Le démarrage d’un projet ou d’une mission n’est pas toujours évident pour un consultant, surtout quand le projet est déjà initié.  Le lancement d’un projet qui permet de poser des bases solides, est parfois une étape à laquelle un consultant n’a pas la chance d’assister, il faut alors “prendre le train en marche” et faire preuve d’adaptabilité et de pragmatisme. 

Johan Simon, Consultant chez Projexion et Manager de l’Offre Transverse revient dans cette interview sur une expérience de démarrage de mission compliquée.

Comment réagir et adapter une posture de consultant quand on embarque dans un projet dont les développements ont déjà commencé? Comment réagir lors d’un démarrage de mission compliqué ? Comment garantir la réussite d’un projet qui rencontre des difficultés en termes de délais, de coût ou de qualité? Johan partage ici quelques conseils et bonnes pratiques susceptibles d’intéresser tout chef de projet plus ou moins aguerri ! 

Peux-tu nous expliquer le contexte de la mission sur laquelle tu es intervenu? 

Je suis intervenu récemment en tant que Product Owner Finance sur un projet lié à la détermination du taux de TVA dans le SI. Le cadrage du projet avait été effectué précédemment et les développements étaient en cours de finalisation. J’embarquais donc au moment du démarrage de la phase de tests. J’ai rapidement compris qu’il allait être compliqué d’embarquer « correctement » dans cette phase de projet. En effet, toute l’équipe projet avait la tête dans le guidon et peu de disponibilité pour m’accompagner dans mon intégration.

Pour me former et accélérer la montée en compétences, on m’a fourni l’ expression de besoin générale et les spécifications techniques du projet. Je ne connaissais pas l’outil et il m’a été difficile de prendre connaissance du sujet uniquement à partir de cette documentation. Nous avions convenu dès l’avant vente qu’une connaissance de l’outil n’était pas indispensable et que l’apprentissage de l’utilisation de l’ERP serait progressive. 

Mon démarrage de mission a été effectué à distance lors de la crise sanitaire et du confinement. Tous les paramètres n’étaient donc pas propice à un démarrage serein.

Quelles sont les difficultés rencontrées dans le cadre de ce démarrage de  mission ? 

Le projet devait remettre à plat la détermination de TVA, être en règle avec les administrations fiscales des différents pays. Il y avait de fortes attentes des sponsors sur ce projet et des interactions avec les différentes BU de l’entreprise.

La première difficulté que j’ai rencontrée était liée à un manque de disponibilité de l’équipe métier et une documentation projet plus technique que fonctionnelle. En effet, l’expression de besoin détaillée et le cahier des charges du projet étaient manquants. J’ai donc dû contribuer à la rédaction de la stratégie de test et du cahier de test sans ces éléments. Pour compenser j’ai utilisé les spécifications techniques détaillées mais ne connaissant pas l’outil, la tâche n’a pas été évidente. 

Au-delà de la montée en compétence sur le projet, l’environnement était complexe à différents niveaux: l’équipe au sein de laquelle je suis intervenue commençait à peine à poser une culture projet et un à se structurer pour le pilotage du portefeuille projets, la connaissance de l’ERP était nécessaire pour faciliter la compréhension de la problématique.

Je pense que le fait d’avoir eu un temps très court de passation au démarrage de ma mission est à l’origine de mes difficultés. Les autres Product Owner étant surchargés, ils n’ont pu m’accompagner au démarrage.

Par la suite, je me suis retrouvé en interaction avec les BU de l’entreprise mais la communication projet, n’ayant pas été effectuée en amont auprès de ces interlocuteurs, les échanges se sont avérés complexes.   

J’avais à ce stade, un sentiment d’isolement et il me semblait nécessaire de prendre du recul pour renverser rapidement la tendance.

Pourquoi le démarrage de mission est une phase décisive pour un consultant ?

Le démarrage de mission est une phase importante pour tout consultant. Tout comme le démarrage d’un projet finalement. Il nécessite d’être bien cadré pour maximiser les chances de réussite par la suite. Il est indispensable d’analyser le contexte, de prendre connaissance de l’organisation et du SI, de l’antériorité du projet et de rentrer en contact avec les parties prenantes de la mission. Toute cette prise de connaissance du contexte est très énergivore mais c’est un passage obligé et nous sommes conscients, en tant que consultant, des bénéfices que tous ces efforts de contextualisation apporteront par la suite. Dans le cas présent, par manque de documentation et de disponibilité des équipes, cette phase a été réduite et c’est à mon sens l’origine de la complexité de ce démarrage.

L’intégration est un des facteurs clé de succès pour réussir un démarrage de mission. Cela parait évident mais il me semble important de le rappeler!

Comment as tu réussi à rattraper ce démarrage de projet compliqué? Quels sont les leviers qui t’ont permis de renverser la tendance  ? 

Suite à un point avec le manager, nous avons partagé la situation et identifié le plan d’actions à mettre en place. Les actions menées m’ont permis de progressivement reprendre confiance en moi et  en ma capacité d’adaptabilité.

J’ai entamé un travail avec la référente métier sur le Module de formation pour accompagner le changement auprès des métiers de la comptabilité sur l’évolution de l’outil. C’est là que la documentation technique m’a de nouveau été indispensable et cette création de ce module m’a permis de mieux ’appréhender le projet de bout en bout.

Parallèlement j’ai choisi la persévérance et j’ai rédigé, avec la référente métier,  une stratégie de test et un cahier de test à partir des spécifications techniques détaillées. Ce qui finalement et contre toute attente a été très bénéfique puisque le niveau de précision de ce dernier m’a permis de couvrir l’ensemble du périmètre fonctionnel de l’outil. Cette phase de préparation a été décisive dans le bon déroulement de mes tests par la suite.

Quelles sont selon toi les écueils à éviter quand on embarque sur un projet à la fois technique et déjà bien entamé?

Tout projet de transformation nécessite apport méthodologique et contexte. Il ne faut pas vouloir être trop pressé et impatient. En voulant être efficace et opérationnel dès le début sans phase d’appropriation, je me suis retrouvé dans une situation délicate puisque ma compréhension du sujet n’était pas suffisante pour rédiger un cahier de test qui couvre le périmètre fonctionnel du projet. Le périmètre n’ayant pas été testé de façon exhaustive, les métiers n’ont pas validé le résultat de la recette et nous avons risqué de décaler la mise en production avec des impacts forts sur les sous-projets associés.

Autre écueil à éviter : rester dans le silence en tentant de se sortir seul d’une situation complexe. Il faut savoir alerter pour éviter d’envenimer la situation! En alertant on se met en capacité d’analyser la situation et de mettre en place un plan d’actions adapté. 

“Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin”

Quels conseils et bonnes pratiques apporterais-tu à un consultant qui se retrouverait dans la même posture ?

Et finalement j’ajouterai qu’il ne faut jamais baisser les bras! En conservant une attitude positive et constructive et en persévérant, on y arrive toujours. Tout problème a sa solution!

Pour sécuriser le démarrage d’un projet, je conseillerai à tout consultant en démarrage de mission ou à tout chef de projet de s’attacher à lire avec attention la documentation projet et la documentation propres aux outils utilisés dans le cadre de la mission/projet.

Autre élément sur lequel je souhaite insister : il est indispensable de soigner la communication et les échanges avec le métier ! Pendant la phase d’expression de besoin mais également pendant la phase de test qui est finalement décisive. Plus particulièrement je préconiserai de :

• Analyser les anomalies avec minutie
• Remonter les erreurs et les diagnostiquer avec le métier et les interlocuteurs adaptés
• Dérouler les tests avec quelqu’un qui a compris le process et qui maitrise le sujet (pour éviter d’oublier de tester la non-régression et pour être sûr de tester l’ensemble du périmètre)
• Expliquer au métier les anomalies
• Valider la non régression avec les métiers 

Communiquer avec l’ensemble des interlocuteurs me semble également être indispensable. Il est nécessaire d’embarquer toutes les parties prenantes du projet pour favoriser l’adhésion au projet, l’appropriation de la cible et accompagner le changement.

En effet, une bonne couche de communication à la base m’aurait permis d’éviter les difficultés que j’ai pu rencontrer. Pour cela, voici d’autres conseils que j’apporterai à tout consultant ou chef de projet:

• Effectuer une analyse d’impact et une cartographie des parties prenantes => pour identifier ce qu’il faut communiquer, auprès de qui et quand .
• Sensibiliser le management et plus particulièrement le sponsor sur le caractère indispensable de la conduite du changement
• Communiquer à l’ensemble des parties prenantes du projet les impacts sur chacun d’eux et les embarquer dans le projet via l’étude de besoin, les tests, et en communiquant régulièrement sur l’avancée du projet

J’avais à cœur de terminer  cette mission. Je ne voulais pas abandonner , il était indispensable pour moi de trouver comment me sortir de cette situation complexe. Au niveau du savoir être j’apporterai donc les conseils suivants :

• prendre du recul pour comprendre comment appréhender une  situation complexe 
• savoir garder son sang froid, 
• garder confiance en soi et se donner les moyens de réussir 
• demander l’appui du management , savoir alerter => se référer aux bonnes personnes pour cela
• donner de la visibilité sur la résolution de la problématique 
• expliquer les difficultés rencontrées, le ressenti
• demander du renfort et anticiper 
• planifier , communiquer auprès des équipes 

L’accompagnement au changement est un chantier indispensable à tout projet qu’il serait risqué de négliger 

Et si c’était à refaire ?

J’alerterai ma hiérarchie et mon commanditaire plus tôt , et j’insisterai davantage auprès de mon équipe sur le terrain pour comprendre. Rester sur une incompréhension est néfaste à la fois pour le projet mais également pour l’estime de soi. 

Je m’assurerai également que la conduite du changement est un chantier pris au sérieux, et que le Sponsor et le  management  participent au déroulement du plan de communication du projet.

Je suis content d’avoir pu mener cette mission à bien et d’avoir assister à la mise en production et j’ai finalement poursuivi chez ce même client sur les autres projets de la backlog Finance.

La persévérance paie! 

Interview croisée d’un DSI et d’un Architecte d’entreprise 

L’architecture d’entreprise n’est pas seulement l’affaire des grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises ont également besoin d’organiser leur SI, pour pouvoir se développer de façon cohérente et optimale. L’enjeu est à la fois de maintenir voire d’améliorer la productivité mais avant tout de garantir l’expérience client et l’expérience collaborateur !

Nous accueillons François Del Vecchio, DSI chez OSKAB et  Frédéric GARBEZ,  Architecte d’Entreprise chez Projexion,  qui nous partagent dans cette interview croisée leur retour d’expérience sur la mise en place d’une démarche d’architecture d’entreprise au sein d’une PME: du cadrage à la mise en œuvre d’une capacité d’architecture. 

L’objectif de cette mission était d’accompagner le développement de cette PME en définissant l’architecture cible du SI.

Frédéric Garbez

Architecte d’Entreprise chez Projexion

  

François Del Vecchio

DSI chez Oskab

François Del Vecchio:

François Del Vecchio, vous êtes DSI au sein d’une PME, quels sont vos enjeux stratégiques? Quel est votre quotidien?

La raison d’être de la Direction des Systèmes d’Information et de l’Organisation d’Oskab est de faire évoluer les outils, les process et l’organisation afin de contribuer à la meilleure expérience clients, collaborateurs et partenaires possible et fluidifier le parcours client omnicanal. Notre ambition est d’améliorer l’exécution et d’une façon générale l’excellence opérationnelle. Nous contribuons à l’évolution des métiers et au projet de croissance de l’entreprise.

 Au quotidien cela signifie mener une pluralité d’activités de nature très différentes, qui touchent à la fois le management des activités, des équipes, les projets et la stratégie.

J’anime des réunions d’équipe et des points d’échange individuels, je suis amené ponctuellement à faciliter la résolution de difficultés que ce soit sur le RUN ou sur le BUILD. Je définis des profils de postes ou de missions et je mène des entretiens de recrutement pour renforcer l’équipe au fur et à mesure de notre évolution et pour mener les projets. Je valide tous les mois les engagements de dépenses et je suis les budgets. Je travaille également à l’identification des bonnes pratiques et à la mise en place et l’optimisation de notre démarche de management de projets.

A côté de ces tâches récurrentes, il faut également réussir à prendre de la hauteur, à anticiper pour construire la feuille de route et en piloter la bonne exécution. C’est pourquoi dans un contexte de forte transformation et de croissance, la part essentielle de mon quotidien est surtout consacrée au management du portefeuille des projets et de certains projets stratégiques en direct. Cela passe par l’animation des rituels de gouvernance du SI au niveau CODIR SI, Comités Utilisateurs et Comité Projets. J’anime la gestion des priorités et des moyens associés, je cadre les projets transverses comme des chantiers d’amélioration continue. Enfin, je m’attache à faire évoluer l’organisation et les compétences au fur et à mesure des transformations, que ce soit au niveau de la DSIO elle-même, comme au niveau des services concernés par les évolutions.

Pouvez vous nous rappeler le contexte de la mission sur laquelle intervient Frédéric? Quel était le besoin à l’origine de cette mission de cadrage d’architecture d’entreprise?

François Del Vecchio:

OSKAB connaît une forte croissance et a de ce fait besoin de passer un cap en termes d’organisation, d’outils et de process, avec des effectifs qui augmentent rapidement, des sites distants et de nouveaux services. Nous cherchons à fiabiliser les process, à nous doter d’outils “up to date” et maintenables.

Il s’agit finalement de passer d’un fonctionnement en mode « start up », artisanal, à une façon de travailler en collectif plus structurée, avec des règles de fonctionnement et des systèmes qui permettent de garder la même agilité mais de façon « industrielle » avec plus de fiabilité et moins d’effort. C’est un enjeu propre aux PME. Cette question ne se pose d’ailleurs pas qu’à l’informatique, mais dans tous les services de l’entreprise, du Comité de Direction aux magasins.

Nous attachons de l’importance à opérer ces changements tout en conservant l’ADN d’OSKAB !

Nous avons cherché à recruter un architecte d’entreprise pour poursuivre et compléter la construction du système d’information cible, déjà initiée sur un domaine.

Pour cela, nous avons identifié les livrables attendus et les missions prioritaires : cartographier nos processus et notre SI existants, identifier les pistes de progrès et nos nouveaux besoins dans un premier temps puis cartographier nos processus et SI cibles et définir l’organisation de la DSIO cible associée. Parallèlement, il fallait compléter notre plan de transformation, prioriser les projets à mettre au portefeuille et initier une démarche de management de projets transverses.

Au-delà des livrables attendus, nous avons également établi une liste de critères pour nous aider dans le choix de l’approche et de l’intervenant. Il était de mon point de vue indispensable que celui-ci soit très pragmatique et qu’il puisse s’adapter à notre niveau de maturité et à nos disponibilités. 

Il était important pour moi de trouver le bon niveau de représentation à la fois macro et micro de nos processus avec le format adapté pour une compréhension par tous (utilisateurs et Direction), afin ensuite de servir de modèle de référence pour cartographier process et outils. L’utilisation de la méthode BPMN est déjà utilisée en interne mais pour formaliser des processus détaillés. La vision macro commune est très importante pour travailler sur les irritants, les besoins de chacun et ainsi construire la vision cible. Nous avions déjà initié la construction d’une feuille de route sur un des domaines du SI. L’idée était de compléter l’architecture cible avec l’ensemble des autres domaines non explorés.

Au-delà de la méthode et de l’outil, l’enjeu était de trouver la personne maîtrisant la méthodologie pour mener ce travail, capable de l’adapter à notre contexte et aux interlocuteurs. Je cherchais quelqu’un avec de fortes capacités relationnelles (simple, accessible, à l’écoute, en capacité de reformuler, et qui puisse s’adapter à des personnalités très différentes, à l’aise dans l’animation et ayant un leadership bienveillant), quelqu’un capable de formaliser et de schématiser les choses rapidement dans un format simple, clair et compréhensible par tous.

Il était primordial de ne pas partir dans une étude conceptuelle à l’utilité lointaine qui n’aurait pas remporté l’adhésion des équipes mais de mener un travail itératif qui nous apportera de réels bénéfices à court terme et à chaque nouvelle itération.

Frédéric Garbez:

Effectivement j’ai très vite compris qu’il faudrait être pragmatique, ne pas rester trop conceptuel, qu’il faudrait proposer les concepts du travail d’architecte  mais vite les rendre concrets sur des projets.

Nous avons donc sélectionné en premier lieu le projet d’optimisation du processus de commandes pour effectuer ces premiers tests. Il paraissait judicieux de mettre en place des Quick Wins. En effet, ce processus était source de stress, c’était clairement un irritant pour le métier. Je me suis donc attaché à travailler avec le terrain pour entrer dans l’action. J’ai commencé par poser les principes d’architecture et par mettre en place une méthodologie projet. Il paraissait ainsi évident de commencer par un cadrage de projet.

Finalement, aujourd’hui, 11 mois après le démarrage de ma mission, nous avons lancé deux projets en production.

L’enjeu principal au-delà de la satisfaction client est pour moi la satisfaction du collaborateur.  Le SI est avant tout partenaire du métier !

Dans toutes les PME il faut être pragmatique, montrer ce qui va fonctionner. On ne commence pas par une cartographie globale du SI, mais on avance par priorisation. Il est nécessaire de montrer que l’architecte n’est pas là pour freiner les métiers mais pour accompagner la croissance et le business.

Je travaille à la fois sur des projets structurants en cours, et sur d’autres sujets qui arrivent. J’accompagne François Del Vecchio dans la formalisation des enjeux, des besoins et pour aider la direction à comprendre qu’il ne faut pas tout faire en même temps mais qu’il est nécessaire de prioriser.

Je dirais qu’il s’agit d’une mission pas tout à fait classique d’architecture d’entreprise, mais qui exige de reprendre tous les domaines de l’Archi entreprise et c’est d’ailleurs ce qui en fait une mission enrichissante et très intéressante!

Quelle a été la première étape du cadrage? Quels ont été les premiers constats?

François Del Vecchio:

Nous avons donc commencé à préciser ensemble les livrables, la démarche de travail, le nombre de jours, un planning et un budget pour cette mission d’architecture.

Afin d’obtenir des résultats rapidement et dans le même temps mener cette étude de fond, nous avons ensuite, et je dirais même surtout, convenu que Frédéric nous aide à cadrer un projet transverse à fort enjeux pour Oskab, visant à améliorer l’expérience client et à faciliter la vie de nos collaborateurs. Le but était à la fois de permettre à Frédéric de prendre connaissance du métier OSKAB mais aussi de lui permettre de rentrer en contact avec le métier et avec tous les collaborateurs en travaillant autour d’un fil directeur concret et précis.

L’objectif était également de formaliser et de partager le fonctionnement existant, identifier les irritants, les pistes d’amélioration à court terme et définir un processus cible optimisé.

En faisant cela, il a pu entamer la phase d’analyse des couches du SI, des processus, des outils, de l’architecture technique, de l’organisation interne et ainsi commencer à poser les premières briques de la cartographie de l’existant et de la cible.

Utiliser ce projet comme un projet « vitrine », « pilote » nous a permis de sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise à une démarche d’étude et de gestion de projet. 

Le but étant de faire vivre à l’entreprise une expérience réussie de mise en place d’une démarche de transformation participative.

J’ai souhaité démarrer cette mission par des actions concrètes, c’est pourquoi nous avons identifié le projet pilote précédemment cité “Optimisation du processus de commandes” 

Je pense qu’au delà du cadrage du  projet d’amélioration et d’optimisation des process de commande,  la mise en place de ces quick wins a permis à Frédéric  de prendre connaissance du SI, des dysfonctionnements et d’esquisser la cible. 

Frédéric a pris la casquette d’architecte et de Chef de Projets, les deux rôles sont très liés dans les PME et dans ce type de projet. 

Frédéric Garbez:

La première étape a été de mettre en place des Quick wins sur des processus qui méritaient d’être optimisés pour les collaborateurs principalement. Tout était très manuel,  j’ai remarqué que tout était dans leur tête ! Il n’y avait pas de workflow. J’ai par exemple permis, grâce à quelques évolutions sur le site web de mettre fin aux échanges par mails pour plus de 80% des commandes modifiées. Depuis la mise  en place du workflow, les collaborateurs disposent dans leur outil d’une liste d’actions à réaliser.

Ce projet m’a permis de comprendre rapidement le fonctionnement d’OSKAB car c’est un métier que je ne connaissais pas. Le modèle économique est différent de celui des autres cuisinistes. J’ai effectivement pu appréhender le SI grâce à ce projet et ainsi commencer à esquisser la cible.

Dans ce type de projet, le curseur peut aller de “l’ERP qui fait tout” à une architecture best of breed qui propose un outil par fonctionnalité. L’objectif est de trouver la cible optimale en prenant en compte l’ADN d’OSKAB et là où ils veulent aller.

Quelles sont vos convictions sur l’architecture d’entreprise dans une PME ?

François Del Vecchio:

Dans un premier temps je dirai que l’architecture d’entreprise dans une PME doit fournir une représentation du SI qui parle à tous : à la Direction Générale, aux différentes Directions Métiers, à la DSI. Ce qui permet d’identifier en quoi et comment le SI va contribuer à la stratégie de l’entreprise, au plan triennal d’Oskab.

L’architecture d’entreprise doit également être un outil d’aide à la décision qui permet de prendre en compte le court et le moyen terme et de faire des choix cohérents, rationnels (minimiser les risques de générer de la dette technique, permettre de  choisir des solutions et des partenaires pérennes, …).

L’architecture d’entreprise est de mon point de vue une aide précieuse pour identifier les enjeux et prioriser les évolutions à mener, cette discipline permet de guider les choix d’organisation et la construction de la feuille de route des évolutions ou transformations à opérer.

Pour obtenir ces bénéfices il y a un pré requis : être capable de piocher dans sa boîte à outil d’architecte et de faire jouer sa fibre pédagogique pour construire les représentations qui soient adaptées au contexte de l’entreprise et aux interlocuteurs concernés.

Frédéric Garbez:

Je suis tout à fait d’accord avec ces différents points. Je dirai qu’il faut être pragmatique dans une PME encore plus qu’ailleurs. L’architecture d’entreprise n’est pas un sujet tabou chez OSKAB. Il m’a suffit d’expliquer le rôle et les objectifs de la mission pour susciter leur intérêt et de montrer  comment j’allai travailler avec eux pour amener du concret et améliorer leur travail.

La spécificité dans les petites et moyennes entreprises est qu’il ne faut pas être trop conceptuel et ne pas partir d’une feuille blanche par exemple. Il faut au contraire être accessible, comprendre les enjeux opérationnels des utilisateurs au-delà des enjeux stratégiques de la Direction Générale. Cela peut paraître évident mais c’est indispensable. L’Architecture apporte de la formalisation et de la structure, l’enjeu au sein d’une PME est d’apporter cela sans freiner le business, d’où le besoin de pragmatisme.

Les enjeux court terme doivent être pris en compte puis on vérifie si cela rentre dans le cadre d’architecture.

Comme dans toute entreprise, il faut se baser sur le besoin métier et éviter de vouloir mettre en œuvre une solution sans vérifier le cadre d’architecture. C’est la DSIO qui doit proposer une solution pour répondre à un besoin métier et non le métier qui doit demander à la DSI de mettre en place un outil préalablement sélectionné. 

La DSI est partenaire du métier et pas seulement un centre de coûts. Ce qui est vrai pour une PME est également vrai pour une entreprise de plus grande taille.

Par où faut-il commencer pour mettre en place une capacité d’architecture dans une DSI ? Quelle méthode préconisez-vous ? 

François Del Vecchio:

L’architecture d’entreprise, un architecte, sont des mots qui peuvent faire peur et peuvent sembler disproportionnés dans un environnement de petite ou moyenne entreprise, qu’on soit PME ou ETI. On a des a priori et on se dit que cela doit être trop conceptuel, pas vraiment compréhensible par les collaborateurs et plutôt adapté à de grandes organisations complexes.

Chez Oskab, j’ai introduit l’architecte d’entreprise comme le moyen de nous aider à décider du lancement de certains projets structurants en tenant compte du ROI, de la cohérence des choix sur l’ensemble des Systèmes d’Information et de nos capacités. Le but était également de nous éviter de générer de la dette, technique ou organisationnelle, et de tomber dans certains écueils comme mobiliser des ressources sur un sujet dont les bénéfices ne sont pas avérés ou partagés, dépenser du budget sur quelque chose qui sera remis en cause prochainement ou faire un développement spécifique alors qu’il existe des solutions standards faciles à déployer. Je cherchais à introduire une démarche pour éviter de décider de lancer un projet sans l’avoir cadré (définition du sponsor, des contributeurs, des rôles et responsabilités, des objectifs et des besoins, du périmètre, des moyens, du planning …).  Il me paraissait primordial de se demander pour chaque projet “Comment le projet s’inscrit dans l’existant, et dans la cible” , quitte à faire du temporaire si le ROI est démontré et si la décision est prise collectivement et en connaissance de cause.

Nous avons décidé de faire appel à Frédéric pour nous aider à faire les bons choix sur ce premier projet cité précédemment, mettre en place les pré requis nécessaires pour mener ce type de projet et en même temps poser les bases de notre architecture. 

Frédéric a été capable de nous proposer une méthode simple, adaptée à notre niveau de maturité et à nos disponibilités. Nous avons convenu du dispositif et des livrables utiles à la prise de décision et au pilotage.

Frédéric Garbez:

Nous avons commencé par un pré-cadrage pour nous assurer du besoin et de l’opportunité de la mise en place de la démarche d’architecture. J’ai notamment constaté que l’organisation était très orientée “solution”, il y avait donc, au-delà du besoin d’architecture d’entreprise, un besoin lié à la mise en place du mode projet au sein des équipes.

Ma mission s’est donc progressivement complétée par un travail sur l’organisation humaine de la DSI. 

Il faut expliquer ce qu’est l’Architecture d’Entreprise aux collaborateurs et quels sont les objectifs pour les acculturer à cette discipline, expliquer les grands principes et les objectifs poursuivis. Il est ensuite nécessaire de  mettre en place des actions concrètes (le conceptuel viendra après).

C’est à l’architecte d’entreprise de faire le conceptuel sans entraîner les collaborateurs là-dedans. Il faut donc partir des actions concrètes pour établir les livrables.

Dans une PME, il ne faut pas penser équipe d’architecture, il faut plutôt raisonner leader de la capacité d’architecture pour assurer que les collaborateurs pensent “Architecture d’Entreprise” dans leurs projets respectifs (impacts process, cartographie…). 

Et parallèlement, il faut apporter une dimension méthodologique en habituant les collaborateurs au cadrage de projet (Besoin, périmètre, gouvernance, ROI, planning,…).

Quels sont les enjeux principaux dans ce type de contexte organisationnel?

François Del Vecchio:

Les enjeux principaux chez OSKAB sont de réussir à définir quelles sont les évolutions à mettre en œuvre et surtout dans quel ordre les mener, trouver la méthode projet adaptée à Oskab et identifier les conditions de succès des projets que l’on souhaite lancer. Enfin, le dernier enjeu est à mon sens d’impliquer les décideurs et les sachants dans une démarche de co-construction.

Pour ce faire, il fallait trouver la bonne façon de schématiser nos fonctionnements actuels, positionner nos irritants comme nos nouveaux besoins et le futur système à mettre en œuvre (processus, logiciels, systèmes, informations). Être à l’écoute des problèmes et besoins de tous types d’interlocuteurs tout en étant  capable de les traduire très rapidement dans une représentation visuelle compréhensible me paraissait incontournable.

Le rôle de Frédéric pour réussir à répondre à ces enjeux a été de faire comprendre simplement le diagnostic et les préconisations (avantages, inconvénients), d’animer les échanges et les discussions pour aider à faire des choix factuels et argumentés.

Autre bonne pratique que je préconise dans ce genre de contexte: ne  jamais partir de la feuille blanche, mais toujours proposer un cadre de réflexion formalisé, des choix possibles pour guider de façon très pragmatique la réflexion collective et pouvoir obtenir des validations argumentées.

Frédéric Garbez:

L’enjeu était pour moi l’acculturation des salariés pour les faire monter en compétences en architecture d’entreprise. Il n’est pas évident de passer du mode “start up” au Système d’Information d’entreprise. 

Il était important à mon sens d’amener du formalisme dans une organisation qui fonctionnait bien sans ! 

Dans une PME on dispose de plus de rapidité d’exécution, contrairement aux grands groupes au sein desquels on constate une lenteur au niveau des process. En revanche il n’y a pas toujours de “contradicteur” dans une PME,  j’ai donc joué ce rôle pour permettre aux idées et aux projets d’être challengés.

Un autre enjeu est d’anticiper la dette technique. Dans un SI correctement architecturé il n’y aura pas d’impact si on remplace une brique par une autre.

Quelles sont les prochaines étapes? Les grands enjeux de demain pour accompagner le développement de la DSI et plus largement le développement d’OSKAB?

Frédéric Garbez:

Sur chaque projet qui tape à la porte il faut définir la cible de façon macro et définir le MVP, c’est-à-dire le besoin qui nécessite d’être couvert rapidement pour identifier les lots ultérieurs. Ainsi on itère pour assurer une réponse plus globale au besoin. Il ne faut pas hésiter à se remettre en cause à chaque fois. Cela demande du temps , il faut expliquer que ce temps est nécessaire pour cadrer les projets et ainsi obtenir un résultat plus pérenne. 

François Del Vecchio :

La construction de notre architecture SI cible ne se fait pas en ‘effet tunnel’ à la fin d’une longue phase d’étude.

Notre démarche est itérative et alterne étude et cadrage d’un sujet prioritaire avec construction du schéma global du SI existant et cible.

Par exemple, l’étude de l’optimisation du cycle de vie de la commande a permis de lancer très concrètement le projet d’automatisation d’un certain nombre de processus et a permis en parallèle de poser les premières bases de la formalisation de l’architecture du SI.

Ensuite Frédéric a poursuivi son étude et ses entretiens pour explorer la problématique de certains domaines structurants (référentiels, base de données client, maintenabilité…) qu’il a enrichi régulièrement en intervenant sur la phase d’étude et de cadrage de plusieurs projets du portefeuille (Supply chain, dématérialisation de flux, workflow d’échanges d’information, outils d’aide à la vente, BI, ERP…).

La prochaine étape consistera à étudier les derniers périmètres fonctionnels, à aller explorer l’ERP au sens large, de manière à finaliser l’architecture cible et la feuille de route des projets à mener sur les 3 prochaines années.

Comment ne pas paraître un frein business tout en  étant garant des grands principes d’architecture , voilà notre enjeu sur les prochains mois. Aujourd’hui nous ne sommes pas encore en capacité d’être en état de l’art . Notre objectif est de poursuivre notre démarche d’amélioration continue et d’automatisation progressive. 

Si vous échangiez avec un autre DSI qui entame un projet similaire, quels conseils lui partageriez-vous ? Quelles anecdotes ?

François Del Vecchio :

Je conseillerais de sélectionner un sujet clé, important pour la Direction, un projet pour lequel on sait réunir les moyens et se mettre en condition de réussir, afin de s’en servir comme d’un projet ‘pilote’ et s’entendre sur le résultat escompté, la démarche et la façon de travailler ensemble.

Au- delà d’être concret et d’apporter de la valeur au métier, les projets pilote permettent de co-construire, de poser un cadre méthodologique qui pourra par la suite être ajusté, optimisé et qui permettra de convaincre l’ensemble des équipes.

Frédéric Garbez:

Effectivement, être concret est indispensable. L’idée du 1er projet pilote nous a permis de tous nous comprendre et de co construire une démarche et une représentation partagée par tous. 

L’architecte doit avoir une connaissance, une appétence pour la partie Gestion de  projet. Chez Projexion il est important d’avoir la double compétence Architecture d’Entreprise et management de projet pour être en capacité de se comprendre, travailler ensemble et d’avancer sur les projets.

François Del Vecchio :

C’est incontournable, sinon nous n’aurions pas pu travailler ensemble! Les deux sont indissociables dans une PME. En phase amont de projet, l’architecte est indispensable pour le cadrage puis le rôle de chef de projet est important pour lancer et piloter le projet . 

La difficulté est de trouver un profil qui sait occuper les deux rôles. Si nous n’avions pas fait ce choix, le risque aurait été de rester trop conceptuel .

Quels autres éléments souhaitez-vous nous partager?

Frédéric Garbez:

Je tiens à souligner que je suis arrivé dans un contexte très favorable : toutes les personnes sont conscientes du besoin  d’évoluer. Les gens sont ouverts à la proposition, à l’échange pour réussir ce processus de transformation, puisque OSKAB a 10 ans.  Se transformer sans dénaturer l’ADN d’OSKAB était un enjeu majeur partagé par tous.  Je n’ai pas eu le besoin de convaincre sur la nécessité de mettre en place une capacité d’architecture, je n’ai rencontré aucun frein au changement, c’est une grande satisfaction en tant que consultant.

Le multi mission permet de prendre du recul et d’enrichir la réflexion, de rester l’apporteur de vision externe. Il faut pour cela être flexible et adaptable.

François Del Vecchio :

Nous étions convaincus qu’il fallait se transformer, notre problématique était de savoir comment mettre en œuvre cette transformation.

L’accompagnement d’un architecte d’entreprise comme Frédéric nous a apporté la méthode et les compétences complémentaires à l’équipe dont nous avions besoin. Nous avons pu décider des choix d’évolutions et de nouvelles solutions en cohérence avec notre SI et l’organisation cible de la DSI, tout en nous permettant de réussir tous les nouveaux projets lancés.

La transformation digitale initiée durant cette dernière décennie, a été accélérée par le contexte sanitaire de ces deux dernières années. La pandémie a en effet entraîné une augmentation du télétravail et de la digitalisation des échanges intra entreprise, la formation doit également prendre ce virage numérique en proposant des formations digitales en complément de ses formations en présentiel.

Ces évolutions entraînent des projets de digitalisation de parcours de formation qui mobiliseront des compétences d’ingénierie pédagogique et des outils pour permettre d’améliorer la qualité des contenus et séquences pédagogiques.

Paméla Longhi , Consultante en Organisation et Ingénierie Pédagogique Multimédia, nous présente dans  cette interview les enjeux et les objectifs de la digitalisation de parcours de formation et nous expose ses convictions sur le sujet.

Quels sont les grands enjeux de la digitalisation des parcours de formation ? Quels sont généralement les objectifs poursuivis par les organisations qui choisissent de mettre en œuvre ce type de projet ?

Les objectifs poursuivis par les projets de digitalisation de parcours de formation sont liés à la montée en compétence des collaborateurs . Les entreprises souhaitent favoriser l’autonomie des apprenants et leur polyvalence: leur autonomie en les rendant acteur de leur montée en compétences et leur polyvalence en les formant à des sujets autres que leur cœur de métier grâce à des modules courts et digitalisés.

Parallèlement, les entreprises souhaitent également pouvoir former rapidement des apprenants dans un contexte de digitalisation qui accélère le déploiement des formations. Les formats digitalisés permettent de s’affranchir de nombreuses contraintes logistiques.

Il est nécessaire de pouvoir répondre à un  besoin grandissant des organisations de se former sur des sujets de façon rapide. Par exemple, sur les aspects “compliance” dans le secteur bancaire, il y a de plus en plus de réglementations sur lesquelles les salariés doivent être formés: confidentialité des données, fraude, corruption,…

Pour rester compétitifs, les organismes de formation doivent proposer des solutions innovantes et adaptées aux nouvelles méthodes d’apprentissage. 

Il y a également un enjeu Qualité. En tant qu’organisme de formation certifié Qualiopi, il est important de pouvoir justifier de toutes les formations : la traçabilité du suivi des parcours de formation est fondamentale !

Enfin, il existe un enjeu économique puisque dispenser une formation en e-learning permet de gagner du temps et de l’argent par rapport à une formation en présentielle qui nécessitera des frais de déplacement et une logistique plus complexe.

Quels sont les avantages de la digitalisation des parcours de formation d’après ton expérience?

De mon point de vue il y a 3 types d’avantages. Tout d’abord les avantages organisationnels puisque la formation digitale est une solution instantanée à un besoin de montée en compétence. De plus, cela permet de créer des contenus sur étagère facilement réutilisables et de réduire les coûts des sessions de formation.

Les avantages du point de vue du formateur ne sont pas négligeables non plus. En effet, les formations à distance permettent de faciliter l’évaluation et les feeds back et de limiter les déplacements des formateurs.

Enfin, du point de vue de l’apprenant, il existe également des avantages à suivre une formation digitale : les formations digitales permettent un apprentissage adapté aux compétences et au besoin de l’apprenant, c’est ce que l’on appelle l’adaptive learning. On peut apprendre en s’amusant avec la gamification (par exemple: serious game, récompense, classements, points…), accéder facilement à la formation et tester ses connaissances de façon autonome. L’apprenant participe donc activement à sa montée en compétences!

Il est toutefois important de noter que toutes les formations ne peuvent pas être dispensées en e-learning. Il faut prendre en compte la complexité du sujet, le nombre d’apprenants à former. Il est important de combiner formation distancielle et présentielle pour engager le collaborateur. Dans tous les cas, l’apprenant devra être accompagné dans le déploiement (envois d’e-mails, deadline, notification, tutorat…).

Quelle méthode préconises-tu pour digitaliser un parcours de formation? Par où faut-il commencer ?

Tout d’abord, il faut réaliser un état des lieux des parcours de formation  existants pour juger de la pertinence de la digitalisation. 

La formation ne doit pas être digitalisée à 100%, il faut conserver une méthodologie hybride en proposant différents supports de formation afin de s’adapter au contenu de la formation, au public à former, au besoin du commanditaire,….On parle de Blended Learning. Une fois les contenus identifiés, on passera à l’étape de digitalisation du contenu en le rendant interactif.

Comme pour tout type de projet, je préconise de partir du besoin du commanditaire et de l’apprenant pour adapter le projet de digitalisation. Il est indispensable de passer par une phase de cadrage pour valider les objectifs, le besoin, le périmètre , les moyens mis à disposition, le macro planning, le budget et ROI attendu, l’organisation du projet (Rôles des acteurs, gouvernance,…), les risques et plan d’actions associé, la communication autour du projet  et les indicateurs qui permettront de piloter l’avancement du projet. Comme pour chaque projet, il ne faut pas négliger l’accompagnement au changement.

Concrètement, comment mettre en place un tel projet de digitalisation des formations ?

On distingue deux cas de figure: soit les parcours existent, soit ils ne sont pas existants. S’il n’y a pas de parcours il faudra démarrer par une phase d’ingénierie pédagogique , pour construire les contenus. Cette phase, aussi appelée phase projet pédagogique est généralement menée avec l’IPM (= Ingénieur Pédagogique Multimédia), le Product Owner ou le chargé de projet formation…). C’est indispensable pour créer les story board nécessaires à la conception du e-learning.

Si les parcours existent déjà,  on parcourt le contenu et on cible les éléments digitalisables. Les parties descendantes pourront être digitalisées. Les interactions devront être réalisées en classe virtuelle ou conservées en présentielle selon le public cible et le contexte organisationnel.

Autre élément à prendre impérativement en compte : la durée de la formation. Il est indispensable d’équilibrer selon le volume horaire de la formation. Une formation de 10h ne pourra pas être déployée en 100% e-learning.

Une fois l’état des lieux réalisé, il faut mener une réflexion sur le choix des outils. Il existe de nombreuses solutions sur le marché permettant de faire du e-Learning mais chacune a ses avantages et ses inconvénients.  C’est à partir du cadrage du projet de digitalisation que différents scénarios pourront être identifiés. Le sponsor pourra ainsi valider la solution la mieux adaptée en tenant compte de tous les éléments (budget, planning, périmètre). Il peut également être opportun de se faire accompagner dans l’aide au choix de solutions par un cabinet de conseil spécialisé car le choix de l’outil va conditionner le bon déroulement du projet de digitalisation!

Quand on parle de digitalisation, on pense aussi aux outils qui accompagnent la transition. Que peux-tu nous dire au sujet des outils de LMS (Learning Management System)?

Le LMS est la plateforme qui va permettre d’héberger et de déployer les contenus de formation mais également de gérer les apprenants et de suivre leur parcours pédagogique.

C’est le LMS qui va permettre la création de sessions de formation, l’inscription des apprenants, l’envoi de notifications, le suivi des évaluations et feed back…

Il doit être ergonomique et fiable. C’est un outil qui doit être déployé via ordinateur . 

L’outil de LMS représente un coût donc les petites structures sont moins enclines à utiliser ce type d’outils . Il y a peu de salariés donc peu d’intérêt à utiliser un LMS. Les LMS sont plutôt destinés aux grandes structures.

Les outils de LMS  permettent l’administration des contenus de formation. Les LMS peuvent également proposer des outils auteur  intégrés à la plateforme qui permettent de créer des contenus facilement (vidéo, images, texte, PDF…). On parle dans ce cas de LCMS  (=Learning Content Management System) alliant le LMS et le CMS qui fait à la fois administration et création de contenu!

L’application Mobile Learning propose la gamification de la formation : récompense, palmarès, badge, joker… Le mobile learning est destiné aux personnes en déplacement ou qui n’ont pas accès à un poste fixe et propose des contenus sur téléphone ou sur tablette. La motivation des apprenants est gérée par l’intermédiaire de palmarès. L’apprenant sera classé par rapport aux résultats de ses collègues/équipe/service.

De plus en plus de LMS proposent le LXP (Learning Expérience Plateform) intégré. Le LMS seul  existe depuis 30 ans, c’est une solution assez ancienne. Aujourd’hui les éditeurs proposent des solutions plus complètes alliant la gestion administrative (LMS) à l’expérience apprenant enrichie (LXP). Cette option permet de tracer l’expérience utilisateur (notation de contenus, commentaires, suggestion, chat,…).

Certaines entreprises veulent digitaliser en interne et utilisent donc des outils accessibles, pour lesquels il n’y a pas de développement à prévoir. Grâce à ce type d’outils, on peut réaliser de façon autonome son module de eLearning à partir de cet outil qui se veut très intuitif. En revanche, la personnalisation des modules reste limitée par les fonctionnalités proposées. 

Généralement, dans les grandes entreprises, on trouve un LMS accompagné d’un outil auteur pour la création de contenus spécifiques au sein du service formation. Beaucoup d’entreprises achètent des contenus qu’ils intègrent à leur LMS. 

On distingue deux aspects dans le LMS: les contenus et l’administration du LMS (gestion des collaborateurs, des organisations pour pouvoir assigner des formations à un service). Ces deux aspects sont dissociés dans les grandes entreprises même si c’est généralement le service formation qui prend en charge la gestion des différents aspects du e-learning.

J’ai pu constater dans mes différentes expériences que chaque situation est différente et que c’est la qualité du cadrage qui conditionnera la réussite du projet. Il faut toujours partir du besoin.

Les types d’outils et les éditeurs sont nombreux, c’est pourquoi avant de se lancer dans le choix de la solution il est indispensable de faire un cadrage de projet en interne ou de se faire accompagner.

Quels sont les facteurs clés de succès des projets de digitalisation de parcours de formation?

A mon sens, il faut accompagner les collaborateurs dans cette démarche en les incluant dans cette phase de transformation. Nous sommes tous concernés par la formation et chacun peut apporter sa vision, son ressenti ou son expérience.  Il faut également donner envie aux apprenants de se former en leur proposant des formats courts, interactifs et ludiques. Le processus de digitalisation doit faciliter l’accès à la formation.

Je dirai donc qu’il ne faut négliger ni le fond, ni la forme.

Comme pour chaque projet, il est indispensable d’accompagner au changement !

Il est aussi nécessaire d’assurer un support utilisateurs en cas de problème de connexion et une aide en ligne (chat, FAQ,…) pour ne pas décourager les utilisateurs en cas de défaillance technique ou d’incompréhension de l’outil.

A l’inverse, quels sont les écueils à éviter ?

Je pense qu’il est indispensable de ne pas délaisser la formation présentielle au détriment du e-learning. Ainsi,  le parcours blended Learning permet justement de combiner les différents supports :  e-learning, classe virtuelle, stage présentiel…

Le concepteur doit tout d’abord prendre en compte les objectifs pédagogiques de la formation. La formation ne sera pas digitalisée de la même manière s’il l’on vise la transmission de savoir ou s’il s’agit de savoir-faire ou de posture. Il est également important de prendre en compte le contenu de la formation. Tous les contenus ne peuvent pas être dispensés à distance. 

Les modalités de formation doivent permettre d’adapter le parcours au contenu à transmettre, au public cible et à la durée de la formation comme je l’ai précédemment évoqué.

Selon toi, comment arrive-t-on à conserver une vraie expérience de formation et un engagement des participants en format digital ?

Il faut accorder une réelle importance au contenu car celui-ci doit être pertinent. Le storyboard va définir les objectifs et axes de formation. Le format quant à lui se doit d’être séduisant, court, interactif et ludique. Ce type de contenu motive l’apprenant. On peut également utiliser la gamification pour challenger les participants.

L’action de participer activement est très engageante pour l’apprenant. Il faut travailler le fond et la forme. Ne pas délaisser l’un ou l’autre des aspects pour garantir une expérience de formation optimale. Qualité du support, du contenu et aspect général du module elearning sont des éléments fondamentaux qui permettent de susciter l’intérêt des collaborateurs, de leur donner envie de suivre la formation. S’ils se sentent acteurs de leur formation, le défi est relevé !

Comment Projexion peut accompagner les organisations qui se trouvent face à des problématiques de digitalisation de formation?

Nous bénéficions d’une expérience solide en formation et management de projet, l’expérience de nos consultants nous permet donc de pouvoir intervenir sur différentes phases de projet de digitalisation de parcours de formation. 

Sur la partie amont de projet nous pouvons à la fois participer au cadrage du projet et/ou conseiller sur le choix des outils (cahier des charges, testing, appel d’offres…).

Une fois la solution identifiée, nous proposons d’accompagner en régie dans le déploiement de solutions digital learning sur les différentes phases du projet : architecture cible, intégration avec le SI RH, paramétrage, déploiement et accompagnement au changement. Sur la partie accompagnement au changement nous pouvons notamment former les utilisateurs aux nouveaux outils dans le cadre de la mise en place d’un LMS.

Au delà du choix et du déploiement des solutions de digital learning, nos consultants en organisation et ingénierie pédagogique multimédia peuvent vous accompagner à travers différents services :

• des parcours de formation en blended-learning issus de notre catalogue 
• la co-conception de modules personnalisés en e-learning, en mettant en commun vos contenus et ceux créés par nos experts.
• la mise à disposition d’un consultant en régie pour vous accompagner dans la création d’un module elearning depuis la page blanche, en interaction avec vos experts métiers / outils et votre équipe formation.

Notre conviction est qu’associer différents supports de formation et formats de formation permettent de rendre les parcours interactifs et ainsi de favoriser l’appropriation des notions par les apprenants. Il est indispensable de conserver l’attention des apprenants, quel que soit le sujet de la formation, sa durée et le type de participants.

Chez Projexion nous sommes convaincus que le développement et la transmission des compétences sont indispensables à la réussite de tout projet de transformation. Nous créons des formations sur mesure pour nos clients: Nous sélectionnons avec vous les modes d’intervention et les thématiques d’apprentissage appropriés à vos besoins et nous illustrons les parcours de formation avec des outils que nous connaissons pour les avoir expérimentés et pratiqués.

Si vous souhaitez en  savoir plus sur la digitalisation des parcours de formation ou sur notre offre de formation : discutons-en !