilotage budgétaire, la captation et la reformulation des besoins… ainsi que la capacité à faire du lien entre les différents prismes métiers, et à apporter de la transversalité aux projets !

Quelles sont les différences de compétences entre un rôle de CdP finance et un rôle plus transversal de consultant en organisation ? 

C’est tout d’abord une différence de posture. En tant que chef de projet “expert métier”, tu es plus à l’aise pour challenger le métier dans sa cible, car tu exploites tes retours d’expérience. En tant que consultant transverse, tu disposes d’un vernis de connaissances, plus étendue en termes de domaines, mais moins profonde en termes d’expertise métier. Elle est donc plus orientée sur les compétences de management de projet et la capacité à prendre du recul.

Ainsi, le chef de projet métier peut arriver avec une proposition de cible plus rapidement, mais en challengeant peut-être moins le besoin. Il y a une aspiration à être plus dans la direction que l’accompagnement.

C’est pourquoi je préfère utiliser le terme de manager de projets. Ne pas avoir cette expertise métier oblige à être dans le questionnement, la bonne compréhension du besoin et l’accompagnement des équipes. La démarche facilite également la prise de recul par rapport aux outils. C’est l’équipe métier qui a vocation selon moi à disposer de la compétence métier, pas le manager de projets. 

Quand on déroule un process, il est facile d’oublier les autres directions et de le voir par son prisme métier. Pourtant, les projets ont quasiment tous des impacts transverses.  Le manager de projets transverses doit pouvoir demander aux métiers : Y-a-t-il une autre voie possible ? Et passer d’un prisme métier à métierS (avec un S)!

Ainsi, quand j’explique le rôle d’un consultant en management de projet transverse, le retour des CdP est très souvent « Ah, mais, moi aussi, j’ai une dimension transverse dans mes projets ! ». En effet, en tant que consultant ou chef de projet, nous devons tous faire le lien avec d’autres directions. Le point essentiel ce n’est pas le périmètre du projet, mais le changement de posture du consultant/manager de projet et la prise de conscience forte des enjeux et des impacts sur les autres directions.

A titre d’exemple, quand on mène de la chefferie de projet sur un métier, c’est souvent qu’on souhaite apporter une expertise métier. Au contraire, quand un consultant rejoint l’offre Transverse chez Projexion, il a envie d’ouvrir le champ du possible sans se spécialiser, et de croiser ses retours d’expérience pour prendre de la hauteur.

Ainsi, il n’y a pas de bon ou mauvais choix, ou d’évolution systématique d’un rôle de chef de projet métier à manager de projet transverse. Cela dépend où l’on met le curseur de valeur entre expertise et management de projet. En tout cas, il est possible de passer de l’un à l’autre, mon parcours en est la preuve !

Dans quels cas le manager de projet transverse apporte le plus de valeur ?

Le client souhaite un pilote et un chef d’orchestre de son projet, et non quelqu’un dont le premier rôle va être de mettre les mains opérationnellement dans l’expertise métier. La réussite du projet requiert en premier lieu de mettre en route les bons acteurs aux bons moments et de savoir alerter.

Autre exemple,  quand un client a plusieurs sujets qui nécessitent un cadrage, le consultant va mener la mission, identifier les connexions entre les autres sujets, voire même identifier d’autres sujets annexes et proposer les dispositifs correspondants. Par sa transversalité, il va pouvoir continuer, ou non, d’intervenir dans la mise en œuvre selon les impératifs du client. C’est un vrai gage d’agilité !

C’est aussi faire le choix d’un intervenant qui a toujours envie de comprendre de nouveaux domaines, et de s’imprégner de nouveaux environnements. A aller chercher “le Pourquoi du Pourquoi du Pourquoi” pour ne pas survoler les problématiques, et ensuite identifier les bons acteurs !

Chez Projexion, l’empathie, l’écoute active et la capacité à créer des liens et engager font partie des compétences que nous considérons comme essentielles. Tout comme la conviction que ce n’est pas la hiérarchie qui facilite la mise en mouvement, mais la capacité à impulser et engager.

Chez Projexion, comment tu appréhendes ton rôle en tant que Manager de l’offre sur cette dimension transversale ?

L’offre « Pilotage Transverse des Transformations », c’est une grande porte d’entrée pour les clients et les candidats ! Pour les consultants, c’est la possibilité d’aller chercher des missions dans des univers variés et d’évoluer ensuite au contact des autres offres de Projexion.

Elle regroupe ainsi des consultants qui ont envie d’avoir des expériences différentes, et qui se laissent l’option, dans leur plan de vol, de pouvoir s’orienter vers des métiers, voire de créer une nouvelle offre si elle n’existe pas encore !

Depuis peu, les aspects RSE (responsabilité sociétale des entreprises) et STM (Sustainable Transition Management) sont de plus en plus présents. Plusieurs de nos clients embarquent d’ores et déjà ces dimensions dans leurs projets. Par définition, ce sont des sujets éminemment transverses !

Nous commençons, et nous devons accélérer, pour intégrer ces facettes dans les projets au même titre que la gestion de budget ou du planning. Elles impliquent que les projets s’imprègnent de la stratégie RSE et STM de l’entreprise, afin d’assurer la cohérence entre la communication corporate et la déclinaison opérationnelle. Cadrage, indicateurs, bilan projet, éléments de décision dans les CoPil : c’est une nouvelle facette à intégrer transversalement ! On parle, par exemple, avec raison de SROI ( Social Return on Investment). Ce qui est certain, c’est que cela va impacter la manière d’accompagner nos clients dans leurs projets et leurs stratégies !