Les retours d’expérience de nos consultants en organisation

Découvrez les points de vue et les retours d’expérience des consultants de notre cabinet de conseil en organisation et en transformation, autour de sujets très variés : système d’information, innovations, méthodes…

Le démarrage d’un projet ou d’une mission n’est pas toujours évident pour un consultant, surtout quand le projet est déjà initié.  Le lancement d’un projet qui permet de poser des bases solides, est parfois une étape à laquelle un consultant n’a pas la chance d’assister, il faut alors “prendre le train en marche” et faire preuve d’adaptabilité et de pragmatisme

Johan Simon, Consultant chez Projexion et Manager de l’Offre Transverse revient dans cette interview sur une expérience de démarrage de mission compliquée.

Comment réagir et adapter une posture de consultant quand on embarque dans un projet dont les développements ont déjà commencé? Comment réagir lors d’un démarrage de mission compliqué ? Comment garantir la réussite d’un projet qui rencontre des difficultés en termes de délais, de coût ou de qualité? Johan partage ici quelques conseils et bonnes pratiques susceptibles d’intéresser tout chef de projet plus ou moins aguerri ! 

Peux-tu nous expliquer le contexte de la mission sur laquelle tu es intervenu? 

Je suis intervenu récemment en tant que Product Owner Finance sur un projet lié à la détermination du taux de TVA dans le SI. Le cadrage du projet avait été effectué précédemment et les développements étaient en cours de finalisation. J’embarquais donc au moment du démarrage de la phase de tests. J’ai rapidement compris qu’il allait être compliqué d’embarquer « correctement » dans cette phase de projet. En effet, toute l’équipe projet avait la tête dans le guidon et peu de disponibilité pour m’accompagner dans mon intégration.

Pour me former et accélérer la montée en compétences, on m’a fourni l’ expression de besoin générale et les spécifications techniques du projet. Je ne connaissais pas l’outil et il m’a été difficile de prendre connaissance du sujet uniquement à partir de cette documentation. Nous avions convenu dès l’avant vente qu’une connaissance de l’outil n’était pas indispensable et que l’apprentissage de l’utilisation de l’ERP serait progressive. 

Mon démarrage de mission a été effectué à distance lors de la crise sanitaire et du confinement. Tous les paramètres n’étaient donc pas propice à un démarrage serein.

Quelles sont les difficultés rencontrées dans le cadre de ce démarrage de  mission ? 

Le projet devait remettre à plat la détermination de TVA, être en règle avec les administrations fiscales des différents pays. Il y avait de fortes attentes des sponsors sur ce projet et des interactions avec les différentes BU de l’entreprise.

La première difficulté que j’ai rencontrée était liée à un manque de disponibilité de l’équipe métier et une documentation projet plus technique que fonctionnelle. En effet, l’expression de besoin détaillée et le cahier des charges du projet étaient manquants. J’ai donc dû contribuer à la rédaction de la stratégie de test et du cahier de test sans ces éléments. Pour compenser j’ai utilisé les spécifications techniques détaillées mais ne connaissant pas l’outil, la tâche n’a pas été évidente. 

Au-delà de la montée en compétence sur le projet, l’environnement était complexe à différents niveaux: l’équipe au sein de laquelle je suis intervenue commençait à peine à poser une culture projet et un à se structurer pour le pilotage du portefeuille projets, la connaissance de l’ERP était nécessaire pour faciliter la compréhension de la problématique.

Je pense que le fait d’avoir eu un temps très court de passation au démarrage de ma mission est à l’origine de mes difficultés. Les autres Product Owner étant surchargés, ils n’ont pu m’accompagner au démarrage.

Par la suite, je me suis retrouvé en interaction avec les BU de l’entreprise mais la communication projet, n’ayant pas été effectuée en amont auprès de ces interlocuteurs, les échanges se sont avérés complexes.   

J’avais à ce stade, un sentiment d’isolement et il me semblait nécessaire de prendre du recul pour renverser rapidement la tendance.

Pourquoi le démarrage de mission est une phase décisive pour un consultant ?

Le démarrage de mission est une phase importante pour tout consultant. Tout comme le démarrage d’un projet finalement. Il nécessite d’être bien cadré pour maximiser les chances de réussite par la suite. Il est indispensable d’analyser le contexte, de prendre connaissance de l’organisation et du SI, de l’antériorité du projet et de rentrer en contact avec les parties prenantes de la mission. Toute cette prise de connaissance du contexte est très énergivore mais c’est un passage obligé et nous sommes conscients, en tant que consultant, des bénéfices que tous ces efforts de contextualisation apporteront par la suite. Dans le cas présent, par manque de documentation et de disponibilité des équipes, cette phase a été réduite et c’est à mon sens l’origine de la complexité de ce démarrage.

L’intégration est un des facteurs clé de succès pour réussir un démarrage de mission. Cela parait évident mais il me semble important de le rappeler!

Comment as tu réussi à rattraper ce démarrage de projet compliqué? Quels sont les leviers qui t’ont permis de renverser la tendance  ? 

Suite à un point avec le manager, nous avons partagé la situation et identifié le plan d’actions à mettre en place. Les actions menées m’ont permis de progressivement reprendre confiance en moi et  en ma capacité d’adaptabilité.

J’ai entamé un travail avec la référente métier sur le Module de formation pour accompagner le changement auprès des métiers de la comptabilité sur l’évolution de l’outil. C’est là que la documentation technique m’a de nouveau été indispensable et cette création de ce module m’a permis de mieux ’appréhender le projet de bout en bout.

Parallèlement j’ai choisi la persévérance et j’ai rédigé, avec la référente métier,  une stratégie de test et un cahier de test à partir des spécifications techniques détaillées. Ce qui finalement et contre toute attente a été très bénéfique puisque le niveau de précision de ce dernier m’a permis de couvrir l’ensemble du périmètre fonctionnel de l’outil. Cette phase de préparation a été décisive dans le bon déroulement de mes tests par la suite.

Quelles sont selon toi les écueils à éviter quand on embarque sur un projet à la fois technique et déjà bien entamé?

Tout projet de transformation nécessite apport méthodologique et contexte. Il ne faut pas vouloir être trop pressé et impatient. En voulant être efficace et opérationnel dès le début sans phase d’appropriation, je me suis retrouvé dans une situation délicate puisque ma compréhension du sujet n’était pas suffisante pour rédiger un cahier de test qui couvre le périmètre fonctionnel du projet. Le périmètre n’ayant pas été testé de façon exhaustive, les métiers n’ont pas validé le résultat de la recette et nous avons risqué de décaler la mise en production avec des impacts forts sur les sous-projets associés.

Autre écueil à éviter : rester dans le silence en tentant de se sortir seul d’une situation complexe. Il faut savoir alerter pour éviter d’envenimer la situation! En alertant on se met en capacité d’analyser la situation et de mettre en place un plan d’actions adapté. 

“Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin”

Quels conseils et bonnes pratiques apporterais-tu à un consultant qui se retrouverait dans la même posture ?

Et finalement j’ajouterai qu’il ne faut jamais baisser les bras! En conservant une attitude positive et constructive et en persévérant, on y arrive toujours. Tout problème a sa solution!

Pour sécuriser le démarrage d’un projet, je conseillerai à tout consultant en démarrage de mission ou à tout chef de projet de s’attacher à lire avec attention la documentation projet et la documentation propres aux outils utilisés dans le cadre de la mission/projet.

Autre élément sur lequel je souhaite insister : il est indispensable de soigner la communication et les échanges avec le métier ! Pendant la phase d’expression de besoin mais également pendant la phase de test qui est finalement décisive. Plus particulièrement je préconiserai de :

  • Analyser les anomalies avec minutie
  • Remonter les erreurs et les diagnostiquer avec le métier et les interlocuteurs adaptés
  • Dérouler les tests avec quelqu’un qui a compris le process et qui maitrise le sujet (pour éviter d’oublier de tester la non-régression et pour être sûr de tester l’ensemble du périmètre)
  • Expliquer au métier les anomalies
  • Valider la non régression avec les métiers 

Communiquer avec l’ensemble des interlocuteurs me semble également être indispensable. Il est nécessaire d’embarquer toutes les parties prenantes du projet pour favoriser l’adhésion au projet, l’appropriation de la cible et accompagner le changement.

En effet, une bonne couche de communication à la base m’aurait permis d’éviter les difficultés que j’ai pu rencontrer. Pour cela, voici d’autres conseils que j’apporterai à tout consultant ou chef de projet:

  • Effectuer une analyse d’impact et une cartographie des parties prenantes => pour identifier ce qu’il faut communiquer, auprès de qui et quand .
  • Sensibiliser le management et plus particulièrement le sponsor sur le caractère indispensable de la conduite du changement
  • Communiquer à l’ensemble des parties prenantes du projet les impacts sur chacun d’eux et les embarquer dans le projet via l’étude de besoin, les tests, et en communiquant régulièrement sur l’avancée du projet

J’avais à cœur de terminer  cette mission. Je ne voulais pas abandonner , il était indispensable pour moi de trouver comment me sortir de cette situation complexe. Au niveau du savoir être j’apporterai donc les conseils suivants :

  • prendre du recul pour comprendre comment appréhender une  situation complexe 
  • savoir garder son sang froid, 
  • garder confiance en soi et se donner les moyens de réussir 
  • demander l’appui du management , savoir alerter => se référer aux bonnes personnes pour cela
  • donner de la visibilité sur la résolution de la problématique 
  • expliquer les difficultés rencontrées, le ressenti
  • demander du renfort et anticiper 
  • planifier , communiquer auprès des équipes 

L’accompagnement au changement est un chantier indispensable à tout projet qu’il serait risqué de négliger 

Et si c’était à refaire ?

J’alerterai ma hiérarchie et mon commanditaire plus tôt , et j’insisterai davantage auprès de mon équipe sur le terrain pour comprendre. Rester sur une incompréhension est néfaste à la fois pour le projet mais également pour l’estime de soi. 

Je m’assurerai également que la conduite du changement est un chantier pris au sérieux, et que le Sponsor et le  management  participent au déroulement du plan de communication du projet.

Je suis content d’avoir pu mener cette mission à bien et d’avoir assister à la mise en production et j’ai finalement poursuivi chez ce même client sur les autres projets de la backlog Finance.

La persévérance paie! 

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Le démarrage d’un projet ou d’une mission n’est pas toujours évident pour un consultant, surtout quand le projet est déjà initié.  Le lancement d’un projet qui permet de poser des bases solides, est parfois une étape à laquelle un consultant n’a pas la chance d’assister, il faut alors “prendre le train en marche” et faire […]

Le Shadow IT est un pan du système d’informations utile aux acteurs métier mais non connu, ni géré par les équipes de la DSI. Le shadow IT a connu une croissance exponentielle ces dernières années avec l’essor de l’agilité et l’adoption de services et d’applications cloud. 

Si le Shadow IT peut constituer une réponse rapide à des besoins et stimuler l’innovation, il introduit également de sérieux risques pour l’entreprise faute de maîtrise de la sécurité, la maintenabilité, l’exploitabilité, la qualité des données, la cohérence globale du service apporté aux acteurs métier, l’ensemble des contrats liant l’entreprise à des tiers, …

Nous vous proposons de découvrir ce qu’est le shadow IT mais surtout comment le détecter et apprendre à le gérer de manière efficiente, dans cette interview d’Olivier Parker, Consultant et Manager de l’Offre Architecture des Systèmes d’Informations chez Projexion.

Peux-tu nous expliquer ce qu’est le shadow IT ? 

Selon moi, le shadow IT représente l’ensemble des composants informatiques qui apportent des services à l’organisation de l’entreprise mais qui ne sont pas gérés par la Direction des Systèmes d’Informations: aucun service d’exploitation, d’intégration, de maintenance ne peut être assuré. Il existe différentes catégories de composants informatiques considérés comme étant du shadow IT. Par exemple :

Des composants développés “en spécifique” hors intervention de la DSI

  • Des développements informatiques réalisés par un/des stagiaire(s) recruté(s) par les équipes métier
  • L’usage d’outils bureautique programmables : macro dans Excel ou Word, utilisation d’une base access
  • L’usage du low code ou No code pour générer des maquettes d’application sans besoin de connaître un langage informatique. Certains éditeurs ont fait du low code leur spécialité et son utilisation est de plus en plus plébiscitée par les entreprises. Cette tendance pourrait favoriser l’expansion du Shadow IT.

Des logiciels du marché IT

  • Un acteur métier souscrit en toute autonomie à un logiciel SAAS

Des automates / des scripts

  • Les automates RPA sont considérés comme du shadow IT car les métiers peuvent, en tout autonomie, mettre en place des mécanismes d’automatisation hors intervention de la DSI.
  • les automates techniques également appelés scripts sont également du shadow IT lorsque ce code a été produit sans être réellement référencé (même si c’est un acteur de la DSI qui l’a développé)

Le shadow IT constitue une forme de dette du SI car il n’est pas sous maîtrise des équipes de la DSI!

C’est un avis personnel,  mais je trouve que le shadow IT représente un danger pour l’entreprise car les composants informatiques concernés, non gérés par la DSI, couvrent des activités qui peuvent être essentielles pour l’organisation, sans bénéficier de garantie de qualité de service.

Le shadow IT est ainsi un symptôme qui traduit un dysfonctionnement organisationnel.

Et comment peut-on reconnaître le shadow IT ?

L’anglicisme “Shadow IT” signifie composant IT situé dans l’ombre … donc non visible. Le challenge et la complexité pour la DSI est de détecter où se trouvent les composants IT dans l’ombre.

La recherche des composants de “Shadow IT” doit se faire par catégories :

  • Les composants identifiables par leur format de fichier
    • Les fichiers bureautiques programmables. Par exemple, fichiers portant l’extension .XLSM, .DOCM, .DOT … 
    • Les fichiers bases ACCESS : .mdp, .accdb
  • Les composants détectables par les achats
    • Contrats Cloud (SaaS, PaaS ou IaaS).
    • Contrats ou achats de service d’une ESN pour l’implémentation et l’intégration d’un composant informatique
  • Les composants difficiles à détecter à cause de la diversité de formats et de stockage
    • Les fichiers en shell ou script sont plus difficiles à détecter car non soumis à règles de nommage (shell, C-Shell, Korn Shell, python, TCL-TK, …) : composants techniques, composants d’intégration
    • Les fichiers des outils de RPA : .rpa mais pas seulement car formats non normalisés
    • Les tableaux de bord et les reports décisionnels
    • Les fichiers bureautiques stockés sur des espaces de stockage “Cloud”

Par expérience, j’ai découvert quelques petites astuces pour faire émerger le shadow IT : 

  • Travailler en étroite relation avec les achats. Effectivement en étudiant avec les équipes achats les dépenses IT engagées ou les remboursements de frais informatiques il est possible de détecter du shadow IT (Un contrat SAAS par exemple)
  • Tracer les demandes de support ou demandes d’évolution liées à des composants non connus. C’est l’occasion de détecter du shadow IT et d’identifier à quels besoins répondent ce composant.
  • Ecouter les équipes métier sur leur activités quotidiennes. Si le métier s’ouvre à la DSI pour partager des difficultés sur une activité non suffisamment automatisée, cela annonce l’arrivée probable d’un shadow IT par exemple.
  • Conduire un audit ou une cartographie du système d’information peut parfois permettre de découvrir des composants de Shadow IT.
  • Lancer des campagnes de détection de fichiers marqueurs (Exemple : bureautique programmable)

Quels sont les impacts et les caractéristiques du shadow IT ? Quelles sont les conséquences induites par le Shadow IT ?

Le shadow IT est par définition non connu de la DSI. Les conséquences et risques liés à son usage sont étroitement liés à l’absence de services apportés par la DSI :

Absence de service d’exploitation :

  • Pas de supervision, pas de gestion de la continuité du service, pas de sauvegarde des données, pas de gestion de la qualité de service, … ⇒ Risque de dégradation, voire de rupture du service utilisé par les équipes métier.
  • Pas de gestion de l’obsolescence ⇒ Risque de sécurité et de dysfonctionnement des composants concernés

Absence de service d’intégration :

  • Pas de prise en charge de l’intégration du composant concerné avec le reste du Système d’Information ⇒  Risque de re-saisie manuelle de données sur les composants concernés, inconfort à l’usage, efficience métier limitée, risque sur la qualité des données

Absence de service de maintenance :

  • Pas de prise en charge des évolutions correctives et évolutives ⇒ Risque d’insatisfaction des acteurs métier 

Absence de service de support :

  • Pas de gestion des incidents et des problèmes ⇒ Risque d’impact et d’insatisfaction métier en cas de panne ou d’anomalie

Absence de gouvernance :

  • Pas de gestion de la cohérence du Système d’Information ⇒ Risque de pénibilité métier lié à une expérience utilisateur non pensée globalement
  • Pas d’analyse d’impact ⇒ Risque d’impacter le fonctionnement et/ou l’usage d’un composant “Shadow IT” et de dégrader le service rendu aux acteurs métier

Pour quelles raisons le Shadow IT existe-t-il ? 

Le premier déclencheur du shadow IT est le besoin de réactivité et de rapidité de mise en œuvre attendu par les métiers, en écart avec l’expérience vécue avec la DSI. Il n’est malheureusement pas rare que, par expérience, le métier considère ses échanges avec la DSI comme « compliqués et lents” – L’interlocuteur métier a besoin d’une réponse agile,  pratique et rapide. Face à une DSI confrontée à ses propres inerties, le métier cherche une voie alternative pour que la mise en place soit plus rapide.  C’est une faille connue de la DSI. 

Le service apporté par la DSI apparaît souvent comme un frein aux initiatives agiles des métiers !

Le shadow IT apparaît alors comme une option qui lui permet de trouver une réponse à ses exigences coûts / délai / qualité. Dans un monde idéal, le choix du “Shadow IT” devrait être rapidement régularisé en officialisant la reprise de responsabilité du composant par la DSI, ce qui hélas n’est pas toujours possible.

Le deuxième déclencheur est parfois une décision de la Direction générale qui peut concéder une très grande autonomie métier et IT à un pan de son organisation (Exemples de situations : nouvelle équipe pour nouvelle chaîne de valeur, lancement d’un Proof of Concept, …). Dans de telles circonstances le risque d’expansion du Shadow IT est important faute de gouvernance établie avec la DSI. 

Le troisième déclencheur est le marché IT qui sollicite en direct les métiers sans passer par la DSI. Si l’échange débouche sur un contrat, la DSI n’étant pas dans la boucle, elle ne sera pas informée, ce qui créera du Shadow IT. Ce mouvement s’est fortement accentué avec la montée en puissance du Cloud.

Le quatrième déclencheur peut tout simplement être l’oubli de prévenir la DSI dans l’enchaînement des actions et décisions prises par les équipes métier.

CTA formation agiliser le SI

Que faire du Shadow IT, comment le traiter? 

Le plus important, mais aussi le plus complexe, est d’inventorier et de cartographier les composants du shadow IT.  C’est d’autant plus difficile que les composants concernés ne se voient pas. Il est important de s’y atteler avec persévérance et récurrence.

La DSI doit bâtir et maintenir un plan de résorption du Shadow IT, intégrer dans son plan de transformation, en priorisant les composants concernés selon le niveau de risque associé. Ce plan de résorption doit avoir pour objectif de remplacer les composants du Shadow IT par des composants officiels du SI.

Le Shadow IT est une source d’alimentation supplémentaire pour la trajectoire de transformation du SI. 

La DSI doit également identifier les raisons qui ont conduit l’organisation à générer du shadow IT afin d’être en mesure d’éviter ces situations et le shadow IT associé.

Le 3ème axe de travail de la DSI est de travailler sur son rôle et sa posture :

  • Son agilité pour faire en sorte que les  raisons qui ont poussé le métier à utiliser le shadow soient connues et que la situation ne se reproduise pas. La DSI doit se mettre en capacité d’ être parfois plus réactive dans ses réponses aux besoins métier, en acceptant d’apporter des solutions rapides pour des besoins d’expérimentation, sans être nécessairement totalement conformes aux standards internes.
  • Sa relation de partenaire des métiers : être force de proposition, accompagner les réflexions de changement dans une approche résolument agile, poser un cadre de gouvernance clair et partagé, prendre en compte “l’expérience” client de la DSI
  • Sa capacité à accepter de la dette maîtrisée

Depuis sa genèse, la DSI est une équipe, au sein de l’organisation de l’entreprise qui porte la responsabilité du SI. Si la définition n’a pas évolué, le rôle de la DSI au sein de l’entreprise a fortement changé au fil de l’histoire. 

Le rôle et la posture de la DSI doivent évoluer vers une relation de partenaire avec ses clients internes !

La DSI doit maintenir une relation de confiance avec ses clients internes, ne pas infantiliser les métiers pour pouvoir être informé en cas d’apparition du shadow et ainsi l’intégrer rapidement dans le SI de l’entreprise. Il faut instaurer une relation de transparence et de confiance avec le métier, montrer au métier qu’il est indispensable que la DSI soit tenue au courant de cette dette pour un SI de qualité.

Est-il possible d’éviter le shadow IT? Si oui, comment procéder? 

Comme je l’ai précédemment indiqué, le shadow IT ne doit pas être pris à la légère car il représente un risque pour l’entreprise qu’il ne faut pas ignorer. L’entreprise ne doit pas rester inactive face au shadow IT. 

Nous avons vu précédemment qu’il était possible :

  • 1) de répertorier les composants du Shadow IT pour élaborer un plan d’action adapté et ainsi trouver des réponses officielles. Cette approche réactive permet de traiter le shadow IT après sa génèse.
  • 2) de détecter les situations pouvant être la source du Shadow IT. Cette approche proactive permet d’éviter l’expansion du Shadow IT par une meilleure relation et anticipation avec les clients de la DSI. 

En dépit de ces actions, il ne faut pas se fixer pour objectif d’éliminer 100 % du shadow IT mais au moins les éléments les plus risqués. Le plus important, c’est d’être en capacité d’éviter, autant que possible, la génération de nouveaux composants Shadow IT.

J’insiste encore sur la nécessaire prise de conscience de la DSI sur l’amélioration de la posture pour réduire les circonstances qui lui apportent le shadow IT au sein du SI. Il est essentiel d’instaurer une relation de partenaire avec les métiers : être transparent, expliquer les risques induits par le shadow IT, poser une relation de confiance responsable et la situation ne pourra que s’améliorer ! 

Le métier n’a pas le choix d’aller vite dans un monde compétitif et très concurrentiel, la DSI doit en prendre conscience et accompagner le mouvement en s’adaptant !


Il ne faut ni vivre en ignorant le shadow, ni vouloir le gommer à 100%. Une part du shadow qui ne porte pas de risque pour l’entreprise pourra rester dans l’ombre s’il est connu. On appelle ça du “shadow légitime” car mutuellement consenti par le métier et la DSI. Vivre en maîtrise du shadow est possible !

Le danger en informatique provient souvent de ce que l’on ignore ou l’on maîtrise mal. Il faut mieux connaître un composant du shadow et l’accepter que de ne pas en avoir connaissance. Tout comme la dette finalement.

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Comment PROJEXION peut accompagner les clients concernés par le Shadow IT ?

En 30 ans d’expérience, je n’ai pas vu un seul client qui n’était pas concerné par le shadow IT. C’est évident si l’on considère les macros, les outils de reporting, le BI, les automates comme étant du shadow IT. Et je constate une croissance de son utilisation avec la montée en puissance du cloud.

En tant que cabinet de conseil, Projexion peut intervenir sur deux volets dans la gestion du shadow IT.

Tout d’abord sur une phase d’audit pour effectuer un inventaire du shadow avec classification par les risques / par thèmes / par domaines métier pour qu’un plan de résorption puisse être conjointement créé avec les acteurs de la DSI.

Par ailleurs, Projexion peut également accompagner les DSI à gagner en maturité :

  • sur la détection et le traitement du shadow IT.
  • sur la relation de partenaire avec les clients internes et la capacité à détecter les situations pouvant générer du Shadow IT

Il s’agit à la fois d’une transformation organisationnelle, d’une transformation des processus de la DSI et d’une transformation au niveau de la posture. PROJEXION peut accompagner les DSI dans cette transformation par un accompagnement au changement adapté : un plan de communication, des moyens de formation, du coaching en situation réelle.

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Le Shadow IT est un pan du système d’informations utile aux acteurs métier mais non connu, ni géré par les équipes de la DSI. Le shadow IT a connu une croissance exponentielle ces dernières années avec l’essor de l’agilité et l’adoption de services et d’applications cloud.  Si le Shadow IT peut constituer une réponse rapide […]

Johan est le Manager de l’offre « Pilotage Transverse des Transformations » de Projexion. Cependant, cette transversalité n’a pas toujours été présente dans son parcours avec une première partie de vie professionnelle dans le domaine financier. Comment évolue-t-on alors d’une gestion de projets basée sur l’expertise à un management de projet transversal ? 

Retour sur un cheminement et des convictions basées sur l’expérience !

Comment te définirais-tu maintenant dans ton rôle de consultant en management et organisation ?

Comme un consultant épanoui ! J’ai la liberté de pouvoir choisir les missions clients et internes afin d’être en adéquation avec mon parcours et mes aspirations.  Depuis que j’ai rejoint Projexion, j’ai trouvé un environnement qui me fait grandir et me porte : j’apprends beaucoup au travers du carrefour d’apprentissage et des personnes que je croise. Pour l’anecdote, c’est ma femme qui me l’a fait remarquer en premier : il y a le Johan d’avant et le Johan de maintenant, après cette évolution vers le management de projets.

Je pense que c’est lié au fait que, même s’il y a une charge de travail importante, je n’ai pas cette fatigue engendrée par des projets peu motivants ou éloignés de mes envies.

Être épanoui en tant que consultant repose sur le fait de se reconnaître dans la posture et la remise en question que cela implique, et également l’adéquation de tes missions avec le parcours que tu projettes.

J’ai eu la chance d’arriver chez Projexion et de découvrir le métier de consultant, après 20 ans en interne. Ce fut un grand changement de métier, de posture et d’ouverture sur des environnements différents. Echanger, partager, prendre du plaisir avec le collectif de consultants a été d’une grande aide dans cette transition !

En effet, tu as commencé dans l’univers de la finance sur des postes avec une forte expertise métier. Sur quels types de projets intervenais-tu ?

J’ai indubitablement une première partie de parcours orienté dans la finance. Avec un DUT GEA option Gestion Comptable et Financière, j’étais destiné à faire de la comptabilité ! En arrivant en interne, dans mon premier poste, au sein d’une banque en ligne française, je faisais de la comptabilité pure.

Cependant, je me suis rapidement rendu compte que je n’étais pas à ma place dans l’opérationnel métier. Je réalisais beaucoup d’actions manuelles qui auraient pu être automatisées.

J’ai ainsi réalisé que beaucoup d’améliorations pouvaient être menées au niveau de la direction financière et j’ai rejoint l’équipe comptabilité analytique. La vision de la responsable de cette équipe – travailler et consolider la donnée pour faciliter son exploitation par tous les services – m’attirait.

Cette évolution m’a apporté ma première brique « projet transverse » : identifier les besoins des autres services, et définir comment leur apporter une solution la plus automatisée possible. Mon expertise métier m’a permis d’appréhender plus facilement les besoins et aussi de les retranscrire aux équipes IT. Le suivi du développement au niveau IT, les tests et le cadrage du projet ont très vite fait partie de mes activités. 

Dans un univers financier, il faut cadrer et avoir confiance dans les données ! La vérification, la garantie de la qualité et la mise en  place des contrôles automatisés sont essentiels. 

J’ai ainsi appris à interagir et à m’adapter à des métiers très variés : direction financière, services informatiques, directions métiers clientes… Tous les services qui consomment l’information que nous mettions à disposition.

Je suis ensuite sorti du scope de la comptabilité analytique pour intégrer le pôle outils comptables pour jouer un rôle d’ambassadeur afin de faire prendre conscience aux chefs de projets MOE et MOA qu’un projet n’a pas uniquement un impact dans la direction concernée, et touche également la finance.

Nous étions également conscient  que le logiciel de comptabilité vieillissait, et qu’une bascule vers un ERP devenait nécessaire ! J’ai sauté sur l’occasion et le travail préparatoire de migration a commencé : interviewer les utilisateurs pour comprendre leur quotidien, cadrer et décrire le besoin, sélectionner les fournisseurs, réaliser un POC… Un nouveau pas vers le management de projet !

Quelles compétences étaient nécessaires pour piloter ces projets ?

Le bagage métier facilite forcément la capacité à travailler et discuter avec les experts sur la dimension financière. Je sais les comprendre et reformuler les explications pour les services informatiques.

C’est toujours une vraie satisfaction quand notre interlocuteur nous dit : « Je comprends mieux l’enjeu métier et ses impacts maintenant ! »

Quant à la dimension projet et la posture du manager du projet, je les ai acquises au fil de l’eau. Elles ont été avant tout portées par l’envie de grandir, d’apprendre, d’être à l’écoute, de créer du lien… et de m’ouvrir des portes vers de nouvelles orientations de carrière !

Cependant, lorsque j’ai voulu me projeter à l’extérieur sur des missions de management de projet, j’ai été confronté à un discours très “scolaire” : « Vous avez une belle expertise, on comprend bien votre évolution, mais vous n’avez pas de diplôme de niveau Bac+5. ».  Ma rencontre avec Guillaume, le fondateur de Projexion, a alors ouvert une vraie opportunité : retourner sur les bancs de l’école pour une formation en gestion de projet, et faire ensuite la transition vers le métier de consultant au travers d’un stage chez Projexion pour poursuivre l’aventure.

A 40 ans, je suis ainsi entré à l’IAE Lille University School of Management, après une validation des acquis professionnels, pour réaliser ma dernière année de Master. Je remercie d’ailleurs Richard d’avoir pris le temps de m’accompagner dans les démarches administratives et la mise en relation avec le responsable de formation.

Pourquoi as-tu souhaité prendre du recul par rapport à l’expertise métier, pour aller vers un rôle de consultant en management et organisation ?

J’ai passé 20 ans au sein de la Direction financière, à faire beaucoup de projets Finance ou à impact dans la finance. Dire que j’avais fait le tour serait mentir, car c’est un sujet très large : j’avais avant tout le souhait d’entrer dans une deuxième vie professionnelle.

En débutant ma carrière de consultant en management de projet après cette formation, mon objectif était d’aller chercher de nouvelles expériences et missions dans d’autres secteurs et d’autres types de projets. C’était et c’est encore, l’envie de découvrir de nouveaux univers plutôt que de me diriger dans une direction précise en termes de domaines.

Le socle des compétences s’est ainsi déplacé de l’expertise financière vers le management d’équipe, la gestion et le pilotage budgétaire, la captation et la reformulation des besoins… ainsi que la capacité à faire du lien entre les différents prismes métiers, et à apporter de la transversalité aux projets !

Quelles sont les différences de compétences entre un rôle de CdP finance et un rôle plus transversal de consultant en organisation ? 

C’est tout d’abord une différence de posture. En tant que chef de projet “expert métier”, tu es plus à l’aise pour challenger le métier dans sa cible, car tu exploites tes retours d’expérience. En tant que consultant transverse, tu disposes d’un vernis de connaissances, plus étendue en termes de domaines, mais moins profonde en termes d’expertise métier. Elle est donc plus orientée sur les compétences de management de projet et la capacité à prendre du recul.

Ainsi, le chef de projet métier peut arriver avec une proposition de cible plus rapidement, mais en challengeant peut-être moins le besoin. Il y a une aspiration à être plus dans la direction que l’accompagnement.

C’est pourquoi je préfère utiliser le terme de manager de projets. Ne pas avoir cette expertise métier oblige à être dans le questionnement, la bonne compréhension du besoin et l’accompagnement des équipes. La démarche facilite également la prise de recul par rapport aux outils. C’est l’équipe métier qui a vocation selon moi à disposer de la compétence métier, pas le manager de projets. 

Quand on déroule un process, il est facile d’oublier les autres directions et de le voir par son prisme métier. Pourtant, les projets ont quasiment tous des impacts transverses.  Le manager de projets transverses doit pouvoir demander aux métiers : Y-a-t-il une autre voie possible ? Et passer d’un prisme métier à métierS (avec un S)!

Ainsi, quand j’explique le rôle d’un consultant en management de projet transverse, le retour des CdP est très souvent « Ah, mais, moi aussi, j’ai une dimension transverse dans mes projets ! ». En effet, en tant que consultant ou chef de projet, nous devons tous faire le lien avec d’autres directions. Le point essentiel ce n’est pas le périmètre du projet, mais le changement de posture du consultant/manager de projet et la prise de conscience forte des enjeux et des impacts sur les autres directions.

A titre d’exemple, quand on mène de la chefferie de projet sur un métier, c’est souvent qu’on souhaite apporter une expertise métier. Au contraire, quand un consultant rejoint l’offre Transverse chez Projexion, il a envie d’ouvrir le champ du possible sans se spécialiser, et de croiser ses retours d’expérience pour prendre de la hauteur.

Ainsi, il n’y a pas de bon ou mauvais choix, ou d’évolution systématique d’un rôle de chef de projet métier à manager de projet transverse. Cela dépend où l’on met le curseur de valeur entre expertise et management de projet. En tout cas, il est possible de passer de l’un à l’autre, mon parcours en est la preuve !

Dans quels cas le manager de projet transverse apporte le plus de valeur ?

Le client souhaite un pilote et un chef d’orchestre de son projet, et non quelqu’un dont le premier rôle va être de mettre les mains opérationnellement dans l’expertise métier. La réussite du projet requiert en premier lieu de mettre en route les bons acteurs aux bons moments et de savoir alerter.

Autre exemple,  quand un client a plusieurs sujets qui nécessitent un cadrage, le consultant va mener la mission, identifier les connexions entre les autres sujets, voire même identifier d’autres sujets annexes et proposer les dispositifs correspondants. Par sa transversalité, il va pouvoir continuer, ou non, d’intervenir dans la mise en œuvre selon les impératifs du client. C’est un vrai gage d’agilité !

C’est aussi faire le choix d’un intervenant qui a toujours envie de comprendre de nouveaux domaines, et de s’imprégner de nouveaux environnements. A aller chercher “le Pourquoi du Pourquoi du Pourquoi” pour ne pas survoler les problématiques, et ensuite identifier les bons acteurs !

Chez Projexion, l’empathie, l’écoute active et la capacité à créer des liens et engager font partie des compétences que nous considérons comme essentielles. Tout comme la conviction que ce n’est pas la hiérarchie qui facilite la mise en mouvement, mais la capacité à impulser et engager.

Chez Projexion, comment tu appréhendes ton rôle en tant que Manager de l’offre sur cette dimension transversale ?

L’offre « Pilotage Transverse des Transformations », c’est une grande porte d’entrée pour les clients et les candidats ! Pour les consultants, c’est la possibilité d’aller chercher des missions dans des univers variés et d’évoluer ensuite au contact des autres offres de Projexion.

Elle regroupe ainsi des consultants qui ont envie d’avoir des expériences différentes, et qui se laissent l’option, dans leur plan de vol, de pouvoir s’orienter vers des métiers, voire de créer une nouvelle offre si elle n’existe pas encore !

Depuis peu, les aspects RSE (responsabilité sociétale des entreprises) et STM (Sustainable Transition Management) sont de plus en plus présents. Plusieurs de nos clients embarquent d’ores et déjà ces dimensions dans leurs projets. Par définition, ce sont des sujets éminemment transverses !

Nous commençons, et nous devons accélérer, pour intégrer ces facettes dans les projets au même titre que la gestion de budget ou du planning. Elles impliquent que les projets s’imprègnent de la stratégie RSE et STM de l’entreprise, afin d’assurer la cohérence entre la communication corporate et la déclinaison opérationnelle. Cadrage, indicateurs, bilan projet, éléments de décision dans les CoPil : c’est une nouvelle facette à intégrer transversalement ! On parle, par exemple, avec raison de SROI ( Social Return on Investment). Ce qui est certain, c’est que cela va impacter la manière d’accompagner nos clients dans leurs projets et leurs stratégies !

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Johan est le Manager de l’offre « Pilotage Transverse des Transformations » de Projexion. Cependant, cette transversalité n’a pas toujours été présente dans son parcours avec une première partie de vie professionnelle dans le domaine financier. Comment évolue-t-on alors d’une gestion de projets basée sur l’expertise à un management de projet transversal ?  Retour sur un cheminement et des […]

Le rôle de l’architecte d’entreprise dans la prise en compte de la dimension écologique au niveau de la stratégie de l’entreprise

La sobriété numérique et les préoccupations environnementales sont aujourd’hui des incontournables dans les stratégies des entreprises. Comment allier digitalisation et frugalité numérique? La réponse se trouve au sein de la démarche d’architecture d’entreprise, qui permet de connecter la stratégie aux enjeux environnementaux à travers les projets de transformation.

François Sizaire, Manager de l’Offre Architecture d’Entreprise chez Projexion nous partage ses convictions autour des enjeux environnementaux des organisations. Comment les entreprises peuvent-elles s’appuyer sur l’architecture d’entreprise pour inscrire la démarche RSE au cœur de ses enjeux stratégiques ?

François Sizaire, Manager d’Offre Architecture d’Entreprise

Selon toi, pourquoi remarque-t-on un intérêt croissant pour la  sobriété numérique en entreprise ces dernières années ? 

Il est vrai que l’on constate un intérêt croissant pour les préoccupations environnementales ces dernières années, notamment à travers la mise en place de plus en plus fréquente de démarche RSE au sein des entreprises. C’est à mon sens dû à la digitalisation qui a naturellement entraîné une forte augmentation  de la consommation de ressources numériques depuis un certain nombre d’années. On parle de plus en plus de sobriété numérique car limiter notre impact sur l’environnement devient indispensable pour l’image de marque et la notoriété des entreprises dans un environnement très concurrentiel. Les technologies sont constamment renouvelées et parallèlement les clients font de plus en plus attention à leur empreinte environnementale, leurs comportements d’achat sont donc dorénavant guidés par cette tendance écologique. On observe d’ailleurs cette tendance dans tous les secteurs d’activités. 

La transparence est à l’ordre du jour, les entreprises n’ont donc pas le choix: intégrer la sobriété numérique dans leur stratégie est devenu indispensable pour rester compétitif.

Quelles sont selon toi les conséquences de cette digitalisation sur l’environnement?

Il est difficile de mesurer précisément les conséquences de la digitalisation sur l’environnement, certains impacts n’étant pas quantifiables. Il y a des impacts tels que la multiplication du volume de données, des capacités de stockage, l’augmentation de la puissance des moteurs de calcul et donc de la consommation d’énergie qui sont néfastes pour l’environnement. Mais d’un autre côté il ne faut pas oublier que digitaliser permet de limiter les flux physiques de personnes et d’informations (moins de transport, moins d’impression papier…).  Cela permet de compenser un peu mais on n’atteint certainement pas l’équilibre souhaité.

L’idéal serait de demander aux entreprises et à tous leurs partenaires de mettre en place des indicateurs de performance énergétique qui seraient utilisés dans la prise de décision au même titre que les indicateurs financiers ou commerciaux. La RSE gagnerait en légitimité et en transparence.

Je pense tout de même qu’on a fait un grand pas en avant ces dernières années sur la dimension environnementale et sa prise en compte dans l’entreprise. La dimension RSE s’inscrit maintenant dans les feuilles de routes des différentes directions métiers à la fois grâce à la prise de conscience des consommateurs mais également grâce aux différentes réglementations mises en place autour de ces sujets.

Quel est le rôle de l’architecture d’entreprise dans la prise en compte des aspects environnementaux au niveau stratégique de l’organisation?

Si toutes les organisations revendiquent plus ou moins des actions RSE, la façon dont ces démarches environnementales sont déployées diffère en pratique.  On remarque que cela dépend beaucoup de la maturité de l’organisation.  Dans certains cas on remarque des Directions RSE qui opèrent de façon isolée, sans inscrire leurs actions de façon transverse dans l’entreprise. En revanche, d’autres entreprises ont décidé d’embarquer l’ensemble des directions autour de la RSE et s’attachent donc à définir les rôles et responsabilités de chacun dans une stratégie RSE commune à tous. C’est dans cette seconde catégorie d’organisation que l’architecture d’entreprise peut accompagner la mise en œuvre de la stratégie RSE.

L’architecture d’entreprise vise à s’appuyer sur les grands enjeux métiers pour définir les besoins de transformation et la trajectoire associée. Si la dimension environnementale est prise en compte en amont des projets de transformation, elle peut être diffusée de façon homogène au sein de l’organisation.

L’architecture d’entreprise et la RSE sont des activités qui sont par nature transversales, inscrire les préoccupations environnementales dans la stratégie grâce à la démarche d’architecture  semble donc être une belle opportunité !

Et l’architecte d’entreprise dans tout cela? Comment procède-t-il pour insuffler la sobriété numérique dans les différents projets de la roadmap stratégique de l’entreprise ?

Le rôle de l’architecte d’entreprise est entre autres de définir et de piloter l’évolution de l’architecture du SI pour répondre aux besoins des directions métiers, et ceci en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. C’est l’occasion de connecter concrètement les enjeux environnementaux à la stratégie de l’organisation!

En tant que garant de la cohérence du SI au regard de la stratégie de l’entreprise, l’architecte d’entreprise crée une vision commune au sein de l’organisation. Il intègre progressivement la dimension environnementale aux KPI qu’il utilise pour permettre à la Direction d’arbitrer sur son plan de transformation. Le développement durable doit être pris en compte aussi légitimement que le coût, la performance, le délai de mise en œuvre,… Il n’est plus rare de rencontrer des entreprises qui choisissent des solutions plus coûteuses en termes de transport, de matière premières, de fabrication ou de stockage pour limiter leur impact environnemental et ainsi améliorer leur image de marque auprès de leurs clients mais également auprès de leurs collaborateurs ! 

Grâce à ce rôle transverse, l’architecte d’entreprise devient un ambassadeur des préoccupations environnementales en intégrant cette dimension essentielle au cœur des projets de transformation.

Comment Projexion peut accompagner les entreprises dans cette montée en compétences autour des préoccupations environnementales ?

Nous accompagnons les entreprises dans la définition et la déclinaison opérationnelle de leurs stratégies de transformation. Nous sommes convaincus que la sobriété numérique doit émerger dès la la définition de la stratégie et ce grâce à la mise en place d’une démarche d’architecture d’entreprise qui tient compte de ces nouveaux enjeux environnementaux.

Parallèlement, la sobriété numérique nécessite une acculturation , l’ensemble des parties prenantes de l’organisation doit être sensibilisé à cette dimension et aux enjeux qu’elle représente. Cette sensibilisation favorisera la fédération des collaborateurs autour de ses préoccupations.

Projexion peut accompagner ses clients tant sur le cadrage et  la mise en œuvre d’une démarche d’architecture d’entreprise que sur le volet “Accompagnement au changement” que ce type de démarche induit. 

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Le rôle de l’architecte d’entreprise dans la prise en compte de la dimension écologique au niveau de la stratégie de l’entreprise La sobriété numérique et les préoccupations environnementales sont aujourd’hui des incontournables dans les stratégies des entreprises. Comment allier digitalisation et frugalité numérique? La réponse se trouve au sein de la démarche d’architecture d’entreprise, qui […]

Interview croisée d’un DSI et d’un Architecte d’entreprise 

L’architecture d’entreprise n’est pas seulement l’affaire des grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises ont également besoin d’organiser leur SI, pour pouvoir se développer de façon cohérente et optimale. L’enjeu est à la fois de maintenir voire d’améliorer la productivité mais avant tout de garantir l’expérience client et l’expérience collaborateur !

Nous accueillons François Del Vecchio, DSI chez OSKAB et  Frédéric GARBEZ,  Architecte d’Entreprise chez Projexion,  qui nous partagent dans cette interview croisée leur retour d’expérience sur la mise en place d’une démarche d’architecture d’entreprise au sein d’une PME: du cadrage à la mise en œuvre d’une capacité d’architecture. 

L’objectif de cette mission était d’accompagner le développement de cette PME en définissant l’architecture cible du SI.

Frédéric Garbez
Architecte d’Entreprise chez Projexion
  
François Del Vecchio
DSI chez Oskab

François Del Vecchio:

François Del Vecchio, vous êtes DSI au sein d’une PME, quels sont vos enjeux stratégiques? Quel est votre quotidien?

La raison d’être de la Direction des Systèmes d’Information et de l’Organisation d’Oskab est de faire évoluer les outils, les process et l’organisation afin de contribuer à la meilleure expérience clients, collaborateurs et partenaires possible et fluidifier le parcours client omnicanal. Notre ambition est d’améliorer l’exécution et d’une façon générale l’excellence opérationnelle. Nous contribuons à l’évolution des métiers et au projet de croissance de l’entreprise.

 Au quotidien cela signifie mener une pluralité d’activités de nature très différentes, qui touchent à la fois le management des activités, des équipes, les projets et la stratégie.

J’anime des réunions d’équipe et des points d’échange individuels, je suis amené ponctuellement à faciliter la résolution de difficultés que ce soit sur le RUN ou sur le BUILD. Je définis des profils de postes ou de missions et je mène des entretiens de recrutement pour renforcer l’équipe au fur et à mesure de notre évolution et pour mener les projets. Je valide tous les mois les engagements de dépenses et je suis les budgets. Je travaille également à l’identification des bonnes pratiques et à la mise en place et l’optimisation de notre démarche de management de projets.

A côté de ces tâches récurrentes, il faut également réussir à prendre de la hauteur, à anticiper pour construire la feuille de route et en piloter la bonne exécution. C’est pourquoi dans un contexte de forte transformation et de croissance, la part essentielle de mon quotidien est surtout consacrée au management du portefeuille des projets et de certains projets stratégiques en direct. Cela passe par l’animation des rituels de gouvernance du SI au niveau CODIR SI, Comités Utilisateurs et Comité Projets. J’anime la gestion des priorités et des moyens associés, je cadre les projets transverses comme des chantiers d’amélioration continue. Enfin, je m’attache à faire évoluer l’organisation et les compétences au fur et à mesure des transformations, que ce soit au niveau de la DSIO elle-même, comme au niveau des services concernés par les évolutions.

Pouvez vous nous rappeler le contexte de la mission sur laquelle intervient Frédéric? Quel était le besoin à l’origine de cette mission de cadrage d’architecture d’entreprise?

François Del Vecchio:

OSKAB connaît une forte croissance et a de ce fait besoin de passer un cap en termes d’organisation, d’outils et de process, avec des effectifs qui augmentent rapidement, des sites distants et de nouveaux services. Nous cherchons à fiabiliser les process, à nous doter d’outils “up to date” et maintenables.

Il s’agit finalement de passer d’un fonctionnement en mode « start up », artisanal, à une façon de travailler en collectif plus structurée, avec des règles de fonctionnement et des systèmes qui permettent de garder la même agilité mais de façon « industrielle » avec plus de fiabilité et moins d’effort. C’est un enjeu propre aux PME. Cette question ne se pose d’ailleurs pas qu’à l’informatique, mais dans tous les services de l’entreprise, du Comité de Direction aux magasins.

Nous attachons de l’importance à opérer ces changements tout en conservant l’ADN d’OSKAB !

Nous avons cherché à recruter un architecte d’entreprise pour poursuivre et compléter la construction du système d’information cible, déjà initiée sur un domaine.

Pour cela, nous avons identifié les livrables attendus et les missions prioritaires : cartographier nos processus et notre SI existants, identifier les pistes de progrès et nos nouveaux besoins dans un premier temps puis cartographier nos processus et SI cibles et définir l’organisation de la DSIO cible associée. Parallèlement, il fallait compléter notre plan de transformation, prioriser les projets à mettre au portefeuille et initier une démarche de management de projets transverses.

Au-delà des livrables attendus, nous avons également établi une liste de critères pour nous aider dans le choix de l’approche et de l’intervenant. Il était de mon point de vue indispensable que celui-ci soit très pragmatique et qu’il puisse s’adapter à notre niveau de maturité et à nos disponibilités. 

Il était important pour moi de trouver le bon niveau de représentation à la fois macro et micro de nos processus avec le format adapté pour une compréhension par tous (utilisateurs et Direction), afin ensuite de servir de modèle de référence pour cartographier process et outils. L’utilisation de la méthode BPMN est déjà utilisée en interne mais pour formaliser des processus détaillés. La vision macro commune est très importante pour travailler sur les irritants, les besoins de chacun et ainsi construire la vision cible. Nous avions déjà initié la construction d’une feuille de route sur un des domaines du SI. L’idée était de compléter l’architecture cible avec l’ensemble des autres domaines non explorés.

Au-delà de la méthode et de l’outil, l’enjeu était de trouver la personne maîtrisant la méthodologie pour mener ce travail, capable de l’adapter à notre contexte et aux interlocuteurs. Je cherchais quelqu’un avec de fortes capacités relationnelles (simple, accessible, à l’écoute, en capacité de reformuler, et qui puisse s’adapter à des personnalités très différentes, à l’aise dans l’animation et ayant un leadership bienveillant), quelqu’un capable de formaliser et de schématiser les choses rapidement dans un format simple, clair et compréhensible par tous.

Il était primordial de ne pas partir dans une étude conceptuelle à l’utilité lointaine qui n’aurait pas remporté l’adhésion des équipes mais de mener un travail itératif qui nous apportera de réels bénéfices à court terme et à chaque nouvelle itération.

Frédéric Garbez:

Effectivement j’ai très vite compris qu’il faudrait être pragmatique, ne pas rester trop conceptuel, qu’il faudrait proposer les concepts du travail d’architecte  mais vite les rendre concrets sur des projets.

Nous avons donc sélectionné en premier lieu le projet d’optimisation du processus de commandes pour effectuer ces premiers tests. Il paraissait judicieux de mettre en place des Quick Wins. En effet, ce processus était source de stress, c’était clairement un irritant pour le métier. Je me suis donc attaché à travailler avec le terrain pour entrer dans l’action. J’ai commencé par poser les principes d’architecture et par mettre en place une méthodologie projet. Il paraissait ainsi évident de commencer par un cadrage de projet.

Finalement, aujourd’hui, 11 mois après le démarrage de ma mission, nous avons lancé deux projets en production.

L’enjeu principal au-delà de la satisfaction client est pour moi la satisfaction du collaborateur.  Le SI est avant tout partenaire du métier !

Dans toutes les PME il faut être pragmatique, montrer ce qui va fonctionner. On ne commence pas par une cartographie globale du SI, mais on avance par priorisation. Il est nécessaire de montrer que l’architecte n’est pas là pour freiner les métiers mais pour accompagner la croissance et le business.

Je travaille à la fois sur des projets structurants en cours, et sur d’autres sujets qui arrivent. J’accompagne François Del Vecchio dans la formalisation des enjeux, des besoins et pour aider la direction à comprendre qu’il ne faut pas tout faire en même temps mais qu’il est nécessaire de prioriser.

Je dirais qu’il s’agit d’une mission pas tout à fait classique d’architecture d’entreprise, mais qui exige de reprendre tous les domaines de l’Archi entreprise et c’est d’ailleurs ce qui en fait une mission enrichissante et très intéressante!

Quelle a été la première étape du cadrage? Quels ont été les premiers constats?

François Del Vecchio:

Nous avons donc commencé à préciser ensemble les livrables, la démarche de travail, le nombre de jours, un planning et un budget pour cette mission d’architecture.

Afin d’obtenir des résultats rapidement et dans le même temps mener cette étude de fond, nous avons ensuite, et je dirais même surtout, convenu que Frédéric nous aide à cadrer un projet transverse à fort enjeux pour Oskab, visant à améliorer l’expérience client et à faciliter la vie de nos collaborateurs. Le but était à la fois de permettre à Frédéric de prendre connaissance du métier OSKAB mais aussi de lui permettre de rentrer en contact avec le métier et avec tous les collaborateurs en travaillant autour d’un fil directeur concret et précis.

L’objectif était également de formaliser et de partager le fonctionnement existant, identifier les irritants, les pistes d’amélioration à court terme et définir un processus cible optimisé.

En faisant cela, il a pu entamer la phase d’analyse des couches du SI, des processus, des outils, de l’architecture technique, de l’organisation interne et ainsi commencer à poser les premières briques de la cartographie de l’existant et de la cible.

Utiliser ce projet comme un projet « vitrine », « pilote » nous a permis de sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise à une démarche d’étude et de gestion de projet. 

Le but étant de faire vivre à l’entreprise une expérience réussie de mise en place d’une démarche de transformation participative.

J’ai souhaité démarrer cette mission par des actions concrètes, c’est pourquoi nous avons identifié le projet pilote précédemment cité “Optimisation du processus de commandes” 

Je pense qu’au delà du cadrage du  projet d’amélioration et d’optimisation des process de commande,  la mise en place de ces quick wins a permis à Frédéric  de prendre connaissance du SI, des dysfonctionnements et d’esquisser la cible. 

Frédéric a pris la casquette d’architecte et de Chef de Projets, les deux rôles sont très liés dans les PME et dans ce type de projet. 

Frédéric Garbez:

La première étape a été de mettre en place des Quick wins sur des processus qui méritaient d’être optimisés pour les collaborateurs principalement. Tout était très manuel,  j’ai remarqué que tout était dans leur tête ! Il n’y avait pas de workflow. J’ai par exemple permis, grâce à quelques évolutions sur le site web de mettre fin aux échanges par mails pour plus de 80% des commandes modifiées. Depuis la mise  en place du workflow, les collaborateurs disposent dans leur outil d’une liste d’actions à réaliser.

Ce projet m’a permis de comprendre rapidement le fonctionnement d’OSKAB car c’est un métier que je ne connaissais pas. Le modèle économique est différent de celui des autres cuisinistes. J’ai effectivement pu appréhender le SI grâce à ce projet et ainsi commencer à esquisser la cible.

Dans ce type de projet, le curseur peut aller de “l’ERP qui fait tout” à une architecture best of breed qui propose un outil par fonctionnalité. L’objectif est de trouver la cible optimale en prenant en compte l’ADN d’OSKAB et là où ils veulent aller.

Quelles sont vos convictions sur l’architecture d’entreprise dans une PME ?

François Del Vecchio:

Dans un premier temps je dirai que l’architecture d’entreprise dans une PME doit fournir une représentation du SI qui parle à tous : à la Direction Générale, aux différentes Directions Métiers, à la DSI. Ce qui permet d’identifier en quoi et comment le SI va contribuer à la stratégie de l’entreprise, au plan triennal d’Oskab.

L’architecture d’entreprise doit également être un outil d’aide à la décision qui permet de prendre en compte le court et le moyen terme et de faire des choix cohérents, rationnels (minimiser les risques de générer de la dette technique, permettre de  choisir des solutions et des partenaires pérennes, …).

L’architecture d’entreprise est de mon point de vue une aide précieuse pour identifier les enjeux et prioriser les évolutions à mener, cette discipline permet de guider les choix d’organisation et la construction de la feuille de route des évolutions ou transformations à opérer.

Pour obtenir ces bénéfices il y a un pré requis : être capable de piocher dans sa boîte à outil d’architecte et de faire jouer sa fibre pédagogique pour construire les représentations qui soient adaptées au contexte de l’entreprise et aux interlocuteurs concernés.

Frédéric Garbez:

Je suis tout à fait d’accord avec ces différents points. Je dirai qu’il faut être pragmatique dans une PME encore plus qu’ailleurs. L’architecture d’entreprise n’est pas un sujet tabou chez OSKAB. Il m’a suffit d’expliquer le rôle et les objectifs de la mission pour susciter leur intérêt et de montrer  comment j’allai travailler avec eux pour amener du concret et améliorer leur travail.

La spécificité dans les petites et moyennes entreprises est qu’il ne faut pas être trop conceptuel et ne pas partir d’une feuille blanche par exemple. Il faut au contraire être accessible, comprendre les enjeux opérationnels des utilisateurs au-delà des enjeux stratégiques de la Direction Générale. Cela peut paraître évident mais c’est indispensable. L’Architecture apporte de la formalisation et de la structure, l’enjeu au sein d’une PME est d’apporter cela sans freiner le business, d’où le besoin de pragmatisme.

Les enjeux court terme doivent être pris en compte puis on vérifie si cela rentre dans le cadre d’architecture.

Comme dans toute entreprise, il faut se baser sur le besoin métier et éviter de vouloir mettre en œuvre une solution sans vérifier le cadre d’architecture. C’est la DSIO qui doit proposer une solution pour répondre à un besoin métier et non le métier qui doit demander à la DSI de mettre en place un outil préalablement sélectionné. 

La DSI est partenaire du métier et pas seulement un centre de coûts. Ce qui est vrai pour une PME est également vrai pour une entreprise de plus grande taille.

Par où faut-il commencer pour mettre en place une capacité d’architecture dans une DSI ? Quelle méthode préconisez-vous ? 

François Del Vecchio:

L’architecture d’entreprise, un architecte, sont des mots qui peuvent faire peur et peuvent sembler disproportionnés dans un environnement de petite ou moyenne entreprise, qu’on soit PME ou ETI. On a des a priori et on se dit que cela doit être trop conceptuel, pas vraiment compréhensible par les collaborateurs et plutôt adapté à de grandes organisations complexes.

Chez Oskab, j’ai introduit larchitecte d’entreprise comme le moyen de nous aider à décider du lancement de certains projets structurants en tenant compte du ROI, de la cohérence des choix sur l’ensemble des Systèmes d’Information et de nos capacités. Le but était également de nous éviter de générer de la dette, technique ou organisationnelle, et de tomber dans certains écueils comme mobiliser des ressources sur un sujet dont les bénéfices ne sont pas avérés ou partagés, dépenser du budget sur quelque chose qui sera remis en cause prochainement ou faire un développement spécifique alors qu’il existe des solutions standards faciles à déployer. Je cherchais à introduire une démarche pour éviter de décider de lancer un projet sans l’avoir cadré (définition du sponsor, des contributeurs, des rôles et responsabilités, des objectifs et des besoins, du périmètre, des moyens, du planning …).  Il me paraissait primordial de se demander pour chaque projet “Comment le projet s’inscrit dans l’existant, et dans la cible” , quitte à faire du temporaire si le ROI est démontré et si la décision est prise collectivement et en connaissance de cause.

Nous avons décidé de faire appel à Frédéric pour nous aider à faire les bons choix sur ce premier projet cité précédemment, mettre en place les pré requis nécessaires pour mener ce type de projet et en même temps poser les bases de notre architecture. 

Frédéric a été capable de nous proposer une méthode simple, adaptée à notre niveau de maturité et à nos disponibilités. Nous avons convenu du dispositif et des livrables utiles à la prise de décision et au pilotage.

Frédéric Garbez:

Nous avons commencé par un pré-cadrage pour nous assurer du besoin et de l’opportunité de la mise en place de la démarche d’architecture. J’ai notamment constaté que l’organisation était très orientée “solution”, il y avait donc, au-delà du besoin d’architecture d’entreprise, un besoin lié à la mise en place du mode projet au sein des équipes.

Ma mission s’est donc progressivement complétée par un travail sur l’organisation humaine de la DSI. 

Il faut expliquer ce qu’est l’Architecture d’Entreprise aux collaborateurs et quels sont les objectifs pour les acculturer à cette discipline, expliquer les grands principes et les objectifs poursuivis. Il est ensuite nécessaire de  mettre en place des actions concrètes (le conceptuel viendra après).

C’est à l’architecte d’entreprise de faire le conceptuel sans entraîner les collaborateurs là-dedans. Il faut donc partir des actions concrètes pour établir les livrables.

Dans une PME, il ne faut pas penser équipe d’architecture, il faut plutôt raisonner leader de la capacité d’architecture pour assurer que les collaborateurs pensent “Architecture d’Entreprise” dans leurs projets respectifs (impacts process, cartographie…). 

Et parallèlement, il faut apporter une dimension méthodologique en habituant les collaborateurs au cadrage de projet (Besoin, périmètre, gouvernance, ROI, planning,…).

Quels sont les enjeux principaux dans ce type de contexte organisationnel?

François Del Vecchio:

Les enjeux principaux chez OSKAB sont de réussir à définir quelles sont les évolutions à mettre en œuvre et surtout dans quel ordre les mener, trouver la méthode projet adaptée à Oskab et identifier les conditions de succès des projets que l’on souhaite lancer. Enfin, le dernier enjeu est à mon sens d’impliquer les décideurs et les sachants dans une démarche de co-construction.

Pour ce faire, il fallait trouver la bonne façon de schématiser nos fonctionnements actuels, positionner nos irritants comme nos nouveaux besoins et le futur système à mettre en œuvre (processus, logiciels, systèmes, informations). Être à l’écoute des problèmes et besoins de tous types d’interlocuteurs tout en étant  capable de les traduire très rapidement dans une représentation visuelle compréhensible me paraissait incontournable.

Le rôle de Frédéric pour réussir à répondre à ces enjeux a été de faire comprendre simplement le diagnostic et les préconisations (avantages, inconvénients), d’animer les échanges et les discussions pour aider à faire des choix factuels et argumentés.

Autre bonne pratique que je préconise dans ce genre de contexte: ne  jamais partir de la feuille blanche, mais toujours proposer un cadre de réflexion formalisé, des choix possibles pour guider de façon très pragmatique la réflexion collective et pouvoir obtenir des validations argumentées.

Frédéric Garbez:

L’enjeu était pour moi l’acculturation des salariés pour les faire monter en compétences en architecture d’entreprise. Il n’est pas évident de passer du mode “start up” au Système d’Information d’entreprise. 

Il était important à mon sens d’amener du formalisme dans une organisation qui fonctionnait bien sans ! 

Dans une PME on dispose de plus de rapidité d’exécution, contrairement aux grands groupes au sein desquels on constate une lenteur au niveau des process. En revanche il n’y a pas toujours de “contradicteur” dans une PME,  j’ai donc joué ce rôle pour permettre aux idées et aux projets d’être challengés.

Un autre enjeu est d’anticiper la dette technique. Dans un SI correctement architecturé il n’y aura pas d’impact si on remplace une brique par une autre.

Quelles sont les prochaines étapes? Les grands enjeux de demain pour accompagner le développement de la DSI et plus largement le développement d’OSKAB?

Frédéric Garbez:

Sur chaque projet qui tape à la porte il faut définir la cible de façon macro et définir le MVP, c’est-à-dire le besoin qui nécessite d’être couvert rapidement pour identifier les lots ultérieurs. Ainsi on itère pour assurer une réponse plus globale au besoin. Il ne faut pas hésiter à se remettre en cause à chaque fois. Cela demande du temps , il faut expliquer que ce temps est nécessaire pour cadrer les projets et ainsi obtenir un résultat plus pérenne. 

François Del Vecchio :

La construction de notre architecture SI cible ne se fait pas en ‘effet tunnel’ à la fin d’une longue phase d’étude.

Notre démarche est itérative et alterne étude et cadrage d’un sujet prioritaire avec construction du schéma global du SI existant et cible.

Par exemple, l’étude de l’optimisation du cycle de vie de la commande a permis de lancer très concrètement le projet d’automatisation d’un certain nombre de processus et a permis en parallèle de poser les premières bases de la formalisation de l’architecture du SI.

Ensuite Frédéric a poursuivi son étude et ses entretiens pour explorer la problématique de certains domaines structurants (référentiels, base de données client, maintenabilité…) qu’il a enrichi régulièrement en intervenant sur la phase d’étude et de cadrage de plusieurs projets du portefeuille (Supply chain, dématérialisation de flux, workflow d’échanges d’information, outils d’aide à la vente, BI, ERP…).

La prochaine étape consistera à étudier les derniers périmètres fonctionnels, à aller explorer l’ERP au sens large, de manière à finaliser l’architecture cible et la feuille de route des projets à mener sur les 3 prochaines années.

Comment ne pas paraître un frein business tout en  étant garant des grands principes d’architecture , voilà notre enjeu sur les prochains mois. Aujourd’hui nous ne sommes pas encore en capacité d’être en état de l’art . Notre objectif est de poursuivre notre démarche d’amélioration continue et d’automatisation progressive. 

Si vous échangiez avec un autre DSI qui entame un projet similaire, quels conseils lui partageriez-vous ? Quelles anecdotes ?

François Del Vecchio :

Je conseillerais de sélectionner un sujet clé, important pour la Direction, un projet pour lequel on sait réunir les moyens et se mettre en condition de réussir, afin de s’en servir comme d’un projet ‘pilote’ et s’entendre sur le résultat escompté, la démarche et la façon de travailler ensemble.

Au- delà d’être concret et d’apporter de la valeur au métier, les projets pilote permettent de co-construire, de poser un cadre méthodologique qui pourra par la suite être ajusté, optimisé et qui permettra de convaincre l’ensemble des équipes.

Frédéric Garbez:

Effectivement, être concret est indispensable. L’idée du 1er projet pilote nous a permis de tous nous comprendre et de co construire une démarche et une représentation partagée par tous. 

L’architecte doit avoir une connaissance, une appétence pour la partie Gestion de  projet. Chez Projexion il est important d’avoir la double compétence Architecture d’Entreprise et management de projet pour être en capacité de se comprendre, travailler ensemble et d’avancer sur les projets.

François Del Vecchio :

C’est incontournable, sinon nous n’aurions pas pu travailler ensemble! Les deux sont indissociables dans une PME. En phase amont de projet, l’architecte est indispensable pour le cadrage puis le rôle de chef de projet est important pour lancer et piloter le projet . 

La difficulté est de trouver un profil qui sait occuper les deux rôles. Si nous n’avions pas fait ce choix, le risque aurait été de rester trop conceptuel .

Quels autres éléments souhaitez-vous nous partager?

Frédéric Garbez:

Je tiens à souligner que je suis arrivé dans un contexte très favorable : toutes les personnes sont conscientes du besoin  d’évoluer. Les gens sont ouverts à la proposition, à l’échange pour réussir ce processus de transformation, puisque OSKAB a 10 ans.  Se transformer sans dénaturer l’ADN d’OSKAB était un enjeu majeur partagé par tous.  Je n’ai pas eu le besoin de convaincre sur la nécessité de mettre en place une capacité d’architecture, je n’ai rencontré aucun frein au changement, c’est une grande satisfaction en tant que consultant.

Le multi mission permet de prendre du recul et d’enrichir la réflexion, de rester l’apporteur de vision externe. Il faut pour cela être flexible et adaptable.

François Del Vecchio :

Nous étions convaincus qu’il fallait se transformer, notre problématique était de savoir comment mettre en œuvre cette transformation.

L’accompagnement d’un architecte d’entreprise comme Frédéric nous a apporté la méthode et les compétences complémentaires à l’équipe dont nous avions besoin. Nous avons pu décider des choix d’évolutions et de nouvelles solutions en cohérence avec notre SI et l’organisation cible de la DSI, tout en nous permettant de réussir tous les nouveaux projets lancés.

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Interview croisée d’un DSI et d’un Architecte d’entreprise  L’architecture d’entreprise n’est pas seulement l’affaire des grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises ont également besoin d’organiser leur SI, pour pouvoir se développer de façon cohérente et optimale. L’enjeu est à la fois de maintenir voire d’améliorer la productivité mais avant tout de garantir l’expérience client […]

Comme tout métier de l’entreprise, l’équipe de la Direction des Système d’Information doit disposer d’un SI. Mais quels besoins métier doit adresser ce Système d’Information ? Quelles sont les particularités de ce SI par rapport au SI des métiers de l’entreprise?

Olivier est Manager de l’Offre Architecture des Systèmes d’Information  chez Projexion.

Dans cette interview, il nous présente les enjeux liés à l’IT4IT et partage ses convictions autour de la modélisation des métiers de la DSI et de son système d’information. Pourquoi et comment s’y prendre pour mettre en place une démarche d’architecture d’entreprise au sein de la DSI?

Quel est le rôle de la DSI dans l’entreprise ?

La place de la DSI au sein de l’entreprise évolue constamment depuis 30 ans. La DSI est passée progressivement de “Gestionnaire de moyens techniques” à “Centre de services au bénéfice des métiers” à “Partenaire des métiers et de la Direction Générale” dans sa version la plus avancée. Ce rôle central et stratégique joué par la DSI au sein des organisations impose un nouveau palier d’excellence. La DSI doit poursuivre sa professionnalisation sur ses rôles, ses métiers, ses processus, ses capacités métier et ses outils.

La Direction des Systèmes d’Information est de plus en plus visible et joue maintenant un rôle central dans les organisations !

L’IT4IT, de quoi parle t-on? Quels sont ses usages et sa composition ?

Le SI de l’entreprise a pour vocation d’apporter de la valeur aux acteurs métiers de l’entreprise, en lien avec ses chaînes de valeur (supply, commerce, RH , finance, comptabilité,…).

La DSI est une équipe qui fait partie de l’organisation de l’entreprise, elle a ses propres métiers, ses propres processus, ses propres besoins. L’IT4IT désigne l’ensemble des outils et des moyens techniques dont la DSI a besoin pour assumer ses métiers. 

La DSI a besoin :

  • de langages et de Framework pour développer des applications, d’outils pour les tester, de moyens techniques pour les déployer, …
  • d’outils pour gérer/piloter les projets, d’outils pour gérer le budget, d’outils collaboratifs et d’outils de communication,  …
  • de mécanismes techniques pour supporter les échanges de données, de référentiels pour gérer l’évolution des échanges de données, d’un dictionnaire de données,  …
  • d’outils pour traiter les incidents et les demandes, de moyens pour superviser l’état de santé du SI des métiers, de mécanismes pour protéger les données, …
  • d’outils pour provisionner et gérer les ressources d’infrastructures nécessaires pour le SI, de référentiels des assets et de la configuration, de mécanismes de provisioning des ressources, d’outils d’analyse d’impact,  … 

Du développement à l’exploitation en passant par l’intégration et la gestion des infrastructures IT : Le SI de la DSI doit être structuré et urbanisé, au même titre que le SI de l’entreprise.

Quels sont les grands défis que le SI de la DSI peut poser à la DSI ? 

Le constat, concernant le SI de la DSI, c’est qu’il s’est constitué et complété au fil de l’eau, au fil des besoins, sans vision globale, ni trajectoire prédéfinie. Il en résulte une collection d’outils disjoints peu coopératifs, n’apportant de la valeur que par leur juxtaposition et non dans leur coopération. Ces outils ont également évolué en silo, par équipe.  Le shadow IT y est très fréquent. Ce Système d’information n’est pas nécessairement bien adapté aux processus métiers de la DSI. Quasiment aucune réflexion DATA n’a été intégrée par l’histoire dans le SI de la DSI . Beaucoup de manques se font ressentir.

Le SI de la DSI ne bénéficie pas de la même attention méthodologique que le SI des métiers sur lequel sont concentrés  tous les efforts de la DSI.

“La DSI, c’est un peu le cordonnier le plus mal chaussé ! ”

Par ailleurs, les processus métiers de la DSI sont rarement formalisés et modélisés  contrairement aux processus métiers de l’entreprise. 

Afin d’asseoir pleinement son rôle auprès des directions de l’entreprise, la DSI a tout intérêt à s’appliquer à elle-même les démarches qu’elle utilise pour :

  • Accompagner la transformation digitale de ses métiers
  • Tirer pleinement parti de ses données (connaissance et modélisation du SI, code applicatif, référentiel des échanges de données et APIs, métriques liés aux usages et aux ressources, …) pour un meilleur pilotage des opérations courantes et appuyer la prise de décisions,
  • Apporter une expérience fluide pour elle-même, pour ses clients internes, pour la relation avec ses fournisseurs
  • Digitaliser des processus encore manuels,
  • Faciliter la coopération et la communication.

La DSI, motivée par un réel besoin de professionnaliser les métiers, de s’industrialiser, devrait prendre soin de son organisation et de ses outils et pas seulement du SI des métiers de l’entreprise.

Comment procéder ? Quels moyens propose le marché IT pour aider les DSI sur cette thématique ?

Une démarche

La démarche d’Architecture d’Entreprise  est un excellent moyen pour comprendre et modéliser des métiers, des processus, des objets métiers (Data), des capacités métiers, permettant de structurer des blocs d’architecture d’entreprise. Cette étude est un préalable nécessaire à toute réflexion de transformation sur l’organisation et/ou l’outillage digital nécessaire pour accompagner ses métiers.

Cette démarche peut et doit s’appliquer sur :

  • les métiers de la DSI
  • le SI de la DSI

Une modélisation

L’Open group a initié une modélisation de l’IT4IT. Cette première modélisation est une excellente base de travail, source d’inspiration pour cartographier les capacités métiers de chaque DSI, par contexte.

Des prestations

Des cabinets de conseil proposent également des prestations d’évaluation de la maturité des processus et de l’outillage de la DSI permettant d’identifier ses forces et axes d’amélioration, puis de proposer une trajectoire d’amélioration des métiers de la DSI et de ses outils. C’est un type de prestation et une pratique qui mériterait d’entrer dans le cadre d’évidence de la DSI.

Comment ces DSI se transforment-elles ? 

Les DSI, leurs rôles, leur positionnement et leurs outils ne cessent d’évoluer, c’est un fait indéniable. Ces transformations se font de façon ciblée par sujet (devops, cloud, gestion de portefeuille,…), par à-coup tant sur le plan organisationnel que sur le plan digital.

Il manque dans la démarche de transformation une vision globale pour appréhender la transformation dans son ensemble :

  • une vision métier DSI des enjeux et des capacités à adresser,
  • une vision digitale des réponses IT4IT  à apporter

Cette absence de vision et de démarche globale ne permet pas à la DSI de tirer pleinement partie des transformations qu’elle engage !

Quelles sont tes convictions pour transformer la DSI et l’IT4IT ? 

La DSI devrait s’appliquer à elle-même les démarches et méthodes qu’elle utilise pour les métiers de l’entreprise et ainsi servir d’exemple. Modéliser ses processus, ses données, ses capacités pour guider sa transformation vers plus de valeur, plus d’agilité et d’efficience, choisir ses outils à l’aune du rapport effort / valeur apportée à l’entreprise. Le SI de la DSI ne doit plus être le “parent pauvre” et freiner la DSI dans son envie de progresser. A l’inverse le Système d’Information de la DSI – l’IT4IT – doit devenir un “enabler”(facilitateur) pour la performance, l’agilité et le rayonnement de la DSI. 

De mon point de vue, cette démarche pourrait même bousculer un ordre établi sur le marché IT avec une offre calquée sur un découpage historique de plus de 20 ans d’âge (Outil de supervision, de sauvegarde, CMDB,…) L’offre du marché IT pour la DSI doit elle-même se professionnaliser!

Projexion a élaboré sa propre modélisation des capacités métier d’une DSI et peut accompagner tout client désirant accélérer la transformation de sa DSI en adaptant ce modèle a son contexte. 

Nous sommes convaincus qu’en appliquant la démarche d’Architecture d’Entreprise sur le périmètre des métiers et des outils de la DSI, leur transformation serait ainsi facilitée pour une efficience optimale de cette équipe qui joue un rôle clé dans l’entreprise.

Projexion accompagne déjà les DSI dans leur transformation (évaluation de leur efficacité opérationnelle, élaboration d’une trajectoire, cadrage et pilotage des projets) sur une vaste palette de sujets : mise en place d’une capacité d’architecture d’entreprise et/ou data, choix d’outils de modélisation / de référentiels d’architecture / CMDB, stratégie d’hébergement et Cloud , industrialisation des plateformes de développement et d’intégration, intégrer la démarche RSE dans les projets, …

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Comme tout métier de l’entreprise, l’équipe de la Direction des Système d’Information doit disposer d’un SI. Mais quels besoins métier doit adresser ce Système d’Information ? Quelles sont les particularités de ce SI par rapport au SI des métiers de l’entreprise? Olivier est Manager de l’Offre Architecture des Systèmes d’Information  chez Projexion. Dans cette interview, il […]

Toutes les entreprises se revendiquent « customer centric ». Cependant, entre les grands discours et la capacité à intégrer cette démarche de manière systématique et concrète dans tous les projets et arbitrages, il y a souvent un écart ! 

Elisabeth est consultante au sein de l’offre Relation Client de Projexion. Dans son parcours, elle a allié des postes de manager de la relation client et de chargée d’études où elle a toujours porté la voix du client. Dans cette interview, elle nous partage ses bonnes pratiques pour mettre le client au cœur de toutes les décisions dans les projets.

Si les grands principes de l’approche « customer-centric » sont facilement compréhensibles, dans la pratique, que signifient-ils pour toi ?

Développer une approche « customer-centric » implique de déployer cette notion à l’ensemble des collaborateurs, qui vont avoir pour celle-ci de l’adhérence… ou non. Il faut pourtant travailler d’un commun accord pour que ce projet devienne réalité. Cela repose ainsi sur une prise de conscience partagée et une évolution de la culture client.

Cependant, les entreprises ont souvent déjà tracé leur stratégie à court, moyen et long terme… avec une place plus ou moins importante du client. La démarche doit alors être systématique et organisée. Dans tous les projets de l’entreprise, l’objectif est alors de toujours prendre en compte le prisme des attentes du client. Cela signifie challenger à chaque fois les enjeux de l’entreprise avec ceux du client. Comment peut-on les faire coïncider ?  Et comment embarquer ensuite tous les acteurs à tendre vers cet objectif partagé ?

Plus que de simplement faire cohabiter des prismes différents : stratégie d’entreprise, vision des collaborateurs, approche centrée client… il s’agit de les combiner. Chaque décision et chaque arbitrage doivent être pris en connaissance de cause pour le bien-être de chaque partie. Pour toute action, on doit analyser auparavant ce qu’elle apportera au client. 

Comment développer alors cette culture client ?

Il faut être prêt à prendre son bâton de pèlerin et aller prêcher la bonne parole en portant la voix du client ! Développer la culture client demande souvent d’éduquer voire rééduquer l’entreprise dans sa posture.

Des ambassadeurs vont animer auprès de chaque métier cette démarche, en présentant les attentes des clients. Leur objectif est de faire prendre conscience de cette vision qui est loin d’être toujours représentée dans les comités de pilotage, de fédérer autour de celle-ci et ainsi orienter les décisions.

J’ai personnellement été porteur de cette voix auprès des métiers. J’ai vu, au bout de quelques semaines, les personnes changer de posture. Initialement, dans les réunions, ils parlaient avant tout de leur intérêt, de celui de leur service ou de l’entreprise. Puis la vision a évolué et les participants ont acquis ce nouveau filtre. Ils venaient d’eux-mêmes solliciter la relation client et demander « et pour le client, en quoi ce point est-il important ? ».

Faire évoluer ce prisme de lecture est un facilitateur énorme. Les échanges sont plus joyeux et fluides : fini les séparations entre la relation client, les équipes et le client. Il n’est plus nécessaire de forcer les portes : les échanges se créent automatiquement !

Pour arriver à cela, la posture de l’ambassadeur est importante. Il n’est pas le sachant, mais celui qui apporte un autre axe de valeur pour prendre des décisions éclairées, au même titre que les équipes font attention aux contraintes légales ou financières.

D’autres leviers peuvent être activés. Se confronter à la concurrence est une source pour s’inspirer, se challenger aussi bien qu’éviter les écueils ! Pourquoi perd-on des clients ? Comment se positionnent les concurrents sur la relation client ? Que font-ils vraiment ?  Ces études sont parfois diffusées au sein de certaines équipes, mais peu de manière transversale. Pourtant, l’entreprise gagne à éviter de siloter ces informations et les partager plus largement. Par exemple, de simples communications synthétiques dans une newsletter peuvent permettre une prise de conscience !

Les chiffres et les KPI apportent des données concrètes comme le NPS, le taux de fidélité, de rebond, de transformation… Cependant, je suis convaincue qu’ils ne doivent pas être étudiés séparément, mais mis bout à bout. Pour la relation client, c’est la vision d’ensemble qui est intéressante et aide à prendre des décisions. Je suis également persuadée que le changement de culture de l’entreprise ne repose pas sur les chiffres ! C’est avant tout l’humain et la manière dont le sujet est porté en interne qui va réellement faire changer les visions.

Et plus précisément, comment met-on le client au cœur de toutes les décisions ? Quelles implications en termes d’organisation et de processus ?

Plaçons-nous dans le cas où tu es déjà un ambassadeur et que tu as accès aux personnes, connexions et aux informations en lien avec les clients. Quand j’étais affectée à la relation client, j’avais en effet ces éléments en main : données, verbatims… 

Dans les projets, l’évolution de la notation pour prioriser les backlogs est une étape centrale. A chaque ligne, nous votions en prenant en compte le législatif, le ROI, le métier… et l’intérêt client ! Le fait de disposer pour tous de cette colonne représentant le point de vue client obligeait à se poser la question : qu’est-ce que le client attend ? C’est ainsi devenu un automatisme pour chacun de se positionner du point de vue du client et de se renseigner auprès du marketing ou de des personnes en charge des processus de relation client. Cela permettait de prendre du recul et de réajuster la backlog en conséquence. Nous pouvions également nous engager auprès des clients sur ce qui allait être réalisé et faire vivre ainsi de nouveaux axes de communication à destination des clients avec la RoadMap.

Avec certains chefs de projets dont l’équipe de développeurs est très technique, quand on n’a pas la bonne posture, les échanges peuvent parfois être des dialogues de sourds : à la demande « je souhaiterai cela » on répond « Je ne vois pas à quoi cela sert ». Ces équipes ont une vision très orientée sur la technicité. Porter aussi à cette audience la voix du client redonne du sens. 

Par exemple, expliquer en quoi telle fonctionnalité dans tel outil va permettre de faire gagner du temps au conseiller de clientèle en réduisant le nombre de clics de 10 à 2, et qu’il va pouvoir se concentrer ainsi sur les échanges en direct avec le client apporte un nouveau regard.

Cette démarche va de pair avec le fait de reconnaître le travail réalisé et de féliciter : « Grâce à ce que tu as fait, voici les gains apportés, ce que les clients y ont gagné, et leurs retours positifs. ». Cela parait évident, mais cela change tout ! Qui plus est, cela renforce les liens et l’envie de travailler ensemble.

Dire que le client est au cœur ne consiste pas qu’à apporter une contrainte supplémentaire sur les décisions. C’est aussi dire à chacun qu’il est acteur du bien-être des clients. Cette démarche aussi doit être portée sur sa facette positive ! 

Pour finir, un représentant de la relation client doit être présent au sein du Comité de Direction. Ainsi, dans toutes les décisions, un des participants porte la voix du client et sait alerter sur les conséquences de tel ou tel arbitrage. Pour donner le GO ou le NO GO sur des projets importants, avoir cette personne qui apporte une réponse à « Comment cela va être vécu au niveau du client ? » permet de prendre des décisions éclairées. Ce n’est pas que la complétude du projet qui compte ou le nombre de bugs restants, mais bien son impact positif ou négatif ! 

As-tu des retours d’expérience de projets autour de cette démarche qui vise à mettre le client au cœur de l’entreprise ?

Dans une des expériences qui m’a le plus marquée, j’interagissais avec un responsable de projet qui restait souvent sur ses positions. Avec le confinement, le parcours client a été bouleversé : les projets ont été mis en pause pour se concentrer sur les évolutions à mener. Nous rencontrions, entre autres, un souci important : les clients n’arrivaient pas à commander, car les créneaux étaient tous pris. Cela engendrait des ressentis émotionnels parfois très forts et de vraies difficultés pour les personnes âgées par exemple.

J’en ai parlé à ce responsable de projet, et je lui ai partagé les ressentis clients. En 15 jours, il a prévu un projet pour résoudre ce défi avec l’implication des conseillers client. Un travail énorme pour lequel il a bousculé ses priorités ! J’ai réalisé alors que c’était le fait de se projeter dans la vision client, et l’envie d’aider et d’avoir de l’impact, qui avaient permis ce changement de posture. 

Le confinement a montré que nous pouvions faire évoluer notre manière de travailler et être plus agiles. Nous avons compris que, parfois, nous nous mettions trop de barrières et que pour aller à l’essentiel, il suffisait d’écouter le client, ses priorités et y répondre.

Cela repose entre autres sur de l’organisation comme la mise en place d’instances hebdomadaires ou bimensuelles pour se synchroniser et vérifier l’adéquation au besoin. Cependant, avant d’être un changement méthodologique, c’est un changement de la posture, de l’écoute du client et également de notre écoute mutuelle. 

Aligner les visions entre éditeurs, intégrateurs et services internes est un enjeu dans la majorité des projets. Pour moi, c’est la vision client qui facilite cet alignement.

Comment Projexion accompagne les entreprises sur cette démarche customer-centric ?

Nous sommes un collectif de consultants qui conseillent et accompagnent les entreprises dans la définition et la déclinaison opérationnelles de leurs stratégies de transformation. 

Plus précisément, au sein de l’offre Relation Client, nous accompagnons les organisations de nos clients afin de les aider à développer leur culture client, à définir leurs différents Buyer Personas ou à choisir et mettre en place leurs outils afin de consolider la vision client. Et ceci, toujours dans l’optique d’améliorer continuellement l’expérience client. 


Enfin, nous mettons à disposition un collectif de consultants avec des compétences complémentaires, en synergie avec les autres domaines de Projexion comme les offres Capital Humain, Architecture d’Entreprise, Formation ou Architecture des Systèmes d’Information par exemple.

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Toutes les entreprises se revendiquent « customer centric ». Cependant, entre les grands discours et la capacité à intégrer cette démarche de manière systématique et concrète dans tous les projets et arbitrages, il y a souvent un écart !  Elisabeth est consultante au sein de l’offre Relation Client de Projexion. Dans son parcours, elle a allié des postes […]

Grégoire est chef de projet confirmé et formateur. Son parcours s’est construit au fil de son envie de contribuer et d’être acteur dans les enjeux de transformations sociétales et environnementales, personnellement et professionnellement. Son rôle de manager de projets l’a ainsi amené à s’investir pour diminuer la consommation de ressources en lien avec les services achat, travailler autour de processus de digitalisation pour réduire les tâches sans valeur ajoutée des utilisateurs finaux, participer à des projets d’entreprises autour de la seconde main…

Dans cette interview, il nous partage ses convictions autour de la notion de transversalité des projets, et les spécificités des chefs de projets transverses. Qu’est-ce qui nous fait grandir en tant que chef de projet transverse chez Projexion ?

Peux-tu nous donner ta définition de ce qu’on appelle « un projet transversal » et des spécificités du chef de projet transverse ?

Au risque d’enfoncer une porte ouverte, un projet est transverse dès qu’il touche à plus d’un département de l’entreprise, à plusieurs zones géographiques ou entités d’une organisation. Si la plupart des projets sont transversaux, c’est loin d’être le prisme par lequel ils sont abordés ! Le projet est ainsi souvent mis en œuvre et piloté au travers du regard du service où il apporte le plus de valeur et où il a le plus d’impact.

Intégrer la dimension transverse d’un projet dans notre rôle de CdP, c’est faire en sorte de mettre en mouvement une diversité d’interlocuteurs avec des points de vue et des objectifs différents. Ces interlocuteurs ne communiquent pas forcément spontanément entre eux dans le cadre de leur mission dans l’entreprise et pourtant, ils vont devoir contribuer ensemble au sein d’une même équipe projet !

Quand ce prisme de transversalité est pris en compte, ces projets sont souvent portés par la DOSI (Direction opérationnelle des systèmes d’information), par une direction de la transformation ou plus rarement par les directions métiers si ce sont elles qui portent ce changement.

En tant que chef de projet transverse, il faut bien appréhender les enjeux de politique et de concurrence qu’il peut exister entre services ou entre personnalités ! 

Parmi les projets naturellements identifiés comme étant transverses, il y a un cas d’école : les projets stratégiques issues de la feuille de route portée par le comité de direction ou les actionnaires. A l’inverse, un “petit” projet dont le périmètre évolue largement peut déborder, avoir des impacts en dehors du périmètre initial et devenir transversal sans qu’il ait été dimensionné pour cela au lancement. Souvent, dans les projets transverses, on retrouve des rôles cachés qui peuvent agir à des moments que tu n’as pas anticipés… La zone d’adhérence est, en effet, plus forte ! S’en servir comme allié, comprendre leur rôle dans l’organisation et dans le projet, et les inclure dans le collectif font partie de mes bonnes pratiques. 

Qu’est ce qui gêne la prise en compte de cette transversalité dans l’entreprise ? Et qu’est-ce que cette transversalité des projets implique en termes de complexité ? 

Les organisations n’ont pas toutes la même maturité projet.
Les contextes défavorables sont nombreux : organisation silotée, expériences limitées de la coopération entre services ou faible incitation à la mobilités internes peuvent être de réels freins et rendre cette transversalité projet plus difficile.

Pour favoriser la coopération des parties prenantes, L’impact direct, c’est que nous devons identifier au plus tôt lorsqu’il n’y a pas d’alignement des objectifs de chaque service et de l’entreprise vis-à-vis du projet. Prendre du recul, et naviguer de la vision d’aigle aux détails n’est pas une perte de temps, c’est un prérequis !

Le manque d’alignement, lié souvent à la culture et à des objectifs différents, crée des biais sur la transmission des informations. C’est accentué par le fait que toi, en tant que chef de projet, tu rends compte à un commanditaire, qu’il soit métier ou IT. Ainsi, par exemple, à la suite d’une réunion d’arbitrage, la descente d’information auprès des acteurs de directions différentes peut engendrer des mauvaises interprétations,  en particulier sur le « pourquoi » des décisions.

Le triptyque très connu coût, qualité, délai revête aussi une tout autre importance, car sur chaque dimension la perception des services concernés et leurs priorités peuvent différer ! 

En termes d’implications, dans les projets transversaux, la multitude d’acteurs et des adhérences entre les projets augmentent fortement l’arrivée d’impondérables ! Savoir prévoir pour mieux accueillir l’imprévisible fait aussi partie des clés.

L’animation de comité de pilotage, peut également être plus complexe. Le syndrome HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) est directement un frein pour la transversalité : en tant que manager de projet transverse, il faut tendre vers le « une personne, une voix » et répartir les prises de parole. Avec la transversalité, la réponse se trouve souvent dans le collectif ! 

Cependant, il est intéressant d’avoir un sponsor fort, avec du leadership, capable d’amener à arbitrer des équipes avec des enjeux différents en réunion.

Quelles sont pour toi les compétence clés du chef de projet transverse ? 

Je vais partager mes convictions, sans ordre de priorité !

Avant tout, je parle moins de chef de projet transverse que de management transverse. Cette notion de management est encore plus pertinente en lien avec la transversalité : le Manager de projet transverse n’a pas un rôle de management hiérarchique ! Il doit faire en sorte que les interlocuteurs travaillent efficacement ensemble, les rendre responsables des actions qu’ils initient en tant que parties prenantes. Il ne fonctionne pas en revue des tâches, mais va partager ce qui a été fait et créer de la spontanéité dans la collaboration.

On retrouve des compétences attendues pour tout chef de projet, mais qui sont renforcées dans ce contexte transversal : la capacité à ne pas s’imposer pour laisser la parole aux experts par exemple. Cette écoute active est le meilleur moyen de comprendre les besoins, les formaliser, les valider avec l’écosystème du projet afin de s’assurer que tous les acteurs sont alignés. Elle va de pair avec l’humilité. 

Arriver avec tout son bagage de connaissances et dire qu’on a les solutions est contre-productif, encore plus dans les environnements multi-métiers. C’est le fait d’être externe, ton bon sens et ton pragmatisme qui permettent d’apporter un regard neuf et bienveillant… et facilitent la mise en mouvement ! Bien sûr, on peut partager des convictions, et l’expérience multi-secteurs et multi-métiers est un vrai atout pour faire des ponts et s’intégrer rapidement dans les différents environnements.

La seule expertise que le chef de projet transverse doit apporter, c’est ainsi l’organisation et la méthodologie. Si la démarche doit être partagée, par exemple lors du kick-off, selon moi, l’enjeu est d’embarquer les acteurs, par les forcer dans une méthodologie de manière verticale et descendante. Cela ne fonctionne pas sur le moyen terme. Il faut également faire preuve de flexibilité et savoir adapter son bagage méthodologique à la culture et les méthodes en place chez le client.

Et je conclus avec une dernière soft-skills : savoir entrer en contact et adapter son discours à son interlocuteur. Le manager de projet transverse va aussi bien échanger avec des personnes opérationnelles qu’avec de hauts responsables. Avoir de l’empathie, être réaliste, se mettre dans le référentiel d’évidence de son interlocuteur, comprendre ses difficultés sont le socle pour mettre en mouvement. 

Dans les projets transverses, savoir amener son interlocuteur à la décision, sans apporter ta solution est beaucoup plus efficace !

Plus personnellement, peux-tu partager des moments qui t’ont en particulier fait grandir en tant que manager transverse ? 

Comme l’humilité est selon moi un atout du chef de projet transverse, ce sont en premier les échecs que j’ai rencontrés qui m’ont fait grandir ! J’ai vécu plusieurs situations dans des projets clients, où je suis arrivé avec des convictions trop fortes, en étant sûr que cela allait fonctionner… et qui ne se sont jamais mises en œuvre car malgré toute ma méthodologie je n’ai pas su m’imprégner assez de l’environnement, des acteurs présents, et accueillir l’imprévu. Comprendre que mes certitudes pouvaient être des causes d’échecs a été un moment fondateur ! 

Au tout début, il y a eu la prise de conscience qu’en tant que chef de projet, tu es responsable que le projet avance, et donc qu’il y ait des prises de décision, même si ce n’est pas toi qui les prends. Dans le même ordre d’idées, j’ai passé une étape dans mon rôle quand j’ai compris que notre rôle était aussi notre capacité à nous extraire du quotidien et à faire fi du mode de fonctionnement en place pour partager des points de vue qui ne font pas toujours plaisir à entendre, mais font avancer le projet ! Exprimer un désaccord est plus facile quand on est externe, et c’est aussi ce qu’on attend de nous, dans la plupart des cas.

Lorsque mon commanditaire m’a dit : « Tu me déranges, car tu n’es pas d’accord avec moi, mais c’est ton rôle, cela me fait réfléchir. », j’ai compris que c’était l’un des meilleurs compliments que je pouvais recevoir en tant que chef de projet transverse !

Réaliser l’importance réelle des soft-skills a été une étape importante : la méthodologie projet la plus aboutie n’est rien si on ne sait pas développer une proximité avec les acteurs et savoir accéder aux informations et signaux faibles.  La qualité de l’information vient souvent de la sincérité de l’échange !

Mes missions m’ont aussi appris à me rendre visible : capter l’attention des personnes clés ne peut se faire par e-mail. J’ai découvert l’intérêt d’être présent dans les open-office plutôt que dans un bureau fermé ou de me positionner à la sortie de certaines salles de réunion… Avoir la simplicité de dire : je suis passé par là, on peut prendre un café rapidement pour discuter de ce sujet ?

Et le plus important, j’ai compris que le succès dans mes missions passait par le fait d’aller vers des missions qui ont vraiment du sens pour moi. Être convaincu du projet, réellement, est la meilleure manière de se l’approprier, de transmettre ses convictions et de mobiliser les énergies. Faire des convictions du client, les tiennes !

La transversalité des projets facilite-elle la montée vers des responsabilités plus larges, la direction de projets en particulier ?

Dans les projets transverses, tu touches différents métiers, tu acquiers un vocabulaire plus large, tu rencontres plus de personnes avec des schémas mentaux différents, et, souvent, tu travailles avec des personnes ayant de plus hautes responsabilités. Cet environnement plus large permet d’engranger plus d’expérience, plus rapidement. C’est donc un tremplin vers des fonctions de direction de projets, qui par nature sont plus transversales et diversifiées !

Chez Projexion, nous vivons cette transversalité dans les projets de nos clients, et en interne. Cela fait partie de notre ADN. Nous ne sommes pas structurés par Business Unit, il n’y a pas de cloison entre les domaines. Nous pouvons naviguer entre les différents terrains de jeux, et participer à la vie de l’entreprise et à son développement. Nos locaux sont pensés pour travailler ensemble et partager, nos offres sont co-construites par les consultants et ce sont eux qui mettent en œuvre le plan projets de l’entreprise !

Soyez averti(e) de nos prochains évènements et publications via LinkedIn !

Grégoire est chef de projet confirmé et formateur. Son parcours s’est construit au fil de son envie de contribuer et d’être acteur dans les enjeux de transformations sociétales et environnementales, personnellement et professionnellement. Son rôle de manager de projets l’a ainsi amené à s’investir pour diminuer la consommation de ressources en lien avec les services […]

La transformation digitale initiée durant cette dernière décennie, a été accélérée par le contexte sanitaire de ces deux dernières années. La pandémie a en effet entraîné une augmentation du télétravail et de la digitalisation des échanges intra entreprise, la formation doit également prendre ce virage numérique en proposant des formations digitales en complément de ses formations en présentiel.

Ces évolutions entraînent des projets de digitalisation de parcours de formation qui mobiliseront des compétences d’ingénierie pédagogique et des outils pour permettre d’améliorer la qualité des contenus et séquences pédagogiques.

Paméla Longhi , Consultante en Organisation et Ingénierie Pédagogique Multimédia, nous présente dans  cette interview les enjeux et les objectifs de la digitalisation de parcours de formation et nous expose ses convictions sur le sujet.

Quels sont les grands enjeux de la digitalisation des parcours de formation ? Quels sont généralement les objectifs poursuivis par les organisations qui choisissent de mettre en œuvre ce type de projet ?

Les objectifs poursuivis par les projets de digitalisation de parcours de formation sont liés à la montée en compétence des collaborateurs . Les entreprises souhaitent favoriser l’autonomie des apprenants et leur polyvalence: leur autonomie en les rendant acteur de leur montée en compétences et leur polyvalence en les formant à des sujets autres que leur cœur de métier grâce à des modules courts et digitalisés.

Parallèlement, les entreprises souhaitent également pouvoir former rapidement des apprenants dans un contexte de digitalisation qui accélère le déploiement des formations. Les formats digitalisés permettent de s’affranchir de nombreuses contraintes logistiques.

Il est nécessaire de pouvoir répondre à un  besoin grandissant des organisations de se former sur des sujets de façon rapide. Par exemple, sur les aspects “compliance” dans le secteur bancaire, il y a de plus en plus de réglementations sur lesquelles les salariés doivent être formés: confidentialité des données, fraude, corruption,…

Pour rester compétitifs, les organismes de formation doivent proposer des solutions innovantes et adaptées aux nouvelles méthodes d’apprentissage. 

Il y a également un enjeu Qualité. En tant qu’organisme de formation certifié Qualiopi, il est important de pouvoir justifier de toutes les formations : la traçabilité du suivi des parcours de formation est fondamentale !

Enfin, il existe un enjeu économique puisque dispenser une formation en e-learning permet de gagner du temps et de l’argent par rapport à une formation en présentielle qui nécessitera des frais de déplacement et une logistique plus complexe.

Quels sont les avantages de la digitalisation des parcours de formation d’après ton expérience?

De mon point de vue il y a 3 types d’avantages. Tout d’abord les avantages organisationnels puisque la formation digitale est une solution instantanée à un besoin de montée en compétence. De plus, cela permet de créer des contenus sur étagère facilement réutilisables et de réduire les coûts des sessions de formation.

Les avantages du point de vue du formateur ne sont pas négligeables non plus. En effet, les formations à distance permettent de faciliter l’évaluation et les feeds back et de limiter les déplacements des formateurs.

Enfin, du point de vue de l’apprenant, il existe également des avantages à suivre une formation digitale : les formations digitales permettent un apprentissage adapté aux compétences et au besoin de l’apprenant, c’est ce que l’on appelle l’adaptive learning. On peut apprendre en s’amusant avec la gamification (par exemple: serious game, récompense, classements, points…), accéder facilement à la formation et tester ses connaissances de façon autonome. L’apprenant participe donc activement à sa montée en compétences!

Il est toutefois important de noter que toutes les formations ne peuvent pas être dispensées en e-learning. Il faut prendre en compte la complexité du sujet, le nombre d’apprenants à former. Il est important de combiner formation distancielle et présentielle pour engager le collaborateur. Dans tous les cas, l’apprenant devra être accompagné dans le déploiement (envois d’e-mails, deadline, notification, tutorat…).

Quelle méthode préconises-tu pour digitaliser un parcours de formation? Par où faut-il commencer ?

Tout d’abord, il faut réaliser un état des lieux des parcours de formation  existants pour juger de la pertinence de la digitalisation. 

La formation ne doit pas être digitalisée à 100%, il faut conserver une méthodologie hybride en proposant différents supports de formation afin de s’adapter au contenu de la formation, au public à former, au besoin du commanditaire,….On parle de Blended Learning. Une fois les contenus identifiés, on passera à l’étape de digitalisation du contenu en le rendant interactif.

Comme pour tout type de projet, je préconise de partir du besoin du commanditaire et de l’apprenant pour adapter le projet de digitalisation. Il est indispensable de passer par une phase de cadrage pour valider les objectifs, le besoin, le périmètre , les moyens mis à disposition, le macro planning, le budget et ROI attendu, l’organisation du projet (Rôles des acteurs, gouvernance,…), les risques et plan d’actions associé, la communication autour du projet  et les indicateurs qui permettront de piloter l’avancement du projet. Comme pour chaque projet, il ne faut pas négliger l’accompagnement au changement.

Concrètement, comment mettre en place un tel projet de digitalisation des formations ?

On distingue deux cas de figure: soit les parcours existent, soit ils ne sont pas existants. S’il n’y a pas de parcours il faudra démarrer par une phase d’ingénierie pédagogique , pour construire les contenus. Cette phase, aussi appelée phase projet pédagogique est généralement menée avec l’IPM (= Ingénieur Pédagogique Multimédia), le Product Owner ou le chargé de projet formation…). C’est indispensable pour créer les story board nécessaires à la conception du e-learning.

Si les parcours existent déjà,  on parcourt le contenu et on cible les éléments digitalisables. Les parties descendantes pourront être digitalisées. Les interactions devront être réalisées en classe virtuelle ou conservées en présentielle selon le public cible et le contexte organisationnel.

Autre élément à prendre impérativement en compte : la durée de la formation. Il est indispensable d’équilibrer selon le volume horaire de la formation. Une formation de 10h ne pourra pas être déployée en 100% e-learning.

Une fois l’état des lieux réalisé, il faut mener une réflexion sur le choix des outils. Il existe de nombreuses solutions sur le marché permettant de faire du e-Learning mais chacune a ses avantages et ses inconvénients.  C’est à partir du cadrage du projet de digitalisation que différents scénarios pourront être identifiés. Le sponsor pourra ainsi valider la solution la mieux adaptée en tenant compte de tous les éléments (budget, planning, périmètre). Il peut également être opportun de se faire accompagner dans l’aide au choix de solutions par un cabinet de conseil spécialisé car le choix de l’outil va conditionner le bon déroulement du projet de digitalisation!

Quand on parle de digitalisation, on pense aussi aux outils qui accompagnent la transition. Que peux-tu nous dire au sujet des outils de LMS (Learning Management System)?

Le LMS est la plateforme qui va permettre d’héberger et de déployer les contenus de formation mais également de gérer les apprenants et de suivre leur parcours pédagogique.

C’est le LMS qui va permettre la création de sessions de formation, l’inscription des apprenants, l’envoi de notifications, le suivi des évaluations et feed back…

Il doit être ergonomique et fiable. C’est un outil qui doit être déployé via ordinateur . 

L’outil de LMS représente un coût donc les petites structures sont moins enclines à utiliser ce type d’outils . Il y a peu de salariés donc peu d’intérêt à utiliser un LMS. Les LMS sont plutôt destinés aux grandes structures.

Les outils de LMS  permettent l’administration des contenus de formation. Les LMS peuvent également proposer des outils auteur  intégrés à la plateforme qui permettent de créer des contenus facilement (vidéo, images, texte, PDF…). On parle dans ce cas de LCMS  (=Learning Content Management System) alliant le LMS et le CMS qui fait à la fois administration et création de contenu!

L’application Mobile Learning propose la gamification de la formation : récompense, palmarès, badge, joker… Le mobile learning est destiné aux personnes en déplacement ou qui n’ont pas accès à un poste fixe et propose des contenus sur téléphone ou sur tablette. La motivation des apprenants est gérée par l’intermédiaire de palmarès. L’apprenant sera classé par rapport aux résultats de ses collègues/équipe/service.

De plus en plus de LMS proposent le LXP (Learning Expérience Plateform) intégré. Le LMS seul  existe depuis 30 ans, c’est une solution assez ancienne. Aujourd’hui les éditeurs proposent des solutions plus complètes alliant la gestion administrative (LMS) à l’expérience apprenant enrichie (LXP). Cette option permet de tracer l’expérience utilisateur (notation de contenus, commentaires, suggestion, chat,…).

Certaines entreprises veulent digitaliser en interne et utilisent donc des outils accessibles, pour lesquels il n’y a pas de développement à prévoir. Grâce à ce type d’outils, on peut réaliser de façon autonome son module de eLearning à partir de cet outil qui se veut très intuitif. En revanche, la personnalisation des modules reste limitée par les fonctionnalités proposées. 

Généralement, dans les grandes entreprises, on trouve un LMS accompagné d’un outil auteur pour la création de contenus spécifiques au sein du service formation. Beaucoup d’entreprises achètent des contenus qu’ils intègrent à leur LMS. 

On distingue deux aspects dans le LMS: les contenus et l’administration du LMS (gestion des collaborateurs, des organisations pour pouvoir assigner des formations à un service). Ces deux aspects sont dissociés dans les grandes entreprises même si c’est généralement le service formation qui prend en charge la gestion des différents aspects du e-learning.

J’ai pu constater dans mes différentes expériences que chaque situation est différente et que c’est la qualité du cadrage qui conditionnera la réussite du projet. Il faut toujours partir du besoin.

Les types d’outils et les éditeurs sont nombreux, c’est pourquoi avant de se lancer dans le choix de la solution il est indispensable de faire un cadrage de projet en interne ou de se faire accompagner.

Quels sont les facteurs clés de succès des projets de digitalisation de parcours de formation?

A mon sens, il faut accompagner les collaborateurs dans cette démarche en les incluant dans cette phase de transformation. Nous sommes tous concernés par la formation et chacun peut apporter sa vision, son ressenti ou son expérience.  Il faut également donner envie aux apprenants de se former en leur proposant des formats courts, interactifs et ludiques. Le processus de digitalisation doit faciliter l’accès à la formation.

Je dirai donc qu’il ne faut négliger ni le fond, ni la forme.

Comme pour chaque projet, il est indispensable d’accompagner au changement !

Il est aussi nécessaire d’assurer un support utilisateurs en cas de problème de connexion et une aide en ligne (chat, FAQ,…) pour ne pas décourager les utilisateurs en cas de défaillance technique ou d’incompréhension de l’outil.

A l’inverse, quels sont les écueils à éviter ?

Je pense qu’il est indispensable de ne pas délaisser la formation présentielle au détriment du e-learning. Ainsi,  le parcours blended Learning permet justement de combiner les différents supports :  e-learning, classe virtuelle, stage présentiel…

Le concepteur doit tout d’abord prendre en compte les objectifs pédagogiques de la formation. La formation ne sera pas digitalisée de la même manière s’il l’on vise la transmission de savoir ou s’il s’agit de savoir-faire ou de posture. Il est également important de prendre en compte le contenu de la formation. Tous les contenus ne peuvent pas être dispensés à distance. 

Les modalités de formation doivent permettre d’adapter le parcours au contenu à transmettre, au public cible et à la durée de la formation comme je l’ai précédemment évoqué.

Selon toi, comment arrive-t-on à conserver une vraie expérience de formation et un engagement des participants en format digital ?

Il faut accorder une réelle importance au contenu car celui-ci doit être pertinent. Le storyboard va définir les objectifs et axes de formation. Le format quant à lui se doit d’être séduisant, court, interactif et ludique. Ce type de contenu motive l’apprenant. On peut également utiliser la gamification pour challenger les participants.

L’action de participer activement est très engageante pour l’apprenant. Il faut travailler le fond et la forme. Ne pas délaisser l’un ou l’autre des aspects pour garantir une expérience de formation optimale. Qualité du support, du contenu et aspect général du module elearning sont des éléments fondamentaux qui permettent de susciter l’intérêt des collaborateurs, de leur donner envie de suivre la formation. S’ils se sentent acteurs de leur formation, le défi est relevé !

Comment Projexion peut accompagner les organisations qui se trouvent face à des problématiques de digitalisation de formation?

Nous bénéficions d’une expérience solide en formation et management de projet, l’expérience de nos consultants nous permet donc de pouvoir intervenir sur différentes phases de projet de digitalisation de parcours de formation. 

Sur la partie amont de projet nous pouvons à la fois participer au cadrage du projet et/ou conseiller sur le choix des outils (cahier des charges, testing, appel d’offres…).

Une fois la solution identifiée, nous proposons d’accompagner en régie dans le déploiement de solutions digital learning sur les différentes phases du projet : architecture cible, intégration avec le SI RH, paramétrage, déploiement et accompagnement au changement. Sur la partie accompagnement au changement nous pouvons notamment former les utilisateurs aux nouveaux outils dans le cadre de la mise en place d’un LMS.

Au delà du choix et du déploiement des solutions de digital learning, nos consultants en organisation et ingénierie pédagogique multimédia peuvent vous accompagner à travers différents services :

  • des parcours de formation en blended-learning issus de notre catalogue 
  • la co-conception de modules personnalisés en e-learning, en mettant en commun vos contenus et ceux créés par nos experts.
  • la mise à disposition d’un consultant en régie pour vous accompagner dans la création d’un module elearning depuis la page blanche, en interaction avec vos experts métiers / outils et votre équipe formation.

Notre conviction est qu’associer différents supports de formation et formats de formation permettent de rendre les parcours interactifs et ainsi de favoriser l’appropriation des notions par les apprenants. Il est indispensable de conserver l’attention des apprenants, quel que soit le sujet de la formation, sa durée et le type de participants.

Chez Projexion nous sommes convaincus que le développement et la transmission des compétences sont indispensables à la réussite de tout projet de transformation. Nous créons des formations sur mesure pour nos clients: Nous sélectionnons avec vous les modes d’intervention et les thématiques d’apprentissage appropriés à vos besoins et nous illustrons les parcours de formation avec des outils que nous connaissons pour les avoir expérimentés et pratiqués.

Si vous souhaitez en  savoir plus sur la digitalisation des parcours de formation ou sur notre offre de formation : discutons-en !

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La transformation digitale initiée durant cette dernière décennie, a été accélérée par le contexte sanitaire de ces deux dernières années. La pandémie a en effet entraîné une augmentation du télétravail et de la digitalisation des échanges intra entreprise, la formation doit également prendre ce virage numérique en proposant des formations digitales en complément de ses formations […]

On parle beaucoup de transformation organisationnelle, digitale… Quels sont pour vous les grands enjeux humains dans le cadre des transformations ?

Sandrine :

Pour moi, on a énormément utilisé le terme de « transformation digitale » . Maintenant, on commence à travailler sur la transformation organisationnelle, au niveau des services, des départements… Cependant, il est évident qu’on ne se préoccupe pas encore assez des hommes qui constituent ces équipes !

Avec la crise sanitaire, les individus se posent des questions de sens : métier, envie, désir ou rejet des nouveaux environnements de travail. Ainsi, les entreprises sont de plus en plus confrontées à des gens qui changent radicalement de métier ou reprennent des études ! Elles doivent prendre en main cet enjeu : la transformation de l’organisation ne peut se faire sans l’adhésion des personnes qui la composent, individuellement.

On dépasse donc la transformation organisationnelle pour atteindre le niveau de granularité de l’humain : au niveau de l’organisation, comment une personne au sein d’une équipe perçoit cette transformation, comment elle la projette à son niveau et dans son métier ? 

C’est l’équipe qui performe et qui facilite la transformation et son succès. Travailler sur l’humain implique d’aborder les problématiques organisationnelles au niveau de chaque manager, et de descendre sur la collaboration au sein de chaque équipe. Sans accompagnement, tout le monde n’appréhende pas la transformation de la même façon, ni même n’est aligné sur le sens et ce qu’on attend de lui !

La transformation se décline au niveau de chaque strate : l’individu, puis l’équipe, puis l’organisation.

Corentin :

Pour apporter un prisme complémentaire, on note des changements d’intérêt individuels en lien avec des évolutions de la société, ayant au cœur l’envie et la recherche de sens. Certaines personnes commencent à être plus au clair sur le pourquoi ils veulent du changement mais pas encore totalement sur le comment. Or, les transformations doivent être alignées sur le pourquoi, mais également sur le comment ! Aligner les enjeux individuels et les enjeux collectifs sur le comment, repose entre autres sur une montée en compétences, de l’accompagnement, de la formation… Et avec des modalités nouvelles associant présentiel et distanciel, du learning by doing, des formations en fil rouge…

Si on prend l’exemple des enjeux environnementaux qui poussent beaucoup de gens à questionner ce qu’ils recherchent dans leur travail : c’est suffisamment nouveau pour qu’il faille avancer par étape, en logique itérative.

Sandrine :

Pour rebondir, les managers sont majoritairement dans cette logique itérative de faire évoluer le geste, le métier au fur et à mesure, mais les directions générales se placent souvent sur le quoi : « quel est le métier de demain » ?  Il doit y avoir convergence entre les collaborateurs qui se posent des questions, veulent développer leur métier petit à petit, et la direction qui voit le quoi, la cible future.

Le digital a engendré une décentralisation des décisions. Quel a été l’impact du COVID sur les modes de management ?

Sandrine :

Je pense qu’il y a 2 contextes selon les personnes : celles pour lesquelles le COVID a peu changé les méthodes de travail et celles pour qui cela a été un bouleversement.  

Pour certains managers qui ont basculé sur du télétravail, cela a pu être perçu comme l’opportunité de manager différemment et donc une remise en question de leur style de management. Pour d’autres, c’est vécu comme une perte de pouvoir. En réaction, ils mettent en place des palliatifs pour garder le contrôle sur les personnes sans les voir au quotidien.

Plus on est dans un management collaboratif et participatif, plus c’est l’occasion d’aller un cran plus loin. Pour ceux qui sont dans le directif , la supervision, le micro-management, cela représente une perte de repère. Pourtant, c’est l’opportunité de prendre du recul. Regardez ce qui a évolué dans votre mode de management et ce qui a eu des impacts positifs ! Oui, vous avez perdu vos repères mais des choses se sont bien passées, intégrez-les donc au quotidien !

Chez certains clients, dès qu’on était en possibilité de revenir sur site, cela a été fait brutalement. Le risque est alors de perdre les bénéfices et les bonnes pratiques qui s’étaient mis en place.

Corentin : 

La période a amené un questionnement sur la mission de vie de chacun. Si cela est loin d’avoir apporté une réponse à chaque fois, cela a eu le mérite d’ouvrir le champ des possibles, en particulier au travers de son parcours et de sa montée en compétences

On a tous été forcés de travailler d’une manière différente, ce qui a remis de la lucidité sur les moteurs de chacun. Pourquoi je me lance dans tel projet ou telle activité chaque jour ?

Cela a bien sûr été perçu différemment selon les personnalités : certains en ont souffert car ils vont puiser leur énergie dans le collectif, mais ce fut également une motivation à plus d’autonomie.

Une conséquence au sein de l’entreprise, c’est qu’il y a un vrai dialogue à remettre en place entre le manager et le collaborateur, dans ce contexte d’équilibre présentiel / distanciel, sur ce qu’il veut conserver en termes d’autonomie et ce sur quoi il a besoin d’accompagnement pour l’inscrire dans son projet professionnel. Cela permet aussi de s’interroger sur le pourquoi et le comment de la montée en compétences.

Il faut être conscient que certains collaborateurs ont encore besoin d’être accompagnés sur le « comment ». Certains pensent qu’ils ont su gérer en autonomie, avec le COVID, la majorité des décisions et qu’ils peuvent continuer à être 100% autonome, mais, dans la réalité, l’accompagnement, au bon niveau, reste pertinent.

Pour les managers, c’est donc l’occasion de prendre du recul sur ce que les collaborateurs ont apprécié de faire en autonomie, et leurs besoins vis-à-vis du collectif. C’est une force de reconnaître « finalement, oui j’ai besoin de conserver de l’autonomie sur tel et tel points mais j’ai également besoin de vous, mon équipe, pour m’inscrire dans un collectif ». Il faut oser partager ce qu’on a creusé personnellement, les actions de montée en compétences qui ont été des 1ers jalons et peuvent ouvrir des idées sur le « pourquoi pas ». Le manager doit savoir maintenant regrouper les questionnements posés individuellement afin de travailler le comment : quel besoin d’accompagnement, quelle inscription dans le collectif… ?

Sandrine :

Prendre du recul au niveau de l’individu et de l’équipe est la clé pour ne pas retomber dans la routine, et ne pas non plus pousser les collaborateurs à en tirer des conclusions trop rapides et extrêmes. Cela sous-entend de savoir créer ces espaces d’échanges au niveau du management : c’est l’occasion de créer des rituels, des occasions d’échanger en dehors de l’opérationnel et du quotidien. En passant de l’individuel au collectif, on va créer quelque chose de précieux pour avancer ensemble dans cette période de changement et reconnecter les collaborateurs à l’entreprise.

Est-ce que cela renforce pour vous les besoins de leadership et de diversité dans les modalités de montée en compétences ?

Sandrine : Initialement, le manager était souvent un super expert qui montait d’un cran pour gérer une équipe. Maintenant, selon moi, il ne doit plus être le sachant, mais celui qui sait s’appuyer sur ceux qui savent et qui sait créer du lien au sein de l’équipe pour assurer la cohésion afin de permettre à chacun de se développer.

Personnellement, je suis actuellement Manager Data, je ne suis pas une experte et ce n’est pas sur ça que je suis attendue. Je dois apporter un effet miroir et des pistes de solutions en valorisant les expertises de l’équipe, aussi bien que faciliter le travailler ensemble. Le bon manager est celui qui a envie de travailler avec l’autre, de faire grandir l’individu et l’équipe. Tout le monde n’est pas fait pour être manager, et c’est encore plus le cas avec cette évolution des attentes vis-à-vis du management et du sens donné à sa carrière !

Corentin :

Plus que jamais, après une période de travail à distance, il y a un vrai soin à apporter à la relation. Comment créer ma relation de confiance avec mon manager, mes équipes projet ? . Comment travailler une forme de présence et d‘entraide malgré la distance ? Et prendre soin des relations, cela s’apprend ! Il y a des socles méthodologiques, des approches de learning by doing, de la confrontation avec ses pairs. 

Dans les parcours de formation aujourd’hui, il y a quand même un point d’accord : on ne peut plus se passer du distanciel car dans un certain nombre de cas, c’est compliqué de former en présentiel. A l’opposé il est difficile d’embarquer des personnes dans un parcours complet de montée en compétences s’il n’y a pas de présentiel et donc une dynamique participative plus forte. La formation doit pouvoir être accessible à tout moment dès l’arrivée du collaborateur, et compléter cela par des formations présentielles pour travailler en collaboration sur des sujets en mode projet, avec du serious game…

Il faut s’appuyer sur les deux forces : l’e-learning pour un accès à tout moment selon les besoins opérationnels, et ne pas être limité par le nombre d’apprenants, et des expériences de formation présentielle qui ont plus d’impacts sur les compétences et la posture.

La direction RH doit-elle être au centre de l’évolution de cette stratégie, de cette culture ? 

Sandrine :

Il faut une prise de conscience collégiale. La RH toute seule ne peut pas tout, mais il faut qu’elle devienne proactive sur ce sujet. Actuellement, elle s’occupe encore beaucoup de la gestion des problèmes a posteriori. Elle doit reprendre la main, créer la dynamique en cohésion avec les autres services de l’entreprise et accompagner le management et les collaborateurs. C’est ce qui garantira d’être cohérent par rapport aux promesses dans le processus de recrutement : toujours ce lien entre le quoi et le comment ! 

Dans les équipes, les managers ont souvent pris le lead sur les méthodes, et maintenant les RH reviennent au cœur du sujet. Comprendre les évolutions, comparer les pratiques avec la concurrence, évaluer les différentes méthodes et modes de fonctionnement… il y a beaucoup à construire !

Corentin :

Sur la transformation de la montée en compétences, je constate que l’accompagnement des managers est un vrai sujet de préoccupations des directions RH. Je n’ai pas en tête de contexte où cette transformation des RH est pilotée par une direction de la transformation. La RH est, pour moi, forcément au cœur du système et des prises de décisions.

Cela a été LE sujet de préoccupations chez de nombreux clients pendant cette période compliquée : comment accompagner les managers dans l’évolution de leurs rôles vis-à-vis des collaborateurs ?

La direction générale doit leur laisser suffisamment d’espace et de liberté d’actions pour obtenir des résultats concrets. Ce sont les DRH qui voient les chiffres des départs, les difficultés et les questions qui arrivent maintenant dans les processus de recrutement… 

Comment Projexion accompagne-t-il cette évolution des enjeux RH ? 

Sandrine :

Pour commencer, nous pouvons analyser le niveau de maturité de leur entreprise sur ce type de sujets : la vision des services des ressources humaines, la vision de la direction et la vision terrain par équipe sont loin d’être toujours alignées ! Est-on une entreprise où tous les acteurs ont envie de changer, d’aller vers plus de participatif, de digital… ? Ou a-t-on deux visions opposées ? On approfondit ainsi avec nos interlocuteurs cet état des lieux, et, ensuite, on travaille en collaboration la cible afin d’engager un élan au niveau de l’entreprise. Cet accompagnement est mené au niveau des RH (LIEN https://www.projexion.com/metier/conseil-rh/) bien sûr mais également des différentes strates du management.

L’étape suivante est de construire et mettre en œuvre des plans d’actions spécifiques. Contextualiser est essentiel : je ne crois pas du tout à des plans d’actions génériques ! 

Cela peut aussi nécessiter du coaching individuel de la direction et du management : tout le monde ne part pas du même endroit, et doit pourtant s’inscrire dans le prochain commun.

Corentin :

Une fois que cette cible est définie, il faut préparer la transformation étape par étape : cela va forcément impliquer un changement auprès des collaborateurs, des managers… il faut déployer des capacités d’accompagnement au changement (LIEN https://www.projexion.com/enjeux/accompagnement-changement/), et donc par exemple créer des processus de formation spécifiques suivant la cible.

Cela implique la création de parcours de formation dédiés souvent en blended learning pour concevoir des parcours multimodaux efficients, facilement déployables dans toute l’entreprise.

C’est un sujet qui nous passionne chez Projexion ! Nous avons une réelle envie d’accompagner ces projets-là et d’aider nos clients dans cette transformation de leur organisation et leurs méthodes de management. Nous sommes convaincus que cet accompagnement RH est maintenant une dimension essentielle pour les projets de transformation ! 

Soyez averti(e) de nos prochains évènements et publications via LinkedIn !

On parle beaucoup de transformation organisationnelle, digitale… Quels sont pour vous les grands enjeux humains dans le cadre des transformations ? Sandrine : Pour moi, on a énormément utilisé le terme de « transformation digitale » . Maintenant, on commence à travailler sur la transformation organisationnelle, au niveau des services, des départements… Cependant, il est évident qu’on ne se […]