Les retours d’expérience de nos consultants en organisation

Découvrez les points de vue et les retours d’expérience des consultants de notre cabinet de conseil en organisation et en transformation, autour de sujets très variés : système d’information, innovations, méthodes…

Avec les évolutions réglementaires des dernières années, les notions de Data Compliance et de Data Privacy ont pris une place prépondérante dans les enjeux de gouvernance des données des organisations privées comme publiques.

Beaucoup d’articles et de contenus sont disponibles sur ces sujets, souvent avec des visions théoriques et réglementaires. Pour prendre le contre-pied, nous accueillons dans cette interview Marie André, PO et consultante en Architecture d’Entreprise, qui va nous partager son retour d’expérience pratique sur un projet de Data Compliance. Avant de rentrer dans le détail de ta mission, pourrais-tu nous expliquer simplement ce que l’on met derrière les termes de Data Compliance et Data Privacy ?

Pour des définitions théoriques, mieux vaut se reporter à la littérature foisonnante sur le sujet ! Ce sont des concepts, et juste une question de vocabulaire comme pour de nombreux autres termes apparus autour de la Data. En entreprise, quand on aborde ces notions, tout le monde fait avant tout référence au RGPD.  

La Data Compliance va porter sur le respect réglementaire et sur les règles de l’entreprise, voire parfois des valeurs liées à la data client. Son périmètre dépend donc de l’entreprise, de son secteur d’activité, des types de données qu’elle traite. Entre le retail, la pharmaceutique ou la finance, les priorités autour de la donnée varient !

La Data Privacy est souvent incluse dans la Data Compliance et est liée au respect des données personnelles et des règles éthiques de l’entreprise.

Tu fais référence au lien entre RGPD et Data Compliance. Quelles étaient ses facettes au sein du groupe que tu accompagnais ?

Les DPO(s) (Délégués à la Protection des Données) vont intervenir sur le RGPD dans son ensemble : les collaborateurs, les contrats avec les partenaires, le conseil en interne, jusqu’aux dimensions plus « administratives » comme les registres de traitement.

En tant que Product Owner d’une solution spécifique au RGPD, j’avais pour ma part une vision orientée produit et uniquement appliquée aux données des clients. Au sein de ce groupe de la grande distribution, il s’agit d’un produit développé en interne qui a vocation à piloter les différents aspects liés au RGPD, comme par exemple les droits des personnes, en l’occurrence le droit à l’oubli. 

Le RGPD pose également plusieurs principes sur la durée de rétention des données. Le traitement des données personnelles dans le retail peut, par exemple, être fondé sur la base contractuelle, pouvoir définir si le client est ou non en relation contractuelle avec l’entreprise représente une information clé pour savoir si on peut conserver les données !

Ce sujet est un bon exemple pour illustrer une théorie assez simple dont la mise en pratique est complexe. Comment définir cette relation contractuelle ? Où retrouver ces informations dans le SI ? Comment la diffuser ou la mettre à jour dans tous les systèmes concernés ?

Le produit que je pilote s’occupe en conséquence aussi de la purge des données. Il faut bien supprimer les données clients lorsque c’est nécessaire, et cela, dans toutes les applications du Système d’Information. Là aussi, en théorie, c’est simple, et en pratique non, car c’est l’ensemble du SI du client qui est mobilisé avec de forts enjeux de gouvernance des données.

Le Produit gère aussi d’autres aspects comme le consentement explicite : le client donne son autorisation pour recevoir des avis produits ou des newsletters. La partie cookies complète la palette, même si, dans ce cas, nous faisons appel à un éditeur tiers.

Quels sont les différents enjeux autour de ce sujet de Data Compliance ? 

Le légal est le point numéro 1. C’est aussi ce qui fait paraître, au premier abord, le projet un peu moins « fun » et le Produit moins attirant : les applications qui doivent s’intégrer avec mon produit n’y trouvent pas directement de l’intérêt métier. C’est une composante à prendre en compte dans l’accompagnement et le relationnel avec les autres équipes ! 

Cependant, une fois que l’on a dépassé ce point, on se rend compte qu’il y a un pan entier de relation avec le client. Avec la mise en avant du sujet RGPD auprès du grand public, c’est devenu une des clés pour bâtir la confiance avec les clients. Les cookies sont un exemple, comme l’est aussi la perte de confiance en cas de fuite. La transparence et la sécurité des données sont devenues des socles de la confiance. Confiance qui facilite aussi la récupération des consentements pour utiliser les données, et donc la capacité à communiquer, à fidéliser, à faire grandir la marque !

C’est aussi une question de pertinence. Cela force à soulever des débats qui étaient auparavant souvent mis sous le tapis. Si le client est inactif depuis longtemps, y-a-t-il encore un sens à le solliciter ? Ne conserver les données qu’un temps défini est ainsi l’occasion d’entretenir une base exploitable de clients actifs qui vont répondre aux sollicitations de l’enseigne… et de se poser les bonnes questions sur l’animation, la fidélisation, le développement d’une base de contacts qualifiés !

On touche également des enjeux de qualité, de gouvernance et de cartographie des données. Nous disposons par exemple ainsi d’un seul produit pour stocker les consentements ce qui assure d’uniformiser ces données dans le SI. Sans cela, on se retrouve souvent avec des bases de consentements désynchronisées qui ne garantissent pas un consentement centralisé et fiable. Cette uniformisation participe à la transparence vis-à-vis du client. 

Dans les grandes entreprises, il est parfois très difficile de trouver les bons interlocuteurs et d’avoir une liste complète des applications qui stockent ou traitent des données personnelles. La connaissance du SI est donc un prérequis pour mettre en place la data privacy !

Avec du recul, face aux impératifs légaux, il faut également faciliter au maximum les gestes métiers. C’est aussi la vocation de notre Produit.

Pourrais-tu nous en dire plus sur le produit de Data Compliance dont tu as la charge ?

Le produit Data Compliance que je pilote a donc été conçu en développement spécifique, à partir de zéro. L’objectif est d’être 100% adapté à l’enseigne et de pouvoir s’interfacer avec le système d’information de l’organisation et toutes les applications.

Il intègre plusieurs des notions de Data Compliance qui concernent l’enseigne. Il pilote la rétention des données et leur suppression dans toutes les applications concernées du SI, via l’envoi d’ordres de purge et la réception d’acquittements de purge. Il administre aussi les droits à l’oubli et propose un outil pour recevoir les demandes, les suivre et les traiter.

Il identifie également les différentes actions du client quelle que soit l’application afin de suivre la relation contractuelle avec tous les points d’interaction, et il centralise les consentements.

La Data Compliance est au cœur du SI et l’intégration avec toutes les applications est primordiale. Un produit externe ne serait pas forcément capable de prendre en compte les spécificités du SI et des différentes solutions. Par exemple, pour le droit à l’oubli, suivant l’application, c’est parfois l’ID qui est requis pour identifier le bon client, parfois l’e-mail, parfois le nom et prénom…  

Si on prend un angle plus technique on va avoir des notions d’échange avec le SI pour propager des informations et en récupérer (par exemple les ordres de purge, les traces de l’activité du client, les consentements récoltés…). Nous allons stocker différentes données comme les consentements et tout ce qui est nécessaire pour garantir la traçabilité.

 Nous travaillons également pour fournir des fonctionnalités au métier comme des interfaces pour gérer le droit à l’oubli ou pour récolter les consentements et leur preuve. Il y a également toutes les fonctionnalités de monitoring du produit.

« C’est un produit autonome du SI et non biaisé par les applications. Tout comme la CNIL, il est indépendant ! »

En quoi consiste ton rôle de Product Owner sur ce sujet de Data Compliance ? 

Etant PO d’un produit technique, ce n’est pas moi qui porte toute la dimension légale et réglementaire. Ce sont les DPO qui ont les rôles de conseil et de décision, même si avec l’expérience, j’ai une connaissance plus complète des notions qui entourent le produit.

Je suis accompagnée de 3 développeurs et d’un Product Leader. Comme tout PO, je vais récupérer les besoins des différentes parties prenantes autour de la Data Compliance comme le marketing ou les DPO : un nouveau reporting ? Disposer au sein de l’interface d’une check-list des points à vérifier dans le cadre du droit à l’oubli ? Savoir combien de clients sont inactifs depuis  un an ?

Je construis les user stories que je fournis aux développeurs afin de transformer le besoin métier en un descriptif fonctionnel et technique. Je participe à la priorisation des besoins et au planning de réalisation. En tant que Product Owner, j’ai aussi la vision d’où nous voulons amener le produit dans les prochains mois.

Accompagner le développement du produit repose aussi sur son interopérabilité avec tout le SI et toutes les questions que cela soulève ! Cela nécessite d’animer la relation avec tous les interlocuteurs concernés. 

Bien sûr, il faut aussi conduire le RUN du produit. Comme le produit est transversal, la communication est d’autant plus importante vis-à-vis des end users aussi bien pour les bugs que pour les nouvelles fonctionnalités.

La Data Compliance est en effet un sujet transversal. Avec quelles équipes interagis-tu et comment se déroule la collaboration ? 

Oui, comme je le soulignais, le produit en lui-même est particulièrement transverse à l’entreprise et complexe. Les interactions sont donc riches, avec les métiers, avec le légal et avec la technique. 

Je suis en relation avec les DPO au quotidien, ce qui est une spécificité de ce domaine de Data Compliance. Ils sont, tout comme moi, des ambassadeurs de ce sujet ! Nous partageons le même intérêt vis-à-vis de la mise en place de ce produit et ce sont de vrais supports au sein des BU pour m’aider à le déployer.  Au-delà des DPO, avoir un sponsor au sein de la direction permet de porter le sujet au niveau de l’entreprise et facilite l’engagement des parties prenantes.

J’échange bien sûr avec les développeurs et les autres Product Owners pour étudier comment interfacer les produits et ce qui doit être implémenté.

Quels sont les freins que tu rencontres dans ta mission de Product Owner ? 

Le premier frein est celui que tout le monde rencontre : le manque de disponibilité. Ce frein est renforcé par le fait que l’implémentation d’une dimension du RGPD n’est pas toujours la priorité de mes interlocuteurs face à des sujets liés au marketing ou à la fidélisation par exemple ! C’est aussi lié au manque de connaissance, de compréhension du sujet et à sa transversalité. Les équipes des applications qui doivent gérer la data privacy sont en majorité volontaires, mais parfois ne savent pas quoi mettre en place, comment le faire et à qui s’adresser.

Cela fait partie de mon travail et de l’accompagnement : relancer, s’appuyer sur les DPO, construire une relation de confiance et s’adapter aux priorités. Le relationnel est essentiel !

Dans tous les cas, la sensibilisation et la communication sont indispensables. Je perçois une évolution depuis le début de ma mission dans mes interactions avec les autres services : le travail de fond pour sensibiliser commence à porter ses fruits. Le sujet est mieux connu et appréhendé au sein de l’entreprise et du coup plus accepté.

Avoir une ou plusieurs figures référentes si on a besoin d’un conseil autour de la data privacy est un accélérateur du projet et également de l’acculturation au sujet. Le DPO et son équipe sont concernés, mais cela peut aussi être des « relais-DPO » au sein des domaines.

Certains freins sont spécifiques sur des points métiers. Contrairement à ce qu’on pourrait imaginer, il n’y a pas eu de blocages volontaires de certains services, y compris des plus impactés comme le marketing. Les freins métiers viennent avant tout des questions de fond qui sont soulevées. A titre d’exemple, sur le compte fidélité, les points sont valables à vie, alors que nous conservons les données beaucoup moins longtemps. De même, faut-il garder les données une fois anonymisées pour des fins statistiques ?

Dans le métier de la fidélisation, conserver les données a toujours fait partie des pratiques : plutôt que des freins, je parlerai donc d’évolution des démarches. Ce sont des sujets très intéressants et qui nécessitent une approche pédagogique plutôt que d’imposer sans accompagnement. 

Bien sûr, il y a des réflexes défensifs autour de l’idée « On va me supprimer mes données ! ». Quand il y a certains projets de purge massive qui impliquent de supprimer 50% d’une base obsolète, cela implique de l’accompagnement et de la conduite du changement

On n’a pas toujours les bons indicateurs sur la valeur de la donnée client. On ne se rend pas compte que certaines données perdent leur valeur avec le temps ! Les projets de Data Compliance sont aussi l’occasion de prendre du recul sur la valeur de la donnée et sa qualité.

Notre collectif de consultants conseille et accompagne les organisations autour de l’ensemble de leurs enjeux de valorisation des données : compliance,  gouvernance, data stewardship, qualité… 

La complémentarité de nos expériences (Product Owner, Product Leader, architecte IT, chef de projet, coach…) garantit d’apporter des dispositifs 360° adaptés à vos besoins et à votre écosystème.

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Avec les évolutions réglementaires des dernières années, les notions de Data Compliance et de Data Privacy ont pris une place prépondérante dans les enjeux de gouvernance des données des organisations privées comme publiques. Beaucoup d’articles et de contenus sont disponibles sur ces sujets, souvent avec des visions théoriques et réglementaires. Pour prendre le contre-pied, nous […]

Avec la complexification croissante des systèmes d’information, connaître son existant devient à la fois plus difficile et crucial. Modéliser son Système d’Information et en apporter une vision compréhensible et exploitable, selon les besoins de chaque acteur, est ainsi un enjeu partagé et une source de questionnement sur la méthode à suivre ! 

Pour éclairer ce sujet, Arthur et Olivier, consultants au sein de l’offre Architecture, Intégration et Technologie de Projexion, nous partagent leurs retours d’expérience sur la modélisation des systèmes d’information. 

On parle beaucoup de la modélisation des Systèmes d’information. Mais de quoi s’agit-il ?

Arthur :

La modélisation d’un système d’information permet d’obtenir des représentations consolidées sous différents domaines: processus métiers, capacités fonctionnelles, couches applicatives et échanges de données, infrastructures et technologies… Chaque domaine étant interconnecté avec les autres.

C’est cette connaissance consolidée qui apporte de la valeur pour analyser les impacts et naviguer entre les différents domaines. Par exemple, on part d’un processus métier et on explore ce qu’il y a en dessous quand on ouvre le capot. Quand on part de notre socle d’infrastructure, on étudie ce qu’il supporte en termes d’applications, de processus ou de capacités d’entreprise.

Les représentations peuvent être diverses, et on fonctionne généralement par vues. Différents architectes disposent de différents points de vue qui sont modélisés et liés entre eux pour apporter cette complétude d’informations. 

Olivier :

Oui, une vue n’est qu’une représentation partielle d’une réalité complexe. Si on prend une métaphore, un bâtiment peut être représenté de nombreuses façons différentes (par exemple : Vue murs porteurs et fondations; Vue câblage électrique ; Vue plomberie ; Vue Ascensoriste …). Chacune des vues va donner une vision parcellaire du tout. La compréhension de ce tout nécessite de capitaliser toutes ces vues.

Pour rappel l’architecture décrit :

  • l’organisation d’un système mis en œuvre par des composants, par les relations que ces derniers ont entre eux et avec l’environnement
  • les principes qui en régissent la conception et l’évolution.

La modélisation du SI s’appuie sur un métamodèle qui guide la représentation des composants, leurs caractéristiques et leurs relations.

Le SI et l’entreprise sont inextricablement liés. Quand le business model change, on audite autant l’organisation que le SI, car le service rendu va évoluer.

Une solution informatique de type Référentiel d’Architecture va offrir un lieu où la totalité de la connaissance de mon SI va être rangée. De représentations parcellaires, on passe ainsi à une modélisation complète des composants, des liens et des caractéristiques permettant de produire de nombreuses vues. Cela peut devenir générateur de nombreux services ! Par exemple : analyse d’impact, étude de la circulation des données dans le SI, analyse d’obsolescence technique, diagnostic d’un incident.

Par sa complexité croissante, le Système d’Information va être plus difficile à dompter, avec une multiplication des impacts en cas de modification. De plus, la vélocité des besoins métier amène le SI à évoluer plus vite, et nécessitent parfois d’en revoir les fondations. L’organisation qui en assume le bon fonctionnement doit absolument maîtriser son « état actuel ». 

Justement, pourquoi a-t-on besoin de modéliser ses SI et de s’appuyer sur des outils ? 

Arthur :

L’objectif est de disposer d’une vision la plus réaliste possible de tout ce qui est présent dans le Système d’Information, et de capitaliser, dans un seul référentiel, cette connaissance pour l’exploiter.

Par exemple, pour chaque étude de transformation, on ne redémarre pas de zéro. On sait d’où on part, on réutilise, on exploite. Sinon, cela nécessiterait de vérifier de manière exhaustive tous les composants du SI !  

Le cas d’usage que je rencontre le plus souvent dans mes missions est de mener des analyses d’impact. Si un composant devient obsolète, qu’une montée de version ou une migration est nécessaire ou qu’un processus métier doit changer, on identifie les composants en interaction sur tous les domaines : fonctionnel, infrastructures, support, métier… 

Le deuxième cas d’usage très courant est de faciliter le décommissionnement de composants, en connaissant tous les tenants et aboutissants d’un service ou d’une capacité. Rendre son SI plus cohérent et plus « propre » est un enjeu de plus en plus partagé.

Il ne faut pas limiter la modélisation du système d’information aux domaines technologiques car il est nécessaire d’analyser les impacts des changements sur tout le SI. Tous les services et les métiers qui l’utilisent ont vocation à y être intégrés. Il ne faut pas perdre de vue que le SI propose des services, sur lesquels les métiers s’appuient pour leurs activités.

Olivier :

Je suis intervenu auprès d’un groupe international dans lequel, deux entités organisationnelles interviennent dans des domaines métier similaires, mais avec des processus différents. La question était d’étudier les conséquences si on harmonisait les processus entre les deux structures. La modélisation de l’architecture va faciliter mon travail d’architecte pour analyser les impacts et étudier les différents scénarios.

Comme autre cas d’usage, les vues permettent de détecter et de mieux anticiper les défauts de santé du SI. Certaines vues d’architecture peuvent représenter des éléments fluctuants dans le temps comme son état de santé à un instant T, la vitesse de refacturation des utilisateurs, les usages…

Les vues d’architectures permettent également de prendre du recul afin d’examiner les différentes options au travers de vues exploratoires pour aborder une transformation. Ces vues prospectives permettent de se focaliser à plusieurs sur le même concept.

Dans cet objectif, la modélisation peut intégrer les personas métiers et les unités d’organisation. Elle peut aller “jusqu’en haut” de l’architecture d’entreprise !

En synthèse, les principaux cas d’usage de la modélisation d’une architecture sont : 

  1. Maîtriser la complexité de l’existant pour garantir son maintien en condition opérationnelle en permettant de corriger rapidement les défauts
  2. Aider à la rationalisation, le décommissionnement, la convergence du SI par l’analyse de l’existant
  3. Réfléchir pour transformer ! Faire de la prospective et analyser l’écart entre un état existant et une cible.

Où en sont les entreprises sur ces enjeux de modélisation des systèmes d’information ?

Arthur :

La maturité des entreprises est très variable et est liée à leur culture organisationnelle. Les sociétés qui ont développé des capacités d’architecture d’entreprise auront plus de facilité pour représenter le SI dans un outil. Au contraire, si la connaissance de chaque composant applicatif dépend de départements différents, le saut à franchir sera élevé ! La connaissance décentralisée du SI est un frein.

Dans mon expérience, la barrière la plus importante reste le temps, en particulier pour maintenir le référentiel. Beaucoup d’équipes sont contraintes par les délais et le time-to-market dans leur quotidien. 

L’enjeu est ainsi d’identifier où mettre le curseur suivant l’usage souhaité. Construire sa modélisation ne suffit pas, le vrai défi est de la maintenir et de l’exploiter dans la durée.

Olivier :

Je vois pour ma part le marché en quatre cercles.

  • Un premier cercle d’entreprises n’en ressent pas le besoin. L’architecture est suffisamment simple, et la somme des sachants suffit. Le SI est maîtrisé et la connaissance de ce dernier permet de réaliser les évolutions nécessaires !
  • Le deuxième cercle correspond aux entreprises qui ont déjà entendu parler de l’architecture et des enjeux de modélisation. L’entreprise sent qu’elle aurait besoin d’aller plus loin, mais freine des quatre fers. En effet, l’équilibre entre « je sais que ce serait mieux si j’avais un modèle consolidé » et « cela va représenter un coût, des ressources et du temps » est souvent perçu défavorablement. Ces entreprises restent majoritairement dans l’état qu’elles maîtrisent, et seule une vision claire du ROI pourrait faire pencher la balance.
  • Le troisième cercle, ce sont ceux qui ont eu l’audace d’y aller et malheureusement une partie d’entre eux est déçue.
    • Certaines ont tenté l’expérience de manière partielle avec des bouts de référentiels pour les flux, une CMDB…  Et cette modélisation parcellaire n’apporte qu’une satisfaction limitée.
    • D’autres ont initié des projets pharaoniques avec des coûts et une durée projet importants. Lors du passage en “run”, les équipes réalisent que l’effort de mise à jour des données du référentiel d’architecture est plus important que prévu.
  • Le dernier cercle sont les entreprises qui ont initié une démarche de modélisation de l’architecture (couverture partielle) et qui en sont satisfaites.

La cause d’échec majeur, c’est lorsque la pénibilité pour maintenir le référentiel à jour est supérieure aux bénéfices d’usage attendus.

Quelles sont alors les bonnes pratiques pour se mettre en mouvement sur la modélisation du SI ?

Arthur :

Le succès repose très souvent sur la bascule en mode RUN. Comment fait-on vivre le référentiel dans le temps ? Comment assure-t-on que les métiers et la DSI en tirent plus de valeur qu’il ne leur apporte de pénibilité pour le mettre à jour ?

Il faut partir de la première clé : la modélisation doit permettre à minima de représenter l’état actuel. Cela requiert une rigueur d’actualisation quotidienne du référentiel d’architecture car le Système d’Information est en perpétuel changement, et si on ne le nourrit pas, la data dépérit. Au bout de 6 mois, sa valeur peut disparaître et le référentiel devient obsolète !

La deuxième clé c’est que la pénibilité à le maintenir dépend du niveau de détails exigé dans le métamodèle.

Je suis ainsi convaincu que la bonne méthode est de le construire par itération. C’est-à-dire, ni des projets pharaoniques qui s’écrasent lors du passage en RUN, ni des visions parcellaires.

On peut débuter par un périmètre restreint qu’on augmente progressivement en fonction de la maturité des équipes IT et métier. Dès le démarrage, toutes les parties prenantes doivent être embarquées. Attendre le mode RUN pour impliquer les équipes IT et non IT est une erreur !

De même que le périmètre défini initialement doit être co-construit pour répondre aux besoins exprimés, une gouvernance est un facteur clé de succès qui doit être mise en place dès le début pour gérer la vie du méta-modèle guidé par les usages et les besoins induits par les vues attendues.

Les standards de modélisation peuvent permettre de faciliter la modélisation (formations, compétences sur le marché, exemples …) :

Ces standards sont très complets et permettent de représenter des cas simples ou complexes. Leur adoption stricte n’est pas une obligation, mais peut être également une source d’inspiration.

L’objectif, c’est qu’il n’y ait pas tout dans le référentiel, mais les informations utiles !

Olivier :

Tout est dit : approche projet itérative, progressivité du périmètre couvert par le modèle, gouvernance du référentiel (ses données, ses usages, sa valeur délivrée…), accepter d’arrêter l’initiative si elle ne délivre pas la valeur attendue.

Ce qui bloque le 2ème cercle auquel je faisais référence, c’est d’imaginer la cathédrale. S’ils se représentaient une maison avec jardin, qui répond à un besoin métier précis, et qu’on peut ensuite agrandir, la perception des risques et des délais serait complètement différente !

Soulevons tout de suite le point qui fâche dans cette approche : si je suis itératif, le métamodèle sera incomplet. La règle d’or à s’imposer est alors de constituer le périmètre idéal. Cela implique de savoir trancher selon le rapport bénéfice/coût. La question est simple : à qui vais-je faire du bien dans l’entreprise ? Où se situe dans le métamodèle possible la data dont l’organisation fera l’usage le plus fréquent ?

La démarche est ainsi d’aller voir le collectif, en particulier ceux qui auront à remplir le métamodèle et identifier avec eux la valeur que peut leur apporter chaque nouveau périmètre ajouté. Tout est une question de balance entre effort d’alimentation et valeur apportée, en prenant en compte qu’il y a une population de consommateurs et de producteurs. L’idéal pour débuter est que les contributeurs soient aussi des consommateurs. Par ailleurs, il ne faut pas négliger l’importance de l’accompagnement au changement en expliquant les bénéfices apportés à l’organisation de disposer d’un référentiel d’architecture actualisé.

J’ai accompagné une entreprise où cette question était posée sur la table. Il y avait des petits outils, des vues éparses, mais pas de métamodèle. Les architectes produisaient 4 à 5 vues par jour chacun. Pour savoir où sont les pépites de valeur du futur métamodèle, nous avons regardé dans le rétroviseur, étudié les types de vues les plus produites et identifié les dénominateurs communs pour cadrer le périmètre du métamodèle.

Un gage de succès complémentaire est d’identifier les exigences clés par rapport aux outils de modélisation d’architecture sur plusieurs aspects.

  • Le premier porte sur les capacités d’interfaçage, la capacité d’automatisation et d’interopérabilité afin de récupérer au maximum les données existantes et limiter l’effort d’actualisation du référentiel d’architecture.
  • Le deuxième aspect repose sur la souplesse et la capacité de l’outil à répondre aux vues les plus utilisées. J’ai rencontré chez un client un outil sur lequel énormément d’énergie avait été investie. Cependant, la génération des vues était si peu paramétrable et flexible que les architectes n’arrivaient à créer qu’un quart des vues dont ils avaient besoin. Conséquence, ils ont continué à produire des vues de leur côté et tout était perdu !

Les vues d’architecture et leurs déclinaisons peuvent être très variées. L’outillage sélectionné doit être flexible dans sa capacité à générer de nouvelles vues.

Quels sont pour vous les déclencheurs de projets de modélisation du SI ?

Arthur :

Plusieurs déclencheurs sont possibles :

  • Un changement de l’équipe de Management : CEO / CTO
  • Le souhait de mettre en place une capacité d’architecture
  • Les difficultés à assurer le MCO du SI
    • Erosion des compétences nécessaires à la maintenance et à l’exploitation
    • Accroissement de la complexité de l’architecture du SI
  • Le besoin de gérer la dette et l’obsolescence du SI. L’entreprise sait que son socle est vieillissant sans en mesurer l’ampleur ni pouvoir construire un plan d’actions. Elle a besoin de faire un recensement complet et de disposer d’outils pour faciliter les prises de décisions.
  • Le lancement d’un projet de transformation majeur
  • Le besoin de maîtriser les données de son SI pour être en conformité réglementaire

Olivier :

Un cas récurrent est une dégradation notable dans la capacité à maintenir le système d’information en condition opérationnelle. Le nombre d’incidents explose, et l’organisation n’arrive plus à les traiter de manière correcte. A chaque changement, des éléments se détraquent et les régressions sont fréquentes alors que les délais des projets augmentent drastiquement. L’entreprise se rend compte qu’elle ne maîtrise plus son Système d’Information et ne peut plus assurer la qualité des évolutions.

Cela ne veut pas dire que la solution miraculeuse est de mettre en place un référentiel complet : il peut y avoir des étapes à franchir : organisation, personnes… Mais il faut dans tous les cas agir !

Pour conclure, quels sont les pièges à éviter et vos conseils pour entamer une démarche de référentiel d’architecture du système d’information ?

Olivier :

Mon premier conseil est de bien intégrer les trois drivers évoqués

  • être progressif,
  • embarquer les acteurs concernés
  • Guider les décisions par une mesure du rapport valeur/effort.

Ensuite, le risque, c’est de s’arrêter en chemin au mauvais endroit : croire qu’une vue est autoporteuse, mettre en place un référentiel cathédrale et ne pas le maintenir…

Il est tout à fait possible de structurer un métamodèle partiel qui apporte de la valeur, mis à jour régulièrement et exploité. C’est déjà un pas énorme ! Parfois, il faut accepter qu’on puisse survivre sans outil : même sans super référentiel, si la connaissance est cristallisée et partagée, je peux aider mes architectes à structurer le fruit de leurs réflexions. 

Il vaut mieux des morceaux de connaissance correctement structurés qui ont une valeur ajoutée qu’un référentiel complet mal géré et obsolète !

Chez Projexion, nous sommes convaincus que ces gisements informationnels sont essentiels. Les entreprises ne peuvent pas négliger la maîtrise de leur SI. Notre collectif de consultants conseille et accompagne les organisations autour de cette démarche. Ce sont des projets complexes, et la complexité, c’est notre métier ! Grâce à nos nombreux retours d’expérience, nous savons comment l’aborder pour que cela apporte vraiment de la valeur. Nous avons vu de nombreux clients se frotter à ces sujets de référentiels d’architecture, et cela nous apporte le recul nécessaire pour cadrer la réflexion et aboutir aux meilleurs choix selon le contexte et la culture de l’entreprise.

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Avec la complexification croissante des systèmes d’information, connaître son existant devient à la fois plus difficile et crucial. Modéliser son Système d’Information et en apporter une vision compréhensible et exploitable, selon les besoins de chaque acteur, est ainsi un enjeu partagé et une source de questionnement sur la méthode à suivre !  Pour éclairer ce sujet, […]

Product Owner, Product Leader, Product Manager, Scrum Master… de nombreux rôles autour du « produit » sont apparus ces dernières années avec l’avènement de l’agilité. Ils ont pris une place centrale dans l’organisation et les processus des entreprises. Cependant, les périmètres et les interactions de chacun ne sont pas toujours très clairs !

Nous accueillons pour cette interview Clémentine, consultante et Product Leader pour nous partager ses convictions sur le rôle de PL et sa place dans l’organisation.

Le rôle du Product Owner est maintenant globalement bien intégré, mais on parle moins de celui du Product Leader. Tu peux nous donner ton point de vue sur son rôle ?

Je suis d’accord ! D’un écosystème à l’autre, on ne met pas les mêmes sujets derrière. J’ai vécu des situations où en arrivant en mission, les responsables d’applications étaient majoritairement des anciens développeurs qui sont montés dans la hiérarchie et ont gagné un pouvoir d’arbitrage. Dans la plupart des cas, ils conservaient une forte dimension technique, mais rencontraient des difficultés à prendre du recul sur la facette de Product Owner ou de Product Leader.

Je vais vous partager un retour d’expérience d’un client où la DSI souhaitait se transformer et mettre en place des postes de Product Owners et Product Leaders. Les postes de Product Owner étaient rattachés aux équipes métiers et garants du contenu fonctionnel de l’application. Ce ne sont pas des informaticiens : ils vont gérer et prioriser la backlog mais n’ont pas de rôle technique. Ils connaissent avant tout les process, leurs utilisateurs, les besoins et vont les traduire en s’arrêtant assez tôt sur la frontière technique. 

Le Product Leader agit en parallèle. Il est responsable de tout ce qui est autour. Pour ma part, j’interviens par exemple sur les outils liés à la logistique et je suis responsable en quelque sorte de la « coquille de l’application » comme la base de données, les flux avec les autres applications… Le travail est aussi important dans l’outil qu’en-dehors ! Par exemple, autour du WMS, il y a plus de 60 flux à gérer, et des intégrations critiques avec le web ou le TMS. Je dois conserver la cohérence, la vision de la road map technique du produit et de tous les projets qui peuvent l’impacter. Disposer d’une vision de l’architecture du SI et de l’entreprise aide à trouver des solutions simples et harmonieuses.

PO, PL, on peut résumer cela à une coloration du profil plutôt technique ou plutôt fonctionnelle !

Le Product Leader ne va pas intervenir sur le contenu du Produit. PO et PL, ce sont ainsi des rôles différents. Ils n’agissent pas sur une chaîne descendante, c’est-à-dire l’un à la suite de l’autre, mais bien en parallèle, et sans lien hiérarchique

Dans mon expérience, une différence importante qui touche l’organisation, c’est que c’est le Product Leader qui pilote le budget. En tant que PL, je dispose à l’année d’un budget limité pour les évolutions techniques, et en cas de modifications importantes, c’est à moi de défendre le budget en fonction du projet en lien !

 Il y a donc aussi une facette de pilotage qui ne doit pas être négligée : il ne faut pas avoir consommé 90% de son budget RUN à la fin du premier trimestre…

Avec qui interagit le Product Leader ? Quelle dimension prend la communication dans ce rôle perçu parfois comme technique ? 

Bien sûr avec les développeurs, mais pas uniquement !

Nos interactions sont très liées aux flux du Système d’Information et à la transversalité. Tous les Product Leaders naviguent dans les bus applicatifs. Dans mon cas, c’est par exemple sur l’ETL développé en spécifique. Nous interagissons beaucoup entre Product Leaders pour se synchroniser sur les données et les flux transmis entre nos applications. Si nos produits se parlent, nous aussi ! 

Les échanges s’organisent également avec les équipes métiers pour répondre aux demandes et conseiller. Par exemple, le responsable transport souhaite une modification importante sur l’application. Le Product Leader remonte que l’outil va être décommissionné dans 6 mois et qu’il serait préférable d’attendre la nouvelle application. Les échanges sont principalement portés par les projets en RUN !

Le Product Leader peut aussi animer une équipe. Je travaille pour ma part avec un junior comme mon périmètre grandissait, mais certains PL ont des équipes bien plus vastes incluant des développeurs, des responsables technico-fonctionnels…

Et cela ne s’arrête pas là ! J’échange aussi avec les administrateurs systèmes pour monitorer les flux, mettre en place les tuyaux pour mes application Cloud

Si j’ai une conviction, c’est que le PL doit savoir communiquer avec tous les interlocuteurs et adapter la granularité des informations à chacun. 

D’après tes expériences, il y a-t-il des évolutions dans le positionnement du Product Leader au sein des organisations ? 

Sujet difficile !  J’ai eu un parcours en zig zag. J’ai été Product Owner, puis à la fois PO et PL et enfin PL. J’ai ainsi vécu des situations où le rôle du Product Leader était intégré à celui de Product Owner.

Mon opinion, c’est qu’on ne peut être juge et parti. Le rôle de Product Owner se focalise sur la valeur pour le métier. Les enjeux de sécurité, d’architecture… ne sont pas prioritaires pour lui et c’est normal. Avec les deux rôles, il risque de délaisser la facette sur laquelle il est moins attendu.

A l’opposé, le Product Leader n’a pas à jouer le rôle d’arbitre avec le métier et je trouve personnellement que c’est appréciable. Je vais conseiller sur les implications techniques sans trancher sur la dimension fonctionnelle. Avoir un arbitre sur le fonctionnel et un autre sur la technique permet de répartir clairement les rôles et de prendre des décisions éclairées. Des exceptions existent, comme pour des applications qui arrivent en fin de vie, ou qui évoluent très peu, pour lesquelles avoir un PL qui déborde sur le rôle de PO reste pertinent en s’appuyant sur les Key users. 

Bien sûr, si je suis convaincue qu’il faut séparer les deux postes, la synergie entre PO et PL est tout autant essentielle. C’est un binôme !

Ainsi, élargir le rôle de PL ne doit pas se faire en termes de chaîne verticale, mais sur le périmètre applicatif. Un Product Leader peut ainsi disposer d’un périmètre métier cohérent, comme dans mon cas avec une vue consolidée des applications liées à la logistique. On gagne ainsi en maîtrise des flux et des implications et donc en valeur apportée.

Qu’est ce que tu apprécies dans le rôle de Product Leader ? Quelles sont, pour toi, les compétences attendues ?


J’ai eu un parcours sur le terrain en entrepôt, intégrée à une équipe organisation et méthodes, puis sur des sujets très techniques… J’ai navigué entre métier et IT et j’ai toujours eu la volonté d’être entre les deux. C’est ce que j’aime dans le métier de Product Leader. J’apprécie la dimension d’échanges et d’intégration dans l’organisation du Product Leader, sans être pour autant déconnectée des enjeux IT !

De mon point de vue, les Product Leaders sont des personnes qui aiment toucher à tout, comprendre, sans pour autant être des hypers spécialistes. Il faut avoir une vision d’ensemble et une capacité de pilotage et d’analyse plutôt qu’un souhait de tout maîtriser dans le détail.

C’est aussi pour cette raison que je vois évoluer les profils au sein des clients que j’accompagne. Ils se renouvellent, avec une recherche de sang neuf, plus aligné avec les démarches d’agilité. C’est-à-dire des personnes qui ont la volonté de remettre en cause le fonctionnement et les processus ainsi que de s’intéresser à la « root cause » des problèmes.

Dans les processus de recrutement de PL que j’ai vécus, les décideurs ne recherchaient pas la personne qui avait le plus d’expérience sur le logiciel ou sur le développement. Ils souhaitaient avant tout des personnalités qui portent les valeurs d’agilité, qui apportent une communication honnête et réaliste et qui prônent des objectifs SMART !

Je vis le rôle de Product Leader en ayant toujours les antennes allumées. Je provoque des points avec les autres Product Leaders sans besoin immédiat, car j’identifie des potentiels futurs. Le succès, c’est aussi connaître les autres et se faire connaître. Ainsi, si un sujet peut impacter tes produits, les gens vont penser à toi ! Dans les grosses structures, créer ce lien est essentiel pour le PL.

Tous ces termes agilité, PO, PL… : c’est normal que leurs significations ne soient pas identiques d’une organisation à l’autre. C’est la preuve que l’entreprise se les est appropriées. Sinon, c’est du « Zombie Scrum » et cela ne fonctionne pas ! »

Projexion est un collectif de consultants avec des expériences dans des contextes métiers complémentaires : Product Leaders, Product Owners, consultants en organisation, chefs de projets, formateurs, architecte SI…

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Product Owner, Product Leader, Product Manager, Scrum Master… de nombreux rôles autour du « produit » sont apparus ces dernières années avec l’avènement de l’agilité. Ils ont pris une place centrale dans l’organisation et les processus des entreprises. Cependant, les périmètres et les interactions de chacun ne sont pas toujours très clairs ! Nous accueillons pour cette interview […]

En 2018, Vilogia, un bailleur social implanté sur toute la France, souhaitait insuffler une base de culture commune sur la gestion de projets transverses (méthode, animation, communication, résultat, …) afin de garantir l’efficience. Vilogia a alors fait appel à Projexion pour co-construire un parcours de formation. L’ambition était de partager cette culture projet avec plus de 150 collaborateurs de métiers divers, situés au siège mais également sur tout le territoire national.

La responsable formation était convaincue de l’importance de contextualiser la formation au métier de l’immobilier et de pouvoir être autonome sur les multiples animations dans le temps de ces formations gestion de projet. Par ailleurs, Vilogia portait un projet de création d’une Université des Compétences Habitats en partenariat avec d’autres bailleurs sociaux et souhaitait enrichir son catalogue de formation à destination des collaborateurs. 

Comment s’est déroulée la formation ?

Nous avons proposé à l’Université des Compétences Habitat d’accompagner 14 collaborateurs à endosser le rôle d’ambassadeurs de la gestion de projet, qui comporte 3 casquettes : chef de projet référent, formateur et animateur de communauté.

Ainsi, notre accompagnement s’est déroulé en plusieurs phases :

  • Un accompagnement des ambassadeurs-formateurs dans l’appropriation de chaque kit de formation et la préparation à l’animation via des formations pilotes
  • Un partage de bonnes pratiques pour appuyer les ambassadeurs dans la réalisation des formations auprès des 150 collaborateurs participants

Ils en parlent mieux que nous

Retrouver dans cette interview vidéo, le retour d’expérience d’Estelle Ducatez – Directrice chez UCH, David Loy – Directeur communication chez Vilogia, Charles-François Petit – Responsable du pôle étude client chez Vilogia et Corentin Desplanques – Responsable du pôle formation chez Projexion.

Les bénéfices du dispositif de formation

  • 14 ambassadeurs qualifiés à l’animation de formation et reconnus par les chefs de projets comme des experts qu’ils peuvent solliciter
  • A date, 7 sessions de formation animées par les ambassadeurs auprès de 60 participants formés à la gestion de projet
  • 1 communauté d’ambassadeurs soudée et outillée pour le partage de leurs expériences et l’évolution collégiale des supports de formation 

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En 2018, Vilogia, un bailleur social implanté sur toute la France, souhaitait insuffler une base de culture commune sur la gestion de projets transverses (méthode, animation, communication, résultat, …) afin de garantir l’efficience. Vilogia a alors fait appel à Projexion pour co-construire un parcours de formation. L’ambition était de partager cette culture projet avec plus […]

La gestion des data centers n’est pas qu’une problématique IT pilotée par la DSI. Derrière la facette technique, les enjeux de disponibilité pour les métiers, de TCO, de développement de l’entreprise, de conformité réglementaire, de sécurité ou de RSE sont réels ! Dans le cadre de la migration de data centers, comment orchestrer alors le transfert des ressources tout en garantissant la continuité de l’activité ?

Si l’enjeu de réduction des risques est souvent prioritaire, le calendrier et l’implication des métiers ne doivent pas être négligés !

Dans cette interview, Léa Nguyen, consultante et chef de projet senior, nous partage ses convictions sur l’importance du pilotage projet dans les plans de migration de data centers, au travers d’un retour d’expérience concret.

Quel était le contexte de ce projet de migration de data centers ?

L’entreprise disposait de deux data centers vieillissants. La stratégie de notre client était de se concentrer sur les périmètres d’actions qui généraient vraiment de la valeur. Si, auparavant, ils géraient en interne l’infrastructure et les data centers, ils ont décidé d’externaliser tous les pans de services liés aux data centers : sécurité, hébergement… et de se focaliser sur le système d’information et la connaissance métier liée à la donnée.

Cette démarche d’externalisation a pour objectif de confier l’hébergement informatique à des professionnels du secteur. Le partenaire local apportait également une dimension RSE avec l’utilisation d’énergie propre pour alimenter les serveurs.

C’est cette stratégie d’externalisation qui a entraîné le besoin de déménager tous les composants logiques et physiques de ces deux data centers et de contractualiser avec des partenaires externes.

Avant de rentrer dans le projet de migration en tant que tel, peux-tu nous en dire plus sur cette stratégie et les changements organisationnels qu’elle impliquait ? 

Cette stratégie impliquait en effet des changements organisationnels et structurels au sein des équipes. Par le passé, une équipe indépendante gérait l’interface avec les demandes des utilisateurs des équipes métiers : mettre à jour les règles d’un firewall, acheter de nouvelles licences, faire évoluer les composants physiques… 

L’intégration de ce pan de compétences techniques au sein des équipes produits permettait que chaque équipe dispose d’une personne maîtrisant ces aspects techniques. Il s’agissait vraiment de réinjecter au cœur des équipes produits cette compétence transversale. Cela s’inscrivait dans une orientation agile et DevOps.

Cette démarche de gestion complètement verticalisée des composants techniques ne va pas sans soulever de questions. Par exemple, l’architecture du réseau LAN DC est complètement mutualisée pour tous les produits digitaux hébergés.

Comment cette mission d’accompagnement du plan de migration des data centers a été initiée et quelles étaient les parties prenantes ?

Le client a initialement commandé un audit projet. Le projet avait déjà démarré et une deadline était fixée afin de pouvoir décommissionner les deux data centers. Ils avaient vécu une première tentative de migration de deux serveurs qui s’était soldée par un échec. Ils ont ainsi réalisé qu’ils avaient besoin de compétences externes pour mener à bien le projet à la fois au niveau de l’expertise technique, et sur l’organisation du plan de migration. C’est un projet à part entière avec des enjeux de méthodologie, de bonnes pratiques et d’accompagnement du changement Suite à l’audit, nous sommes ainsi intervenus en binôme composé d’un architecte technique et moi-même sur le volet de la gestion de projet.

Deux types de profils étaient impliqués côté client. En premier lieu des personnes avec un profil très technique comme des administrateurs systèmes AS400. De l’autre côté, il y avait tous les décideurs et les responsables d’équipes qui permettaient de faire le lien avec les acteurs métier et utilisateurs. Les migrations ont en effet souvent lieu hors des heures ouvrées afin de limiter les impacts sur les utilisateurs. Les équipes métiers ont été impliquées dans le projet pour identifier les créneaux de migration appropriés, s’impliquer dans les tests de validation de bon fonctionnement, parfois aménager les horaires de travail. Les chefs d’équipes facilitent ainsi la recherche de personnes disponibles le jour J, pour les astreintes post-migration, mais également pour les tests pré et post-migration.

De nombreux partenaires externes étaient aussi concernés. Notre rôle était également de leur expliquer le projet et de les embarquer. 

Il y avait une obligation de résultat pour ce projet ! Respecter les exigences et les délais nécessitait d’engager toutes les parties prenantes et de leur faire comprendre l’importance du plan de migration.

Comment s’est déroulé ce projet de migration de data centers ? Quelles étaient les premières étapes ?

Il y a eu tout d’abord une phase d’onboarding, qui a duré quelques jours. Même si mon rôle n’était pas lié à l’expertise technique, il était essentiel pour m’intégrer que je monte en compétences sur l’écosystème, les grands principes techniques et que je m’imprègne du vocabulaire. C’est-à-dire pouvoir établir une communication fluide avec les équipes projets, comprendre la logique, le métier… sans forcément les maîtriser.

Pour être au rendez-vous, le pilotage implique, même sans prendre les décisions techniques, de pouvoir naviguer dans le jargon et de se connecter avec les experts. 

Ensuite, il y a eu une phase de transition d’environ un mois afin de se connecter et s’aligner avec le chef de projet interne. Il disposait de tout l’historique : bâtir une relation de confiance était un gage de succès évident. J’ai ainsi pu profiter de son expérience et m’appuyer sur lui pour identifier les bons interlocuteurs et passer les bons messages.

Nous avons ensemble établi un RACI clair. En tant qu’équipe de pilotage, cette phase d’alignement nous a permis de parler d’une même voix face aux décideurs, aux partenaires et aux collaborateurs internes.

En parallèle, nous avons construit un référentiel des éléments à migrer (matériel, partitions / serveurs virtuels, logiciels et instances …) et proposé une stratégie de migration et un macro-planning avec tous les lotissements de migration. En synthèse, nous devions passer d’un nombre de serveurs à migrer, à un plan de migration structuré ! Nous avons constitué des lots selon les dépendances entre les composants à migrer et les caractéristiques métiers et techniques des serveurs, puis organisé le plan en 13 migrations successives. Chacune était associée à une stratégie précise intégrant les personnes impliquées et le calendrier détaillé.

Ce plan de migration a été revu et challengé avec les experts pour vérifier la faisabilité, la cohérence et les adhérences qui pouvaient exister entre les serveurs ou les composants. 

Pour chacune des 13 migrations, nous débutions la préparation quatre semaines avant le jour J. Celle-ci incluait de nombreuses dimensions : communiquer avec les métiers, anticiper les impacts, valider les dates et les disponibilités avec les collaborateurs, se synchroniser avec les partenaires, animer les instances décisionnelles… Nous disposions ainsi d’un chronogramme très détaillé du quoi/quand/qui avec également une étape de GO / NO GO technique à J-3 avant la migration.

Après chaque migration, nous mettions systématiquement en place une surveillance au travers d’une astreinte de 24h.

Orchestrer efficacement cette succession de communications, d’actions et de vérifications est essentiel. Il ne faut pas se poser de questions le jour J, oublier une étape, rater une décision clé ou échouer à engager les parties prenantes.

Quelles instances avez-vous mises en place pour accompagner le plan de migration ?

Un enjeu était de ne pas épuiser les équipes, car chaque migration demande une implication très forte en termes de préparation, de migration effective et de suivi. Nous avons institué au départ un rythme d’une migration toutes les deux semaines, puis nous avons accéléré à deux migrations par semaine une fois l’expérience des premières migrations acquises. Les personnes impliquées ne travaillaient pas que sur notre projet. Donner du sens et reconnaître les efforts sont des clés de l’engagement !

Un comité projet global prenait place une fois par semaine en amont de la migration et était complété par des ateliers avec les experts. Durant le déroulé de la phase de migration, le comité projet a été transformé en comité de migration qui se focalisait essentiellement sur les actions de préparation des prochaines migrations. C’était l’occasion de passer en revue les check lists et de synchroniser les actions avec toutes les personnes impliquées avec des relectures du micro-planning.

En parallèle, nous avions toujours le comité de pilotage pour tenir au courant les décideurs et valoriser les efforts de l’équipe. Ensuite, pour chaque migration, nous organisions des points spécifiques, suivant la stratégie de migration et les spécificités techniques.

Après chaque migration, une phase de post-migration est prévue avec une réactivité importante de l’équipe projet pour traiter en priorité toutes remontées d’incidents de la part des équipes métiers impactées. Cette phase peut durer 24h ou 48h en fonction du périmètre impacté et de la complexité de la migration. 

La communication avait donc un rôle important dans ce projet de migration de data centers ?

Le besoin de communication était réel et les enjeux du projet commençaient à être très visibles auprès des décideurs. Créer un esprit d’équipe était indispensable… même sans avoir une équipe dédiée. Cette bulle projet repose sur la transparence des échanges, la valorisation des personnes impliquées et le fait d’apporter rapidement des solutions aux blocages. Au-delà, il s’agit de donner du sens et montrer comment les enjeux du projet s’inscrivent dans la stratégie globale de l’entreprise.

Nous avons ainsi proposé au chef de projet interne un plan de communication. Celui-ci impliquait une troisième personne de Projexion qui complétait ainsi notre dispositif alliant gestion de projet et expertise IT. Ce sont des compétences spécifiques : je savais le préconiser, pas le mettre en œuvre ! Ce plan structuré a pris la forme d’un flash report hebdomadaire (KPI, risques, chantiers et actions en cours…), d’un package de communication propre à chaque lot et d’une newsletter projet plus pédagogique. Expliquer les implications du projet était important pour sortir d’une vision purement technique. Cela reposait par exemple sur des interviews de leaders ou des explications sur les impacts métiers.

Oui, c’est un projet avec une forte composante technique. Pour autant, la gestion de projet et la communication sont des clés de succès et ne peuvent se résumer à des e-mails noyés dans la masse !

Pour conclure, qu’est-ce qui t’a intéressé dans cette mission de pilote du plan de migration des data centers ?

C’est le dispositif en trinôme avec deux autres intervenants Projexion ! C’est un projet qui requérait des expertises complémentaires entre connaissances techniques, méthodologie de gestion de projet et compétences liées à la communication. C’était l’occasion pour moi d’oser participer à un projet différent, mais en étant au sein d’une équipe.

Ce dispositif impliquait aussi de ne pas être seule aux commandes et de prendre en compte différents angles de vue. L’expérience a été très enrichissante et m’a permis de valider une démarche nouvelle ainsi que mes convictions sur la gestion de projet. Je ne me mets plus de limites en termes de domaines d’activité !

Quel que soit le contexte métier, si on écoute, on a des convictions, un bagage méthodologique de gestion de projet et qu’on peut s’appuyer sur des sponsors… toutes les portes sont ouvertes !

L’éventail de compétences et le carrefour d’apprentissage de Projexion apportent une vraie cohérence à ces dispositifs. Nous ne sommes plus limités dans les solutions à proposer aux clients selon leurs besoins. Combiner les expertises de notre cabinet peut s’avérer une véritable force pour répondre aux enjeux complexes de transformation de nos clients.

Léa Nguyen, Consultant en organisation & management de projets

Léa Nguyen

Consultante en Organisation et Management de Projet

Projexion est un cabinet de conseil en transformation et en architecture des systèmes d’information. Nous mettons à votre disposition un collectif d’expertises qui regroupe des consultants avec des profils variés, en particulier autour de l’architecture IT, de la gestion de projets et de l’accompagnement au changement.Envie de découvrir nos offres pour intégrer les technologies comme leviers de transformation ?

 

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La gestion des data centers n’est pas qu’une problématique IT pilotée par la DSI. Derrière la facette technique, les enjeux de disponibilité pour les métiers, de TCO, de développement de l’entreprise, de conformité réglementaire, de sécurité ou de RSE sont réels ! Dans le cadre de la migration de data centers, comment orchestrer alors le transfert des ressources […]

Toutes les entreprises s‘intéressent à l’expérience client. Beaucoup y font référence, et prennent la parole sur le sujet. La mise en pratique concrète est souvent une autre histoire… Comment se mettre en mouvement ? Sur quelles méthodes et retours d’expérience s’appuyer ?

Nous accueillons dans cet article Xavier Lengellé, porteur de l’offre Relation Client au sein de Projexion, pour nous partager un exemple réel de projet autour de la transformation de l’expérience client.

Si toutes les entreprises ont conscience du rôle clé de l’expérience client, il est parfois difficile de transformer cela en projets réalistes. Perçois-tu des différences de maturité ?

Oui, il est évident que tout le monde n’est pas au même niveau de maturité. Beaucoup d’entreprises sont encore très verticales, d’autres ont une relation descendante avec leurs clients, et certaines se sont donné les moyens de développer des marques relationnelles voire conversationnelles.

Je suis convaincu que demain les entreprises seront pilotées par les interactions, sans que cela ne soit forcément avec les clients. Pour des start-ups, les interactions clés peuvent reposer sur leurs partenaires comme les banques et les business angels, pour un industriel, cela peut être son réseau de distribution. Bien sûr dans la majorité des cas, les échanges avec les clients resteront au cœur !

Quels déclics entraînent la mise en mouvement réelle sur le sujet de l’expérience client ?

Le plus souvent, ce sont des éléments très pragmatiques. Des parts de marché qui s’écroulent alors que la qualité du produit n’a pas changé. Des avis Google très défavorables. Si les déclics peuvent être de nature très différente, il y a une certitude : la voix du client porte beaucoup plus aujourd’hui et a de vrais canaux pour s’exprimer : réseaux sociaux, tribunes, notations…

Le démarrage réel du projet dépend du retour sur investissement perçu. L’entreprise doit avoir pris conscience de la valeur de la conversion du lead au client mais aussi de l’impact de la capacité à animer une relation positive pour fidéliser le client et le rendre ambassadeur.

Quels sont les KPIs suivis et pourquoi ? Sont-ils tous pertinents ?

Il y a déjà les KPI dont tout le monde parle. Le Net Promoter Score, La Customer Lifetime Value, la vélocité du funnel… Au-delà de ces indicateurs quantitatifs, je défends une approche qualitative qui donne plus de place aux verbatims clients.

Si les KPI sont importants, il ne faut pas se cacher derrière. Finalement, la seule question, c’est si le client va percevoir sa relation avec l’entreprise comme utile et positive pour lui. Il faut remettre du qualitatif au travers d’études, de campagnes de voix du client complétées par de l’analyse sémantique. Cet indicateur d’ « utilité perçue » est difficilement quantifiable et pourtant essentiel.

Tout est une question d’équilibre entre l’utilité perçue et la présence à l’esprit ! Je vois encore très peu de pilotage de la relation client au travers ce ratio utilité perçue vs pression que je m’autorise à avoir

Pour les entreprises, le prisme de l’expérience client implique aussi une granularité différente et une vision plus long terme dans le suivi des résultats. L’investissement va porter ses fruits dans 6 mois, 1 an, 2 ans, avec un effet levier bien plus fort.

Pourrais-tu nous partager un exemple concret de projet autour de l’expérience client, en partant du contexte et des objectifs ?

Avec plaisir. Dans cet exemple vécu au sein d’un groupe industriel, l’entreprise avait mené une vague d’enquête de satisfaction « Voix du client » (VOC) avec des résultats quantitatifs et qualitatifs. Les clients étaient sollicités autour de 3 étapes du processus commercial : l’avant-vente, la contractualisation et l’après-vente. Il leur était demandé d’identifier les trois points qui leur posaient le plus de contrariétés puis dans un deuxième temps de s’exprimer librement.  

L’étude quantitative a permis d’identifier les problèmes, et celle qualitative de les comprendre !

La démarche est donc pragmatique. Ils ont identifié puis se sont focalisés sur les paint points principaux. Si on veut avoir le plus d’impact, par quoi commence-t-on ?

Les retours, et donc les priorités, portaient en particulier sur les délais de prise en charge des prospects, la clarté de la négociation commerciale et le temps nécessaire pour traiter les réclamations clients. 

Pour répondre à ces objectifs, l’entreprise a décidé de construire une vision 360° du client afin d’accélérer les délais et renforcer la cohérence des échanges dans le sales funnel. Ils ont déterminé un plan de marche, étudié les processus à modifier et la méthode, et ensuite sélectionné les partenaires pour outiller la démarche.

Comme l’illustre cet exemple, je suis convaincu qu’on ne transforme pas l’expérience en mode Big Bang ! En plus de l’impact organisationnel, la raison majeure est que ces projets doivent rester ROIstes. Changer tous les facteurs d’un coup et investir des sommes folles rend très difficile l’analyse de la valeur apportée.

Comment avez-vous mis en œuvre ce projet de transformation de l’expérience client ? Quelles sont les grandes étapes ? 

Nous avons donc commencé par écouter le client et définir le plan de route. Ensuite, pour aller défendre le budget auprès de la direction, nous avons bâti un business case sur une des étapes. Quel est le process ? Quelle sera la valeur générée et le coût interne ?  Nous avons ainsi pu présenter un exemple structuré avec l’enveloppe nécessaire et la rentabilité attendue en fonction de la durée.

Après le go, nous avons bâti une équipe multi-expertise. Le plan se découpe en deux axes : un premier qui est chronologique, qui vise à travailler sur chaque étape du sales funnel; un second axe en parallèle, pour construire le socle technique transverse et définir les processus qui seront utiles pour la vision client 360°.

Notre planning adressait ces deux axes avec des ateliers qui avaient comme inputs les verbatims clients, un chantier sur la modélisation des processus existants, la réalisation d’une première ébauche des processus cibles… On a ainsi déroulé la phase de conception et les ateliers pour chaque processus impacté puis nous sommes entrés dans la phase de choix des solutions pour outiller nos processus avant de passer à l’implémentation.

Comment avez-vous réparti les efforts en termes de temps et de budget ?

La phase amont de voix du client ne représente que 5% du budget environ. La plupart du temps, elle repose sur des outils déjà en place auxquels il faut ajouter de l’analyse sémantique. Elle peut se dérouler rapidement. 1 mois par exemple peut suffire pour préparer les questionnaires, engager les échanges, analyser les réponses et définir le business case à présenter à la direction.

Le budget de la phase de design et de cadrage dépend du périmètre. Dans notre exemple, le budget représentait 30% du montant total et l’étape a duré 3 mois avec une équipe de 7 personnes à temps plein. Cet investissement important est dû à la taille de la structure et à l’importance du change management. Nous sommes aussi allés loin dans la conception pour limiter les surprises lors de l’implémentation. Avec un périmètre plus restreint, et moins d’impératifs de formalisme, les ressources et les délais peuvent être diminués.

L’exécution a monopolisé 30% du budget, et de même pour la phase de tests, de maintenance et de support.Le pilotage était structuré entre une entité opérationnelle qui regroupait aussi le chef de projet et l’intégrateur, et une entité à un niveau plus stratégique qui incluait le sponsor interne, le directeur de projet, et la direction côté intégrateur et éditeur. Cela permet d’escalader facilement pour les points stratégiques.

Comme pour tout projet dans une grande structure, la gouvernance et le change management sont essentiels, et on se heurte à des problèmes de culture pour pouvoir travailler vraiment en mode agile. C’est souvent le cas quand on a une obligation de résultats ! Cependant, le mode de delivery peut être adapté. Même sans travailler en mode agile, je conseille de définir des points d’étapes avec une livraison intermédiaire afin d’intégrer tout de suite les équipes métiers et limiter les silos.

La dimension de change management est donc importante dans les projets liés à l’expérience client ?

Oui, et il est souvent mis de côté par les intégrateurs. Pourtant, si on ne montre pas comment les processus métier se transposent dans le nouvel outil, c’est l’échec !

Il y a trois points clés sur lesquels je souhaite appuyer. Premièrement, le change manager est celui qui porte la voix du client interne. Il va créer et s’appuyer sur une communauté d’ambassadeurs, en particulier au travers des personnes identifiées dans la phase de cadrage et qui ont participé aux ateliers. En étant associés en amont, ils vont pouvoir porter la voix du projet, remonter des feedbacks plutôt que les cacher sous le tapis et s’approprier plus rapidement l’outil.

Établir des cérémonies incluant l’équipe projet et les ambassadeurs assure le lien entre ceux qui pilotent l’implémentation et les représentants des métiers.

Le deuxième point clé, c’est de restituer le travail de l’équipe et l’avancée du projet. Vidéos, visio-conférences, témoignages, newsletters… il faut communiquer ! Par exemple, faire une démo du prototype aux personnes qui ont contribué aux ateliers ou une présentation spécifique à la cible interne qui semble être la plus dure à convaincre. Ces cas d’usage très concrets et transparents facilitent l’implication, et la prise de conscience des bénéfices.

Tous ces feedbacks permettent d’animer et d’entretenir l’attente du projet, et donc d’éviter l’effet tunnel.

Le troisième, c’est bien sûr de ne pas être déceptif. Jamais de « sur promesse » ! Dans l’exemple que je partageais, nous avons mis en place une matrice du Change Impact Assessment. Elle identifie, selon les fonctions et les postes, tous les impacts des décisions prises en atelier et pendant la phase de cadrage. Ainsi, si une décision a un impact, elle sera tracée et entraînera des actions pour accompagner en amont la cible sur le changement. Construite au démarrage et mise à jour en continu, elle apporte une vue très claire de tout ce que le projet va changer pour les utilisateurs.

As-tu d’autres convictions à nous partager autour de la mise en place pratique des projets d’expérience client ?

Identifiez le plus tôt possible la personne en interne qui tiendra demain le rôle de product owner ! Embarquée dans le projet, elle deviendra le meilleur ambassadeur de la solution et s’appropriera l’outil.

Une autre conviction forte : si l’entreprise se fait accompagner d’une ESN pour l’intégration, le projet devient tripartite. La relation entre le client, l’intégrateur et l’éditeur demande de l’équilibre. Je déconseille de faire l’impasse sur l’une des relations : il faut créer une proximité avec les deux. Se connecter à l’éditeur permet de savoir ce qui sera demain dans la roap map et donc de prendre les bons choix en termes de développement.

Souvent, les clients sélectionnent l’outil, l’intégrateur et oublient qu’ils ont aussi choisi un éditeur ! Pourtant, c’est également cette relation qui permettra d’avoir le meilleur TCO pour sa solution. 

Un autre aspect parfois négligé est la phase de test. Comme elle arrive généralement à la fin du projet, on s’en préoccupe peu en amont. Toutefois, travailler les cas de tests très tôt dans le projet est selon moi une bonne pratique. Mettre dès le départ en face des spécifications, la manière dont elles seront testées, et le valider avec l’intégrateur, c’est un bon moyen d’assurer qu’au final les business cases répondent vraiment à la voix du client !

Dans tous les projets, et encore plus ceux en lien avec la relation client, il ne faut pas lésiner sur le support interne. Ces projets transforment en profondeur les gestes métiers et les process. La réussite pour les clients finaux repose sur des utilisateurs compétents qui sauront mettre à profit la plateforme. J’insiste donc sur le change management.

Caster le bon chef de projet n’est pas évident ! Ce sont des projets complexes qui requièrent des compétences solides en gestion de projet. Comme il va s’adresser à de nombreuses fonctions différentes, avec un vocabulaire et des implications variés, le chef de projet doit être un bon communicant. Et à cela s’ajoute son ancrage et son orientation 100% relation client afin de ne pas se disperser. A chaque décision, il se pose ainsi la question « Est-ce que ce que nous faisons va porter de la valeur pour nos clients ? »

Je conclurai sur les indicateurs. Comme dans l’exemple que j’ai partagé, les projets d’expérience client démarrent par une analyse des priorités. Celles-ci se matérialisent en KPI : amélioration du NPS, temps de réponse pour le lead management, qualité des interactions du customer care, temps total dans le sales funnel, taux de conversion… qui sont la ligne d’horizon à ne jamais perdre de vue pendant tout le projet !

Xavier Lengellé
Consultant en organisation et management de projets

Projexion est un cabinet de conseil en relation client et en transformation de l’expérience client. Notre collectif de consultants vous accompagne pour prendre du recul sur votre stratégie de relation client ainsi que dans la mise en œuvre de la gouvernance et de l’outillage de votre démarche de GRC.

 

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Toutes les entreprises s‘intéressent à l’expérience client. Beaucoup y font référence, et prennent la parole sur le sujet. La mise en pratique concrète est souvent une autre histoire… Comment se mettre en mouvement ? Sur quelles méthodes et retours d’expérience s’appuyer ? Nous accueillons dans cet article Xavier Lengellé, porteur de l’offre Relation Client au sein de Projexion, pour nous […]

La transformation numérique s’impose année après année comme une mutation incontournable des organisations et la fonction achat n’échappe pas à cette règle. Dans ce contexte, les solutions d’e-procurement permettent d’optimiser la stratégie des directions achat.

Grégoire Denimal, consultant et chef de projet chez Projexion, revient sur une mission au cours de laquelle il a eu l’occasion de mettre en place une démarche d’e-procurement sur le périmètre des achats non marchands au sein d’une entreprise du secteur de la grande distribution spécialisée.  Dans cette interview, il partage les convictions qu’il a acquises sur le sujet.

On entend de plus en plus parler d’e-procurement, quelle est la signification de cet anglicisme et quels en sont les enjeux dans les organisations ?

L’e-procurement est une solution logicielle en ligne qui permet à une organisation de centraliser et piloter sa gestion des achats. C’est donc l’outil qui devient le support de l’ensemble des étapes du processus d’achat, depuis le référencement des fournisseurs jusqu’au suivi des workflows de commandes en passant par la mise à jour d’un catalogue de biens et de services.

L’e-procurement est la digitalisation de la fonction achats qui permet à l’entreprise d’anticiper, d’arbitrer et d’optimiser ses achats dans un processus fluide et facilitateur.

 

 

Dans les faits, les solutions logicielles qui répondent aux enjeux du e-procurement embarquent d’autres fonctionnalités.

On parle ainsi de Procure-to-Pay (ou P2P) si la solution intègre la facturation des achats, en effectuant un rapprochement des réceptions avec les factures fournisseurs dématérialisées.

On parle également de Source-to-Contract (ou S2C) si elle intègre une brique de sourcing des fournisseurs de biens ou services ainsi qu’une contrathèque.

On parle enfin de Source-to-Pay (S2P) si la totalité du processus d’achat est couvert par la solution.

Peux-tu nous présenter en quelques mots ta mission autour de l’e-procurement et le contexte dans laquelle elle s’est déroulée ?

Je suis intervenu dans une entreprise du secteur de la grande distribution spécialisée qui souhaitait mettre en place une démarche d’e-procurement. Le périmètre projet était centré sur les achats non marchands, c’est-à-dire tous les biens et services qui étaient consommés par les collaborateurs de l’entreprise dans l’exercice de leurs fonctions (prestations de services ou d’accompagnement, matériel et fournitures de bureau…)

Le besoin à l’origine du projet est né de constats et retours d’expérience des parties prenantes de la chaîne des achats. Celles-ci avaient conclu que le processus de commande et d’achat sur le périmètre des frais généraux était pénible et ne permettait pas de piloter les dépenses.

Dans le détail, les donneurs d’ordre ont confirmé qu’il était parfois difficile d’identifier le produit ou le service, le bon contact fournisseur ou encore le formalisme à respecter pour passer une commande.

Une fois la commande effectuée, il leur fallait piloter un portefeuille de commandes et surtout la facturation plusieurs semaines après la réception de la prestation.

Enfin les responsables de service manquaient d’une vision consolidée de leurs engagements ce qui rendait complexe l’atterrissage budgétaire en fin de période comptable.

 

Quel est selon toi le besoin à l’origine de la mise en place de solution de e-procurement? Quels étaient les bénéfices attendus de cette démarche de digitalisation des achats ?

Dans ce contexte, trois raisons ont favorisé la décision de mettre en place une démarche d’e-procurement.

Premièrement, l’organisation subissait ses dépenses car elle les constate à la réception des factures.

Ensuite, les collaborateurs ne savaient pas toujours où et comment commander à des prix référencés.

Enfin, pour limiter les réclamations des fournisseurs, le service comptabilité relance régulièrement les signataires des factures.

Le choix d’outiller l’entreprise d’une solution support du processus d’achat avait donc un double objectif :

  • Faciliter le quotidien des collaborateurs dans leur démarche de commandes de biens et de services non marchands à travers la mise à disposition d’un catalogue riche
  • Permettre le pilotage des dépenses engagées avec une vision budgétaire partagée.

Si l’on pousse un peu la réflexion, cette démarche est l’occasion de professionnaliser encore davantage l’acte d’achat sur d’autres problématiques comme le devoir de vigilance et de conformité auquel l’entreprise est soumise vis-à-vis de ses fournisseurs.

C’est également l’occasion de satisfaire des obligations juridiques en incluant automatiquement une copie des conditions générales d’achats au verso des bons de commande normalisés ainsi que l’ajout des annexes de confidentialité et de sécurité.

 

Quels sont, selon ton expérience, les facteurs clés de succès et les écueils à éviter lors de la mise en place d’une démarche d’e-procurement ?

D’après cette expérience, je dirais que l’accompagnement au changement est le chantier indispensable. Chez Projexion nous sommes convaincus que l’accompagnement au changement  est un facteur clé de succès des projets et c’est encore plus vrai dans les projets transversaux à forte dimension humaine comme la mise en place d’une démarche de digitalisation d’une fonction.

Il me paraît évident qu’il est également indispensable de ne pas raisonner “solution” ou “outil” dès l’expression de besoin pour laisser ouvert le champ des possibles et ainsi définir le scénario optimal en réponse au besoin exprimé par les futures parties prenantes de la solution.

 

 

L’adhésion des futurs utilisateurs sera d’autant plus importante que l’outil devient le support d’une démarche déjà engagée plutôt que le porteur du changement.

Cette adhésion peut être facilitée en mettant en avant la richesse et la pertinence du catalogue proposé ainsi que la bonne intégration dans le système d’information.

Sans parler technique, on peut par exemple mettre en place une authentification unique pour éviter d’imposer un énième nouveau couple identifiant/mot de passe à retenir pour se connecter à la solution. On peut aussi interfacer la solution d’e-procurement avec les catalogues “punch-out” des fournisseurs afin que les utilisateurs conservent les interfaces qui les rassurent.

Enfin, appliquer le “penser global, agir local”, c’est-à-dire permettre aux collaborateurs de sites distants de continuer à consommer auprès de leurs fournisseurs habituels, contribue à donner du sens à la démarche.

Quels sont les impacts du contexte économique actuel sur les projets de digitalisation des achats ?

Il peut y avoir différents types d’impacts, tout dépend du secteur d’activité, de l’état du plan projet en cours et de la santé financière de l’organisation. Ainsi, les projets d’e-procurement peuvent être accélérés pour favoriser le 100% digital, dans un contexte où la transformation numérique n’a jamais été autant à l’ordre du jour.

Mais j’imagine qu’il peut également arriver que ce type de projet soit dépriorisé pour cause de coupe budgétaire en faveur de projets plus réglementaires, de projets à forts enjeux business ou de projets ayant un ROI plus palpable. Pourtant, dans un contexte frugal, garantir l’efficience et la performance des achats est la clé pour en maîtriser l’impact.

L’e-procurement permet aux collaborateurs de trouver facilement les biens et services dont ils ont besoin pour effectuer leur métier en consommant mieux et moins.

Pour conclure, on voit émerger l’expérience collaborateur au-delà de l’expérience client. On parle de marque employeur et l’e-procurement participe à faire évoluer l’image de marque des organisations : il optimise les processus des métiers support en faisant gagner un temps considérable aux collaborateurs dans l’exercice de leurs activités quotidiennes.

La transformation numérique est longue, tous les secteurs ne vont pas à la même vitesse mais force est de constater que le contexte économique et sanitaire actuel permet globalement de l’accélérer. L’e-procurement a de l’avenir !

 

Grégoire Denimal,, Consultant en organisation & management de projets

Grégoir Denimal

Consultante en Organisation et Management de Projet

Projexion est un collectif de consultants au service de vos projets de transformation. Nos consultants disposent d’expériences variées au sein de secteurs diversifiés : retail, secteur public, institutions financières, industrie… et interviennent autant sur les projets digitaux, l’architecture d’entreprise, la formation que l’accompagnement au changement.

 

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E-learning, blended learning, distanciel : avec la crise sanitaire, le secteur de la formation se réinvente et innove. Cependant, cette transformation n’est pas toujours une évidence et les retours d’expérience sont bienvenus ! Constance, Corentin, Arthur, Marie, François et Mathieu reviennent dans cette interview sur la bascule d’une semaine de formation en 100% distanciel avec une promotion d’étudiants d’Aston Ecole Informatique et les questions que cela a soulevées !

Quel était le besoin initial d’Aston Ecole Informatique et le contexte ?

Nous avons un partenariat avec Aston Ecole Informatique. Projexion accompagne les étudiants autour d’un de leurs cinq parcours, « chef de projet en transformation digitale », pour lequel nous intervenons sur environ 50% des cours dispensés.

Dans le cadre de cet accompagnement, nous animons des semaines de cours complètes. Les étudiants sont en effet en alternance 3 semaines en entreprise et 1 semaine en cours, avec à chaque fois un thème précis.

Sur cette semaine d’avril 2021, la thématique était « enjeu de la transformation digitale côté entreprise et système d’information ». Auparavant, nous sommes déjà intervenus sur l’intelligence collective et le travail ensemble, l’entreprise digitale, l’agilité et la gestion de produit, la gestion de projet…

La majorité des sessions du début d’année étaient mixtes entre présentiel et distanciel. Bien sûr, sur cette semaine d’avril, le contexte a été particulier !

Comment le contexte a-t-il affecté cette semaine de formation en blended learning ?

Avec le confinement, la semaine a dû basculer sur du 100% à distance. Animer une journée de formation entière est déjà un challenge, alors créer du renouveau sur une semaine complète en distanciel est un vrai défi !

Souvent, le terme « blended learning » est associé à l’idée de mixer présentiel et distanciel. Dans la réalité, on peut hybrider énormément de choses pour dynamiser une formation. Nous avons ainsi pris du recul sur ce concept : même si la formation était 100% en distanciel, nous allions malgré tout la faire en blended learning, mais en combinant d’autres aspects !

L’école Aston souhaitait justement innover sur ces aspects pour apporter plus d’autonomie aux étudiants, innover dans les formats et rendre les élèves acteurs de leur apprentissage. Depuis le début de notre partenariat, nous construisons les parcours en collaboration. C’est enrichissant d’avoir un regard croisé entre les équipes de l’école, qui ont une vision précise des compétences demandées au titre du certificat RNCP, et nos formateurs qui ont l’expérience de la mise en pratique au sein des entreprises.

Nous avions donc les mains libres pour réinventer l’animation de cette semaine de formation.

Quelles questions vous êtes-vous posées pour renouveler l’expérience de cette formation en blended learning ?

Il fallait absolument innover dans le format pour éviter qu’à partir du mardi les étudiants aient décroché !

Le premier axe de réflexion a porté sur les formateurs. On peut apporter du renouveau en variant les intervenants : changement d’animateur, binôme, autonomie… Les retours d’expérience sont plus riches, et permettent de partager des anecdotes au sein d’entreprises différentes. La diversité des caractères et des styles de prise de parole apporte du rythme.

J’aime animer des formations en binôme car cela crée des échanges avec les participants et entre les formateurs. C’est l’occasion de mixer différentes expériences et différents points de vue. Cela apporte de la richesse à l’animation. J’ai animé avec Marie un module de formation sur les enjeux de la donnée. Notre différence de génération fait que nous avons une approche différente face aux données, car moi j’ai connu un monde “sans donnée“…

François 

Le deuxième axe a été de mixer les modes pédagogiques. Si on ne fait pas disparaître l’affirmatif et le descendant, on valorise le mode interrogatif et tout ce qui permet de mettre les participants en action. Cela peut se faire au travers de quiz en fin de journée pour évaluer les acquis mais aussi en amont pour identifier les connaissances.

A titre d’exemple, sur la première journée, nous avons communiqué quelques chiffres clés sur l’usage du numérique dans le cadre du télétravail. Les étudiants devaient replacer ces données sur les bons éléments. Ainsi, ils pouvaient voir si leur perception correspondait à ce qui était vécu nationalement.

Nous avons aussi utilisé le principe de classe inversée pour les mettre en mode projet. Les stagiaires étudiaient des modèles économiques d’entreprises qui avaient mené leur transformation digitale et les présentaient devant les autres élèves.

Les étudiants ont appréhendé la transformation par le prisme de l’architecture d’entreprise grâce à des analogies appliquées à des contextes connus par ces derniers.

Après une formation théorique sur l’architecture d’entreprise, ces élèves se sont réappropriés ce rôle en essayant de convaincre en simulation un décideur de leur milieu professionnel à l’intérêt de mettre en place cette démarche.

Arthur 

La formation de formateur a aussi été l’occasion d’innover et de transmettre les rôles d’animateurs aux étudiants ! Ils commençaient par une journée entière en autonomie autour de la conception pédagogique afin de préparer leur formation. Celle-ci était suivie d’une journée où les élèves animaient à tour de rôle la formation qu’ils avaient conçue.

Finalement, le parcours était assez classique :  une journée sur la transformation digitale, deux journées sur les enjeux de la transformation au niveau du SI et au niveau des individus, une journée sur les secrets de l’apprentissage et une journée de formation de formateur. Cependant, c’est l’innovation sur la mise en place, l’animation, l’expérience de formation qui a rendu les étudiants acteurs de leur apprentissage.

Si vous deviez mettre en lumière certains points spécifiques de cette formation en blended learning, ce seraient lesquels ?

Proposer un choix d’activité à la carte sur la journée du mercredi était important. Les étudiants pouvaient avancer sur leur mémoire en analysant, au sein de l’entreprise où ils sont en alternance, les dimensions impactées par la transformation digitale. Il leur était aussi offert la possibilité de travailler sur un projet au croisement de la transformation digitale et de la data en imaginant en petits groupes une application au service d’un objectif de développement durable. Celle-ci devait collecter, mettre en forme des données et proposer des services. Par exemple, des étudiants ont envisagé une application smartphone pour scanner les produits non alimentaires et identifier l’impact de la fabrication et du transport sur l’environnement et l’écosystème faune et flore. Cela soulevait de nombreuses questions : quels services rendre ? Quelles sont les données dont on a besoin ? Comment les collecter ?

C’était une occasion pour eux de travailler en mode projet, en petit groupe et à distance. Les retours ont été très positifs sur le fond et le fait d’avoir le choix !

Corentin 

Autre point intéressant : sur la journée 100% en autonomie, nous avons utilisé Classcraft afin de gamifier l’enseignement . Les modules autour des secrets de l’apprentissage et de la conceptionpédagogique étaient présentés sous forme d’histoire, avec une narration. Proposer aux étudiants de vivre une aventure plutôt que de simplement lire des documents nous a paru tout à fait adapté à un cours sur la conception pédagogique !

Il faut aussi savoir tester des choses et ouvrir aux étudiants la possibilité de faire des feedbacks ! Montrer aux élèves que les formations demandent elles aussi du temps de construction et s’améliorent en continu, permet non     seulement de les enrichir mais aussi de rendre les étudiants acteurs de leur apprentissage.

Corentin

Les formateurs ont-ils fait face à des difficultés sur l’animation ou la conception ?

Le point le plus difficile a été la formation de formateur à distance. C’était une journée que nous pensions réaliser initialement en présentiel. On peut ainsi faire des jeux de rôles autour de comportements types de stagiaires et pousser le formateur à s’adapter. C’était la première fois que nous jouions cette formation de formateur en distanciel et cela nous a permis de prendre conscience d’améliorations à apporter.

Par exemple, pour faire des feedbacks, il n’est pas évident d’identifier ce qui est lié à      la personne ou à des contraintes techniques. En cas de souci au niveau de la voix, cela vient-il de la posture du stagiaire ou de problèmes de micro ? Nous nous sommes ainsi forgés de nouvelles convictions pour bonifier la formation ! 

Mathieu    


Concrètement, comment vous êtes-vous organisés pour basculer cette formation en 100% digital ?

Chaque formateur s’est demandé comment animer sa partie à distance, et nous avons ensuite partagé nos idées. Cela a aussi soulevé de vraies réflexions sur l’évolution du contenu. Sur la formation de formateur, les compétences de l’animateur sont-elles les mêmes en présentiel et en distanciel ? Si le socle est commun, il y a des variations. La To Do list du formateur n’est pas la même sur l’organisation logistique, et les compétences doivent s’adapter. La maîtrise des outils numériques pour faciliter l’animation à distance est essentielle par exemple !

Cela nous a permis de commencer à poser un guide de bonnes pratiques pour basculer des formations du physique au digital. Le focus est notamment fait sur les leviers pour rendre la formation encore plus interactive. Comment faire varier les séquences et passer plus rapidement à la mise en pratique ? Comment utiliser les outils numériques pour recréer les conditions des formations physiques ? Cela requiert une re-scénarisation complète de la formation. Que vit l’apprenant à chaque étape de la formation ? Quelles actions sont attendues de la part du formateur et de l’étudiant ?

Selon vous, il y a un mouvement de fond pour concevoir des formations adaptées au distanciel ?

Il faut bien séparer ce qui est un impératif court terme, et les besoins long terme. Oui, nécessairement, avec la crise sanitaire, beaucoup d’entreprises avaient des formations en interne animées par des experts qui sont bousculées par l’impératif de passer en distanciel. Il faut assurer la continuité de ces formations et cela demande une réponse à court terme.

Il y a aussi une prise de conscience que les formations distancielles ou en blended-learning répondent à des nouveaux enjeux : disponibilité des formateurs, localisation géographique des participants, durée variable…

Le domaine de l’éducation et de la formation a globalement tardé à faire le pas de la transformation digitale et a été profondément bousculé par la crise. Côté commerce, la question de faire un site e-commerce en complément d’un magasin ne se pose plus… dans l’éducation c’est le même enjeu ! Ainsi, il ne faut pas perdre de vue que s’il y a les contraintes imposées temporairement par la crise, il faut aussi se demander ce qu’il faut faire évoluer sur le moyen et long terme. Le présentiel comme le distanciel ont leurs avantages : pour chaque formation, chaque module, quel format sera le plus impactant ?

Maîtrise du numérique, barrière de l’écran… cette évolution peut faire peur. Il faut accompagner les formateurs sur ces nouveaux enjeux, et les rendre confiants sur l’usage des outils numériques. D’un frein, d’une crainte, le numérique doit devenir un atout.

Les outils numériques ne doivent pas être des barrières pour atteindre les objectifs pédagogiques !

Corentin 

En plus de ces enjeux de coaching, nous accompagnons aussi les entreprises sur la transformation de leurs parcours de formation et la conception pédagogique. C’est l’occasion d’intégrer de nouvelles pratiques et de rendre les parcours plus modulaires. Pour chaque séquence, il faut analyser les médias à utiliser, les messages clés, les objectifs… Construire des micros-briques de connaissances qu’il est possible d’agencer comme on le souhaite est une étape importante de la conception et ouvre aussi des portes vers l’e-learning !

Envie d’échanger autour de vos enjeux de conception et de digitalisation de la formation ?

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E-learning, blended learning, distanciel : avec la crise sanitaire, le secteur de la formation se réinvente et innove. Cependant, cette transformation n’est pas toujours une évidence et les retours d’expérience sont bienvenus ! Constance, Corentin, Arthur, Marie, François et Mathieu reviennent dans cette interview sur la bascule d’une semaine de formation en 100% distanciel avec une promotion […]

Il existe de multiples enjeux autour de la donnée. Cependant, dans la pratique, un premier défi est souvent de partager une même vision des objets métiers et des données. En effet, comment mener des projets autour de la data si les interlocuteurs ne s’accordent même pas sur des définitions communes ?

Quentin Poissonnie et Franck Hannedouche, consultants en architecture chez Projexion, nous partagent dans cette interview leurs expériences et leurs points de vue sur les démarches de glossaire métier et de dictionnaire de données.

Dictionnaire de données et glossaire des objets métiers… est-ce la même chose ?

Quentin : 

Non, et d’un point de vue pratique, c’est important de faire la différence !  Le dictionnaire de données est la vue IT. On y retrouve par exemple la structure des données au sein du SI, comment et où les données sont consommées, les formats utilisés… C’est avant tout un outil technique.

Comme son nom l’indique, le glossaire des objets métiers ou business glossary est lui un outil à destination des directions métiers. Il va proposer une représentation des données associées à des informations utiles pour les activités quotidiennes : définition, sémantique, confidentialité, attributs, comportement, règles, qualité, liens entre objets… avec finalement peu d’informations techniques.

Franck :

Pour illustrer, une question que toutes les entreprises se posent c’est « qu’est-ce qu’un produit ? ». Avant de collecter et exploiter des données, il faut se poser la question du sens métier.

Et cette définition n’est pas évidente, car elle diffère selon les entreprises. Pour un objet « client » par exemple, un prospect est-il un client ? Un client qui a résilié en est-il encore un ? Il existe donc un ensemble de notions métier qui, avant de devenir de la data, doivent avoir un sens. Et ce sens doit être partagé dans l’entreprise ! C’est l’objectif du dictionnaire des objets métiers, qui doit être applicable à toute l’organisation. Un objet métier, c’est quelque chose qui fait sens pour les utilisateurs, et qui permet d’unifier les acteurs autour d’un processus : commande, contrat…

L’objet métier est vivant, il a une naissance et une mort ! Le comportement de l’objet va évoluer suivant l’étape du cycle de vie : l’entreprise ne va pas agir de la même manière vis-à-vis d’un client prospect ou d’un client historique.

Si on caricature, le dictionnaire de données sert à faire communiquer entre elles les applications et le glossaire métier à faire communiquer les services et les individus !

Quentin : 

En effet, les objets métiers sont des éléments provenant des processus métiers. Détailler ses processus métiers est un accélérateur à la définition des données ! Pour conclure, glossaire métier et dictionnaire de données sont complémentaires. Certaines entreprises fusionnent les deux au sein d’un catalogue de données. Si certains métiers arrivent à s’approprier le dictionnaire de données, c’est avant tout le glossaire d’objets métiers qui leur est destiné.

Quand et pourquoi mettre en place un glossaire d’objets métiers ?

Franck :

L’objectif premier c’est de partager un langage commun entre les métiers et l’IT afin de mieux communiquer et s’aligner. C’est la notion d’« Ubiquitous language ». La démarche de glossaire métier est souvent initiée afin de répondre aux enjeux d’incompréhension entre les services.

Le langage des données était historiquement très loin du langage métier. Les informaticiens discutaient de variables et d’intitulés incompréhensibles. Avec le poids pris ces dernières années par les directions métiers dans les projets informatiques, lever les ambiguïtés, faciliter les validations et clarifier globalement les périmètres sont rapidement devenus essentiels.

Quentin : 

Ces enjeux ressortent dès lors qu’il faut mettre en place des processus et aller au-delà d’une définition superficielle. Par exemple, avec le chiffre d’affaires, la définition précise peut différer entre le commerce, les directeurs régionaux, le service comptabilité… comment le chiffre d’affaires du web est-il redistribué sur les magasins ? Quels sont les calculs exacts et les clés de répartition ? Personne n’a tort ou raison ! Chacun a un point de vue différent, mais pas de définition partagée.  Pourtant, la direction a besoin d’avoir une vue précise, homogène et comparable du CA. Sans définition partagée, la donnée devient inutile et inexploitable.

Le glossaire des objets métiers est aussi un élément de réponse face aux réglementations sur les données personnelles : il indique ce qui peut être partagé, à qui, comment…

Il existe des organismes internationaux, comme le ARTS Operational Data Model (ODM), qui proposent des modèles. Dans la réalité, ces modèles sont des sources d’inspiration mais ne sont souvent pas applicables à la lettre dans le contexte particulier de chaque entreprise.

Franck :

Pour compléter, dans certains secteurs, comme la finance, il faut prendre en compte les dimensions légales. C‘est typiquement le cas des factures. Ce sont des bases importantes pour bâtir ton glossaire et ton dictionnaire de données.

Mettre en place un glossaire et un dictionnaire de données va également accélérer les phases de conception et d’intégration des solutions. C’est un impératif dans les contextes internationaux où l’entreprise doit échanger des données en France, en Russie, en Italie… de même pour les échanges avec son écosystème. Pour conclure, le glossaire apporte donc une vision partagée, participe à l’amélioration de la qualité des données et est un socle pour tous les projets IT et les processus métiers.

Avez-vous des retours d’expérience sur les éléments déclencheurs des démarches de glossaire et de dictionnaire de données ?

Quentin : 

J’ai l’exemple au sein d’un groupe de grande distribution où c’est la qualité de la donnée qui est à la source du projet. Les incohérences dans les informations impactaient leur image de marque auprès des clients et posaient des soucis dans les échanges avec les fournisseurs.

Le déclencheur peut aussi venir de la direction lorsqu’elle se rend compte que c’est un impératif pour pouvoir prendre des décisions pertinentes basées sur ses données ! Les entreprises qui se disent orientées « Data-Driven » ne peuvent pas se permettre des approximations.

Un autre déclencheur, c’est la perte de productivité. Le cas courant, c’est un chef de projet qui doit appliquer des changements sur une application et cherche à cadrer leurs impacts sur les données. Il se retrouve à multiplier les réunions avec des acteurs plus ou moins au courant et à faire des hypothèses avec tous les risques que cela implique, car aucune traçabilité et référent n’ont été identifiés sur les objets métiers !

Franck 

Les GAFA sont tellement concentrés sur la collecte et la compréhension des données qu’ils ont aussi forcé la main à certains acteurs. Pour pouvoir vendre certains produits, par exemple d’Apple, les exigences de qualité et de structuration des données sont élevées. Pour se faire référencer sur Amazon, il faut aussi présenter une donnée juste, à jour.

Comment se mettre en mouvement sur ce sujet ? Le dictionnaire de données vient-il dans un 2èmetemps, après avoir défini le glossaire métier ?

Quentin : 

Dans un monde parfait, oui. Souvent, il existe déjà des données, des applications, des bases de données… et donc au moins des prémices d’un dictionnaire de données. La démarche peut donc être itérative et le glossaire métier peut s’inspirer de l’existant.

Ce sont dans tous les cas des projets qui ont besoin d’avoir un sponsor. Si c’est la DSI qui initie la démarche, les métiers doivent être impliqués dès le lancementLa première étape est de faire un état des lieux de ce qui existe déjà dans l’entreprise. On trouve parfois des semblants de dictionnaires de données ou de glossaires métiers éparpillés. Ensuite, il faut prioriser les sujets pour s’assurer d’embarquer les équipes et être aligné avec la stratégie de l’entreprise.

 Dès le départ, il faut faire passer le message que la donnée ce n’est pas que du digital ou de l’IT, c’est aussi une vision métier !

Franck :

Dans de nombreux cas, ce sont les projets de l’entreprise qui vont te guider. Les objets métiers vont être découverts et priorisés lors du travail sur les processus. Pour un projet supply chain, l’alignement sur le produit va être rapidement un prérequis, de même avec le client pour un projet de GRC.

Comme l’objet métier sert la volonté de transformation, le travail doit être mené dès le début du projet. C’est un systématisme à mettre en place dans les méthodes de l’entreprise. L’objet métier va structurer l’organisation, les applications, les processus et les développements.

Quels conseils pratiques donneriez-vous pour mettre en place un glossaire métier ou un catalogue de données ?

Quentin : 

Identifier les bons acteurs ! Comme toute démarche d’alignement, la gouvernance et les règles sont des points d’attention à anticiper. Quel est le périmètre d’actions ? Qui est le référent pour tel objet ? Qui sont les contributeurs ? Souvent, les échecs sont dus à une mauvaise identification des parties prenantes ou un projet porté uniquement par l’IT dans lequel le métier ne s’implique pas. On aboutit à un dictionnaire de données… pas à un glossaire métier !

Il faut aussi s’adapter à la maturité de l’organisation vis-à-vis de la data. Mieux vaut commencer par des choses simples, étape par étape. Débuter par un fichier Excel pour créer le dictionnaire métier n’est pas une aberration si cela facilite la démarche. Bien sûr, cela atteint rapidement ses limites et il faut ensuite s’équiper d’outils plus user friendly et qui assurent un accès facile à l’information.

Franck

Par la suite, comme tout outil d’entreprise, il faut l’administrer, avoir un support, des processus pour le gérer et surtout assurer sa mise à jour ! Cela implique aussi une communication continue. À tout moment, toute l’entreprise doit savoir où aller chercher l’information et être certaine de sa qualité et son actualité. Il faut toujours avoir un responsable par objet, garant de la définition et de son maintien pour toute l’entreprise, et non sur un périmètre d’activité spécifique.

Avoir un propriétaire bien identifié pour chaque objet métier est un vrai facilitateur dans les projets ! 

Comment Projexion accompagne-t-il les entreprises autour de ces enjeux de glossaire métier et de dictionnaire de données ?

Quentin : 

Nous adaptons nos interventions selon la maturité, la stratégie et la taille de l’organisation. Nous pouvons débuter par des prestations d’audit afin d’établir un état des lieux, les priorités et le plan d’actions. Nous assistons aussi des clients sur la sélection et la mise en place de l’outillage, ou autour de rôles précis comme les data stewards. Au sein de grands groupes, nous pouvons accompagner sur un périmètre plus large : modélisation de la donnée, animation des équipes pour définir le glossaire et le dictionnaire de données, stratégie de gouvernance

Nos expériences nous permettent de partager des principes et des méthodes confrontés au terrain. Nous nous imprégnons ainsi rapidement du contexte et de la culture d’entreprise afin de proposer des modèles de données et d’objets à partager et à enrichir en collaboration.

Franck

Autour des les enjeux de gouvernance de la donnée, nous menons des missions pour calibrer et mettre en place des plans d’actions en fonction de l’environnement de l’entreprise. Pour une PME avec une faible maturité sur la donnée, nous pouvons initier les premiers pas de la démarche et l’aider à cadrer les prochaines étapes. Nous dispensons aussi des formations autour de la data, dont un module de formation sur le Dictionnaire et la modélisation de données.  Le dispositif doit dans tous les cas s’adapter à chaque situation !

Quentin Poissonie, Consultant en Architecture d'Entreprise et management de Projet

Quentin Poissonnié

Consultant Architecte et Management de Projet

Franck Hannedouche, Consultant en Architecture d'Entreprise et management de Projet

Franck Hannedouche

Consultant Architecte et Management de Projet

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Il existe de multiples enjeux autour de la donnée. Cependant, dans la pratique, un premier défi est souvent de partager une même vision des objets métiers et des données. En effet, comment mener des projets autour de la data si les interlocuteurs ne s’accordent même pas sur des définitions communes ? Quentin Poissonnie et Franck Hannedouche, consultants en architecture […]

Les processus de relation client existent depuis toujours. Ils ont bien sûr évolué au fur et à mesure des époques selon la culture et les capacités de production. Cette transformation s’est accélérée ces dernières années avec la digitalisation et les technologies permettant l’automatisation de certaines actions et la consolidation massive de données. Cependant, au-delà des outils, ce sont aussi les usages qui sont bouleversés avec la recherche de personnalisation, l’identification à la marque, ou la capacité d’accéder et de comparer des volumes énormes de produits.

Pour prendre du recul sur cette transformation et ses implications pour les marques, nous accueillons Xavier Lengellé, porteur de l’offre Relation Client au sein de Projexion.

Qu’y a-t-il derrière la notion de processus de relation client ?

Il y a deux facettes : la construction du processus et son déroulé opérationnel. Au niveau de la construction du processus, on fait référence à la méthodologie qui sera adoptée.  Comment adapter le processus selon le canal de contact et le type de sollicitation ?  Quels sont les leviers d’une relation client efficace, pour mon entreprise ? Sur quelles étapes se concentre la valeur et comment séquencer le processus ?

La nature de la sollicitation n’est pas la même entre une personne qui appelle le call center pour une réclamation et une réponse d’un client sur un réseau social. Les attentes et donc les processus diffèrent.

S’il y a des gains d’efficacité au niveau de la réalisation opérationnelle de certaines étapes, le principal levier d’optimisation du processus repose sur sa construction.

Comment identifier les axes d’amélioration de la relation client ?

Comme souvent, tout commence par une prise de recul et une cartographie. L’entreprise va lister ses Buyer Personas, les customer journeys pour chacun et croiser cela avec les canaux et les points de contacts.

Une erreur classique est de siloter le customer journey par canal. Ce n’est pas parce qu’un client entre en contact avec l’entreprise par un DM (Direct Message) sur les réseaux sociaux, que l’entreprise ne peut pas donner suite par e-mail ou par téléphone. Il faut analyser de quelle manière et pourquoi les points de contacts sont utilisés par les clients, et comment se servir des canaux disponibles pour développer les interactions les plus adaptées.

Une fois cette cartographie réalisée, l’objectif est d’identifier tous les axes d’amélioration de la relation client. La réflexion se mène aussi bien en termes d’attentes des clients, de canaux, de messages que du niveau d’interaction souhaitée. Elle peut être poursuivie jusqu’aux outils qui vont permettre d’historiser les interactions ou d’automatiser des étapes.

Bien utilisées, certaines solutions CRM permettent par exemple lorsqu’une réclamation arrive au centre de relation client de se libérer de quasiment toutes les tâches sans valeur ajoutée : vérifier des adresses en comparant à la base clients, rechercher l’historique des transactions, générer un modèle de réponse e-mail… L’opérateur peut se concentrer ainsi sur le relationnel, c’est-à-dire les étapes où l’humain apporte le plus de valeur ajoutée.

Cependant, une erreur très courante est de penser que l’outil est la solution. C’est l’objectif qui compte ! Réduire une problématique à un logiciel, c’est penser que votre stratégie se limite à un outil. 

Dans ce cas, par où débuter sa démarche d’amélioration des processus de GRC ?

Le prérequis le plus évident pour améliorer la relation client, c’est de définir les objectifs à atteindre.Souhaites-tu vraiment créer un échange conversationnel ? Ton entreprise est-elle prête à mettre le client au centre de ton organisation ? Qu’est-ce qui va vraiment apporter de la valeur ? Nous avions d’ailleurs déjà abordé ce sujet dans notre article sur la différence entre le CRM et la CRM.

L’étape essentielle qui vient ensuite est de ne pas se tromper sur ton audience et ta cible. Pour améliorer le processus de relation client, encore faut-il avoir une vision claire et partagée de ses buyer personas. C’est seulement ainsi que l’entreprise pourra identifier les customer journeys dont l’optimisation apportera le plus de valeur.

Il existe souvent plusieurs parcours client par buyer personas : processus d’achat, de réclamation, service après-vente, fidélisation… Il faut donc appliquer le principe de Pareto pour débuter par les 20% d’interactions les plus importantes selon les objectifs à atteindre !

Cette réflexion est bien sûr multi-services. Suivant les départements de l’entreprise, la compréhension de chaque customer journey peut varier, et doit être mise en commun. Les customer journeys idéaux sont ensuite comparés aux processus existants. C’est cette comparaison qui va permettre d’identifier les axes d’amélioration prioritaires.

Pourrais-tu nous illustrer cette diversité des parcours clients et ce qu’elle implique ?

Bien sûr. Nous avons par exemple accompagné un industriel BtoB dans toute la phase d’identification des personas et la cartographie des parcours client.

Pour deux prospects, qui rentrent par un même point de contact, un formulaire sur le site web, et dont la sortie du processus est une proposition commerciale, le customer journey était complètement différent !

Dans le premier cas, c’est un client récurrent, qui achète des produits standards. Il maîtrise le processus industriel et connaît les produits. Son objectif est avant tout d’obtenir rapidement telle référence, à tel prix et avec tel niveau de service. Le processus jusqu’à l’envoi d’une proposition commerciale doit être simple, et le commercial a intérêt à entrer le plus tôt en contact pour négocier et clore l’affaire.

Dans le deuxième cas, c’est un nouveau prospect qui recherche des produits spécifiques et complexes. Une étape de qualification et de compréhension du besoin est nécessaire, et il faut l’accompagner sur le choix du produit : présentation de la gamme, envoi d’échantillons, assistance sur la mise à l’échelle… C’est seulement en bout de chaîne que le commercial va avancer sur une proposition chiffrée.

Sans rentrer dans le métier, par exemple d’un point de vue IT, on pourrait croire que c’est le même customer journey. Le point d’entrée, la demande, l’objectif sont les mêmes. La différence de durée moyenne de 14 jours d’un côté et de 250 jours de l’autre pourrait même être identifiée comme un point à corriger !

C’est donc bien la réflexion sur la valeur ajoutée perçue par chacun des personas qui permet de définir précisément les customer journeys et par conséquence comment améliorer réellement les processus de GRC. Les étapes différeront, les messages et les canaux aussi, et bien sûr leur modélisation dans les outils également !

Chercher à automatiser immédiatement les processus dans un logiciel CRM, c’est prendre le risque de le niveler par le bas ! L’entreprise passe alors à côté de ce qui fait sa force et sa richesse au niveau de son organisation et de ses produits.

Plusieurs clients peuvent entrer par un même point d’entrée sans que l’attente soit la même ! C’est pour cela que j’insiste : l’amélioration des processus de relation client repose avant tout sur une connaissance fine du marché et la capacité à faire remonter des informations des opérationnels et des métiers.

 

Les processus de relation client ont-ils fortement évolué ces dernières années ?

Oui, évidemment. C’est un constat incontestable.

Tout d’abord, la nature des interactions a changé. Les clients et les consommateurs ont maintenant l’habitude d’entrer en contact direct avec la marque. Nous sommes dans une ère de conversation ! Le discours descendant ne fonctionne plus.

Ensuite, les interactions se sont multipliées. Le volume à suivre a explosé. Et enfin, les lieux où les interactions se tiennent ne sont plus les mêmes.

Cela a plusieurs impacts sur le processus de relation client. Tout d’abord, les marques doivent avoir la capacité de traiter plus d’informations et plus vite, alors même que l’organisation derrière ne peut pas grandir de manière proportionnelle en ressources. Deux fois plus d’interactions ne signifie pas deux fois plus de personnes dans les call centers. Pour gagner en efficacité, il faut par exemple orienter les demandes vers une FAQ avant la mise en relation avec un conseiller, anticiper les demandes au travers d’un chatbot sur le site, orienter les appels avec un voicebot…

Les enjeux d’instantanéité sont aussi plus marqués. Il faut pouvoir s’adresser personnellement plus rapidement au client, et cela implique de l’identifier et de remonter les informations importantes immédiatement. Lorsqu’un client vient rapporter un achat réalisé le matin en magasin, et que le vendeur ne retrouve pas l’information, la perception est négative !

Les premiers outils de CRM étaient souvent liés aux systèmes de caisse ! En lien avec les cartes de fidélisation, ils permettaient de consulter ce que le client avait acheté par le passé. Le processus était avant tout concentré sur l’étape en magasin, face au vendeur.

Apporter de l’intelligence au processus de relation client repose maintenant en grande partie sur la capacité à enregistrer les interactions transactionnelles et relationnelles : le client peut-il être un ambassadeur ? Quels sont ses risques de passer à la concurrence ?

Cela soulève de vraies contraintes techniques pour stocker, centraliser, mettre en qualité et exploiter les données.  L’information doit être lisible, et pouvoir être restituée au bon service, selon le format adapté et au moment pertinent. Le marketing, le vendeur ou le call center n’ont pas besoin du même niveau d’information !

 

Comment les entreprises font-elles face à ces évolutions ?

La pression due à la diversification des parcours clients et l’augmentation du volume d’interactions a fait évoluer les offres logicielles des éditeurs.

Les outils se sont adaptés pour offrir des moyens techniques d’identifier et d’automatiser les tâches sans valeur ajoutée. Pour une réclamation client par exemple, 90% des tâches peuvent être automatisées afin que l’opérateur se concentre sur la validation et le relationnel.

Cependant, cette évolution associée à la diversification des buyer personas et des buyer journeys renforce encore plus le besoin d’étudier ses processus et son fonctionnement avec objectivité. Et donc de définir ses objectifs et prioriser les projets ! Si tu cherches à tout faire, sur tous les canaux, pour tous les buyer journeys, tu te noies vite dans des sujets qui n’ont pas de valeur.

A ce titre, j’ai l’exemple d’un magasin spécialisé dans le BTP. Ils ont décidé, pour améliorer leur processus de GRC, de digitaliser le processus complet de la commande au retrait. C’était sans compter sur le fait que leur organisation n’était pas du tout mature en termes de processus et que leurs clients professionnels se connectent peu à leur téléphone sur les chantiers. Finalement, optimiser l’aiguillage téléphonique du client vers le magasin le plus proche pour être directement en relation avec un vendeur a apporté beaucoup plus de valeur ! Dans le même ordre d’idée, l’ouverture de la cour des matériaux aux professionnels 30 min avant le grand public a eu un impact bénéfique important, pour un coût limité.

En prenant l’enjeu d’amélioration de la relation client uniquement du point de vue de l’outil ou des tendances digitales et IT, le projet est mené avec une vision de moyens, mais pas dans l’intérêt réel du client et de votre marque !

Quelles facettes des processus de relation client ont le plus fortement évolué ces dernières années ?

Les interactions clients après l’achat ont été révolutionnées par les nouveaux outils. On a vu apparaître des solutions dédiées avec des FAQ intelligentes, les chatbots ou l’intelligence artificielle pour catégoriser les réclamations et les orienter vers les bons services. Les canaux possibles pour déposer des demandes se sont aussi multipliés : téléphone, e-mail, formulaire web, message direct sur les réseaux sociaux…

Cette combinaison entre multiplication des canaux et intelligence artificielle a permis de personnaliser et d’automatiser les parcours clients selon l’origine de la réclamation, la catégorie du client et le type de besoin. Le système identifie par lui-même lorsque l’interaction humaine est nécessaire et permet de concentrer l’implication sur certaines étapes critiques. Il serait sinon impossible de gérer cette complexité, qui est pourtant une vraie source de valeur pour le client !

Avant l’achat, les évolutions ont aussi été très fortes.S’améliorer sur cette phase est à la fois essentiel mais aussi plus ardu. En effet, cela requiert d’avoir une compréhension très fine des besoins, des problématiques et des cycles d’achat des prospects. Leurs habitudes se sont transformées en profondeur : comparaison, personnalisation, importance des services associés aux produits et de la relation avec la marque…

Cela soulève de nouveaux enjeux pour les marques. Elles doivent être capables d’appréhender et d’utiliser des données chaudes et comportementales. Il faut pouvoir les catégoriser et les rattacher à des « micro-moments ». C’est cette capacité à identifier les points de bascule dans la relation qui est un levier de valeur différenciant ! Les entreprises doivent pouvoir identifier, analyser et réaliser des actions chirurgicales sur chacun de ces micro-moments.

Par exemple, un internaute réalise une recherche précise « marinière blanche et rouge taille M ». Bien sûr, il faut pouvoir lui pousser le bon produit, mais au travers de cette recherche détaillée, on peut déduire qu’il est dans un acte d’achat. Comment animer alors intelligemment ce visiteur ? Quels éléments vont permettre de le faire basculer de prospect à client ? Est-ce une remise effectuée au bon moment ? Suis-je suffisamment confiant dans mes produits pour le laisser s’en aller et le relancer par la suite avec une information adaptée ?

Auparavant, les CRM captaient surtout de la donnée froide comme l’identification des clients et de leurs transactions. Tout l’intérêt est maintenant de les consolider avec des données chaudes. Cela implique une vraie prise de recul sur ses objectifs, ses buyer personas et ses customer journeys. Cette réflexion doit ensuite s’accompagner d’une évolution des technologies utilisées afin de traiter immédiatement l’information, et d’y intégrer de l’automatisation intelligente.

L’élément clé, c’est donc cette capacité à enregistrer et consolider massivement la donnée, en tirer de l’intelligence en lien avec les parcours clients et les moyens d’y apporter de la valeur.

Xavier Lengellé
Consultant en organisation et management de projets

 

Projexion est un cabinet de conseil en relation client  et en transformation des organisations.

Nous vous accompagnons pour prendre du recul sur vos objectifs, vos buyer personas et customers journeys, vos processus de relation client ainsi que dans la mise en œuvre de l’organisation et des solutions appropriées.

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Les processus de relation client existent depuis toujours. Ils ont bien sûr évolué au fur et à mesure des époques selon la culture et les capacités de production. Cette transformation s’est accélérée ces dernières années avec la digitalisation et les technologies permettant l’automatisation de certaines actions et la consolidation massive de données. Cependant, au-delà des […]