Comme tout métier de l’entreprise, l’équipe de la Direction des Système d’Information doit disposer d’un SI. Mais quels besoins métier doit adresser ce Système d’Information ? Quelles sont les particularités de ce SI par rapport au SI des métiers de l’entreprise?
Dans cette interview, il nous présente les enjeux liés à l’IT4IT et partage ses convictions autour de la modélisation des métiers de la DSI et de son système d’information. Pourquoi et comment s’y prendre pour mettre en place une démarche d’architecture d’entreprise au sein de la DSI?
Quel est le rôle de la DSI dans l’entreprise ?
La place de la DSI au sein de l’entreprise évolue constamment depuis 30 ans. La DSI est passée progressivement de “Gestionnaire de moyens techniques” à “Centre de services au bénéfice des métiers” à “Partenaire des métiers et de la Direction Générale” dans sa version la plus avancée. Ce rôle central et stratégique joué par la DSI au sein des organisations impose un nouveau palier d’excellence. La DSI doit poursuivre sa professionnalisation sur ses rôles, ses métiers, ses processus, ses capacités métier et ses outils.
La Direction des Systèmes d’Information est de plus en plus visible et joue maintenant un rôle central dans les organisations !
L’IT4IT, de quoi parle t-on? Quels sont ses usages et sa composition ?
Le SI de l’entreprise a pour vocation d’apporter de la valeur aux acteurs métiers de l’entreprise, en lien avec ses chaînes de valeur (supply, commerce, RH , finance, comptabilité,…).
La DSI est une équipe qui fait partie de l’organisation de l’entreprise, elle a ses propres métiers, ses propres processus, ses propres besoins. L’IT4IT désigne l’ensemble des outils et des moyens techniques dont la DSI a besoin pour assumer ses métiers.
La DSI a besoin :
de langages et de Framework pour développer des applications, d’outils pour les tester, de moyens techniques pour les déployer, …
d’outils pour gérer/piloter les projets, d’outils pour gérer le budget, d’outils collaboratifs et d’outils de communication, …
de mécanismes techniques pour supporter les échanges de données, de référentiels pour gérer l’évolution des échanges de données, d’un dictionnaire de données, …
d’outils pour traiter les incidents et les demandes, de moyens pour superviser l’état de santé du SI des métiers, de mécanismes pour protéger les données, …
d’outils pour provisionner et gérer les ressources d’infrastructures nécessaires pour le SI, de référentiels des assets et de la configuration, de mécanismes de provisioning des ressources, d’outils d’analyse d’impact, …
Du développement à l’exploitation en passant par l’intégration et la gestion des infrastructures IT : Le SI de la DSI doit être structuré et urbanisé, au même titre que le SI de l’entreprise.
Quels sont les grands défis que le SI de la DSI peut poser à la DSI ?
Le constat, concernant le SI de la DSI, c’est qu’il s’est constitué et complété au fil de l’eau, au fil des besoins, sans vision globale, ni trajectoire prédéfinie. Il en résulte une collection d’outils disjoints peu coopératifs, n’apportant de la valeur que par leur juxtaposition et non dans leur coopération. Ces outils ont également évolué en silo, par équipe. Le shadow IT y est très fréquent. Ce Système d’information n’est pas nécessairement bien adapté aux processus métiers de la DSI. Quasiment aucune réflexion DATA n’a été intégrée par l’histoire dans le SI de la DSI . Beaucoup de manques se font ressentir.
Le SI de la DSI ne bénéficie pas de la même attention méthodologique que le SI des métiers sur lequel sont concentrés tous les efforts de la DSI.
“La DSI, c’est un peu le cordonnier le plus mal chaussé ! ”
Afin d’asseoir pleinement son rôle auprès des directions de l’entreprise, la DSI a tout intérêt à s’appliquer à elle-même les démarches qu’elle utilise pour :
Accompagner la transformation digitale de ses métiers
Tirer pleinement parti de ses données (connaissance et modélisation du SI, code applicatif, référentiel des échanges de données et APIs, métriques liés aux usages et aux ressources, …) pour un meilleur pilotage des opérations courantes et appuyer la prise de décisions,
Apporter une expérience fluide pour elle-même, pour ses clients internes, pour la relation avec ses fournisseurs
Digitaliser des processus encore manuels,
Faciliter la coopération et la communication.
La DSI, motivée par un réel besoin de professionnaliser les métiers, de s’industrialiser, devrait prendre soin de son organisation et de ses outils et pas seulement du SI des métiers de l’entreprise.
Comment procéder ? Quels moyens propose le marché IT pour aider les DSI sur cette thématique ?
Une démarche
La démarche d’Architecture d’Entreprise est un excellent moyen pour comprendre et modéliser des métiers, des processus, des objets métiers (Data), des capacités métiers, permettant de structurer des blocs d’architecture d’entreprise. Cette étude est un préalable nécessaire à toute réflexion de transformation sur l’organisation et/ou l’outillage digital nécessaire pour accompagner ses métiers.
Cette démarche peut et doit s’appliquer sur :
les métiers de la DSI
le SI de la DSI
Une modélisation
L’Open group a initié une modélisation de l’IT4IT. Cette première modélisation est une excellente base de travail, source d’inspiration pour cartographier les capacités métiers de chaque DSI, par contexte.
Des prestations
Des cabinets de conseil proposent également des prestations d’évaluation de la maturité des processus et de l’outillage de la DSI permettant d’identifier ses forces et axes d’amélioration, puis de proposer une trajectoire d’amélioration des métiers de la DSI et de ses outils. C’est un type de prestation et une pratique qui mériterait d’entrer dans le cadre d’évidence de la DSI.
Comment ces DSI se transforment-elles ?
Les DSI, leurs rôles, leur positionnement et leurs outils ne cessent d’évoluer, c’est un fait indéniable. Ces transformations se font de façon ciblée par sujet (devops, cloud, gestion de portefeuille,…), par à-coup tant sur le plan organisationnel que sur le plan digital.
Il manque dans la démarche de transformation une vision globale pour appréhender la transformation dans son ensemble :
une vision métier DSI des enjeux et des capacités à adresser,
une vision digitale des réponses IT4IT à apporter
Cette absence de vision et de démarche globale ne permet pas à la DSI de tirer pleinement partie des transformations qu’elle engage !
Quelles sont tes convictions pour transformer la DSI et l’IT4IT ?
La DSI devrait s’appliquer à elle-même les démarches et méthodes qu’elle utilise pour les métiers de l’entreprise et ainsi servir d’exemple. Modéliser ses processus, ses données, ses capacités pour guider sa transformation vers plus de valeur, plus d’agilité et d’efficience, choisir ses outils à l’aune du rapport effort / valeur apportée à l’entreprise. Le SI de la DSI ne doit plus être le “parent pauvre” et freiner la DSI dans son envie de progresser. A l’inverse le Système d’Information de la DSI – l’IT4IT – doit devenir un “enabler”(facilitateur) pour la performance, l’agilité et le rayonnement de la DSI.
De mon point de vue, cette démarche pourrait même bousculer un ordre établi sur le marché IT avec une offre calquée sur un découpage historique de plus de 20 ans d’âge (Outil de supervision, de sauvegarde, CMDB,…) L’offre du marché IT pour la DSI doit elle-même se professionnaliser!
Projexion a élaboré sa propre modélisation des capacités métier d’une DSI et peut accompagner tout client désirant accélérer la transformation de sa DSI en adaptant ce modèle a son contexte.
Nous sommes convaincus qu’en appliquant la démarche d’Architecture d’Entreprise sur le périmètre des métiers et des outils de la DSI, leur transformation serait ainsi facilitée pour une efficience optimale de cette équipe qui joue un rôle clé dans l’entreprise.
Projexion accompagne déjà les DSI dans leur transformation (évaluation de leur efficacité opérationnelle, élaboration d’une trajectoire, cadrage et pilotage des projets) sur une vaste palette de sujets : mise en place d’une capacité d’architecture d’entreprise et/ou data, choix d’outils de modélisation / de référentiels d’architecture / CMDB, stratégie d’hébergement et Cloud , industrialisation des plateformes de développement et d’intégration, intégrer la démarche RSE dans les projets, …
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Comme tout métier de l’entreprise, l’équipe de la Direction des Système d’Information doit disposer d’un SI. Mais quels besoins métier doit adresser ce Système d’Information ? Quelles sont les particularités de ce SI par rapport au SI des métiers de l’entreprise? Olivier est Manager de l’Offre Architecture des Systèmes d’Information chez Projexion. Dans cette interview, il […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2022/05/shutterstock_641348245-scaled.jpg25602560nolwen Ollivier/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngnolwen Ollivier2022-05-19 14:23:382022-05-20 21:24:34Comment aider la DSI à modéliser ses métiers et ses outils pour être plus efficace et plus agile ?
Interview croisée d’un DSI et d’un Architecte d’entreprise
L’architecture d’entreprise n’est pas seulement l’affaire des grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises ont également besoin d’organiser leur SI, pour pouvoir se développer de façon cohérente et optimale. L’enjeu est à la fois de maintenir voire d’améliorer la productivité mais avant tout de garantir l’expérience client et l’expérience collaborateur !
Nous accueillons François Del Vecchio, DSI chez OSKAB et Frédéric GARBEZ, Architecte d’Entreprise chez Projexion, qui nous partagent dans cette interview croisée leur retour d’expérience sur la mise en place d’une démarche d’architecture d’entreprise au sein d’une PME: du cadrage à la mise en œuvre d’une capacité d’architecture.
L’objectif de cette mission était d’accompagner le développement de cette PME en définissant l’architecture cible du SI.
François Del Vecchio, vous êtes DSI au sein d’une PME, quels sont vos enjeux stratégiques? Quel est votre quotidien?
François Del Vecchio:
La raison d’être de la Direction des Systèmes d’Information et de l’Organisation d’Oskab est de faire évoluer les outils, les process et l’organisation afin de contribuer à la meilleure expérience clients, collaborateurs et partenaires possible et fluidifier le parcours client omnicanal. Notre ambition est d’améliorer l’exécution et d’une façon générale l’excellence opérationnelle. Nous contribuons à l’évolution des métiers et au projet de croissance de l’entreprise.
Au quotidien cela signifie mener une pluralité d’activités de nature très différentes, qui touchent à la fois le management des activités, des équipes, les projets et la stratégie.
J’anime des réunions d’équipe et des points d’échange individuels, je suis amené ponctuellement à faciliter la résolution de difficultés que ce soit sur le RUN ou sur le BUILD. Je définis des profils de postes ou de missions et je mène des entretiens de recrutement pour renforcer l’équipe au fur et à mesure de notre évolution et pour mener les projets. Je valide tous les mois les engagements de dépenses et je suis les budgets. Je travaille également à l’identification des bonnes pratiques et à la mise en place et l’optimisation de notre démarche de management de projets.
A côté de ces tâches récurrentes, il faut également réussir à prendre de la hauteur, à anticiper pour construire la feuille de route et en piloter la bonne exécution. C’est pourquoi dans un contexte de forte transformation et de croissance, la part essentielle de mon quotidien est surtout consacrée au management du portefeuille des projets et de certains projets stratégiques en direct. Cela passe par l’animation des rituels de gouvernance du SI au niveau CODIR SI, Comités Utilisateurs et Comité Projets. J’anime la gestion des priorités et des moyens associés, je cadre les projets transverses comme des chantiers d’amélioration continue. Enfin, je m’attache à faire évoluer l’organisation et les compétences au fur et à mesure des transformations, que ce soit au niveau de la DSIO elle-même, comme au niveau des services concernés par les évolutions.
Pouvez vous nous rappeler le contexte de la mission sur laquelle intervient Frédéric? Quel était le besoin à l’origine de cette mission de cadrage d’architecture d’entreprise?
François Del Vecchio:
OSKAB connaît une forte croissance et a de ce fait besoin de passer un cap en termes d’organisation, d’outils et de process, avec des effectifs qui augmentent rapidement, des sites distants et de nouveaux services. Nous cherchons à fiabiliser les process, à nous doter d’outils “up to date” et maintenables.
Il s’agit finalement de passer d’un fonctionnement en mode « start up », artisanal, à une façon de travailler en collectif plus structurée, avec des règles de fonctionnement et des systèmes qui permettent de garder la même agilité mais de façon « industrielle » avec plus de fiabilité et moins d’effort. C’est un enjeu propre aux PME. Cette question ne se pose d’ailleurs pas qu’à l’informatique, mais dans tous les services de l’entreprise, du Comité de Direction aux magasins.
Nous attachons de l’importance à opérer ces changements tout en conservant l’ADN d’OSKAB !
Nous avons cherché à recruter un architecte d’entreprise pour poursuivre et compléter la construction du système d’information cible, déjà initiée sur un domaine.
Pour cela, nous avons identifié les livrables attendus et les missions prioritaires : cartographier nos processus et notre SI existants, identifier les pistes de progrès et nos nouveaux besoins dans un premier temps puis cartographier nos processus et SI cibles et définir l’organisation de la DSIO cible associée. Parallèlement, il fallait compléter notre plan de transformation, prioriser les projets à mettre au portefeuille et initier une démarche de management de projets transverses.
Au-delà des livrables attendus, nous avons également établi une liste de critères pour nous aider dans le choix de l’approche et de l’intervenant. Il était de mon point de vue indispensable que celui-ci soit très pragmatique et qu’il puisse s’adapter à notre niveau de maturité et à nos disponibilités.
Il était important pour moi de trouver le bon niveau de représentation à la fois macro et micro de nos processus avec le format adapté pour une compréhension par tous (utilisateurs et Direction), afin ensuite de servir de modèle de référence pour cartographier process et outils. L’utilisation de la méthode BPMN est déjà utilisée en interne mais pour formaliser des processus détaillés. La vision macro commune est très importante pour travailler sur les irritants, les besoins de chacun et ainsi construire la vision cible. Nous avions déjà initié la construction d’une feuille de route sur un des domaines du SI. L’idée était de compléter l’architecture cible avec l’ensemble des autres domaines non explorés.
Au-delà de la méthode et de l’outil, l’enjeu était de trouver la personne maîtrisant la méthodologie pour mener ce travail, capable de l’adapter à notre contexte et aux interlocuteurs. Je cherchais quelqu’un avec de fortes capacités relationnelles (simple, accessible, à l’écoute, en capacité de reformuler, et qui puisse s’adapter à des personnalités très différentes, à l’aise dans l’animation et ayant un leadership bienveillant), quelqu’un capable de formaliser et de schématiser les choses rapidement dans un format simple, clair et compréhensible par tous.
Il était primordial de ne pas partir dans une étude conceptuelle à l’utilité lointaine qui n’aurait pas remporté l’adhésion des équipes mais de mener un travail itératif qui nous apportera de réels bénéfices à court terme et à chaque nouvelle itération.
Frédéric Garbez:
Effectivement j’ai très vite compris qu’il faudrait être pragmatique, ne pas rester trop conceptuel, qu’il faudrait proposer les concepts du travail d’architecte mais vite les rendre concrets sur des projets.
Nous avons donc sélectionné en premier lieu le projet d’optimisation du processus de commandes pour effectuer ces premiers tests. Il paraissait judicieux de mettre en place des Quick Wins. En effet, ce processus était source de stress, c’était clairement un irritant pour le métier. Je me suis donc attaché à travailler avec le terrain pour entrer dans l’action. J’ai commencé par poser les principes d’architecture et par mettre en place une méthodologie projet. Il paraissait ainsi évident de commencer par un cadrage de projet.
Finalement, aujourd’hui, 11 mois après le démarrage de ma mission, nous avons lancé deux projets en production.
L’enjeu principal au-delà de la satisfaction client est pour moi la satisfaction du collaborateur. Le SI est avant tout partenaire du métier !
Dans toutes les PME il faut être pragmatique, montrer ce qui va fonctionner. On ne commence pas par une cartographie globale du SI, mais on avance par priorisation. Il est nécessaire de montrer que l’architecte n’est pas là pour freiner les métiers mais pour accompagner la croissance et le business.
Je travaille à la fois sur des projets structurants en cours, et sur d’autres sujets qui arrivent. J’accompagne François Del Vecchio dans la formalisation des enjeux, des besoins et pour aider la direction à comprendre qu’il ne faut pas tout faire en même temps mais qu’il est nécessaire de prioriser.
Je dirais qu’il s’agit d’une mission pas tout à fait classique d’architecture d’entreprise, mais qui exige de reprendre tous les domaines de l’Archi entreprise et c’est d’ailleurs ce qui en fait une mission enrichissante et très intéressante!
Quelle a été la première étape du cadrage? Quels ont été les premiers constats?
François Del Vecchio:
Nous avons donc commencé à préciser ensemble les livrables, la démarche de travail, le nombre de jours, un planning et un budget pour cette mission d’architecture.
Afin d’obtenir des résultats rapidement et dans le même temps mener cette étude de fond, nous avons ensuite, et je dirais même surtout, convenu que Frédéric nous aide à cadrer un projet transverse à fort enjeux pour Oskab, visant à améliorer l’expérience client et à faciliter la vie de nos collaborateurs. Le but était à la fois de permettre à Frédéric de prendre connaissance du métier OSKAB mais aussi de lui permettre de rentrer en contact avec le métier et avec tous les collaborateurs en travaillant autour d’un fil directeur concret et précis.
L’objectif était également de formaliser et de partager le fonctionnement existant, identifier les irritants, les pistes d’amélioration à court terme et définir un processus cible optimisé.
En faisant cela, il a pu entamer la phase d’analyse des couches du SI, des processus, des outils, de l’architecture technique, de l’organisation interne et ainsi commencer à poser les premières briques de la cartographie de l’existant et de la cible.
Utiliser ce projet comme un projet « vitrine », « pilote » nous a permis de sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise à une démarche d’étude et de gestion de projet.
Le but étant de faire vivre à l’entreprise une expérience réussie de mise en place d’une démarche de transformation participative.
J’ai souhaité démarrer cette mission par des actions concrètes, c’est pourquoi nous avons identifié le projet pilote précédemment cité “Optimisation du processus de commandes”
Je pense qu’au delà du cadrage du projet d’amélioration et d’optimisation des process de commande, la mise en place de ces quick wins a permis à Frédéric de prendre connaissance du SI, des dysfonctionnements et d’esquisser la cible.
Frédéric a pris la casquette d’architecte et de Chef de Projets, les deux rôles sont très liés dans les PME et dans ce type de projet.
Frédéric Garbez:
La première étape a été de mettre en place des Quick wins sur des processus qui méritaient d’être optimisés pour les collaborateurs principalement. Tout était très manuel, j’ai remarqué que tout était dans leur tête ! Il n’y avait pas de workflow. J’ai par exemple permis, grâce à quelques évolutions sur le site web de mettre fin aux échanges par mails pour plus de 80% des commandes modifiées. Depuis la mise en place du workflow, les collaborateurs disposent dans leur outil d’une liste d’actions à réaliser.
Ce projet m’a permis de comprendre rapidement le fonctionnement d’OSKAB car c’est un métier que je ne connaissais pas. Le modèle économique est différent de celui des autres cuisinistes. J’ai effectivement pu appréhender le SI grâce à ce projet et ainsi commencer à esquisser la cible.
Dans ce type de projet, le curseur peut aller de “l’ERP qui fait tout” à une architecture best of breed qui propose un outil par fonctionnalité. L’objectif est de trouver la cible optimale en prenant en compte l’ADN d’OSKAB et là où ils veulent aller.
Quelles sont vos convictions sur l’architecture d’entreprise dans une PME ?
François Del Vecchio:
Dans un premier temps je dirai que l’architecture d’entreprise dans une PME doit fournir une représentation du SI qui parle à tous : à la Direction Générale, aux différentes Directions Métiers, à la DSI. Ce qui permet d’identifier en quoi et comment le SI va contribuer à la stratégie de l’entreprise, au plan triennal d’Oskab.
L’architecture d’entreprise doit également être un outil d’aide à la décision qui permet de prendre en compte le court et le moyen terme et de faire des choix cohérents, rationnels (minimiser les risques de générer de la dette technique, permettre de choisir des solutions et des partenaires pérennes, …).
L’architecture d’entreprise est de mon point de vue une aide précieuse pour identifier les enjeux et prioriser les évolutions à mener, cette discipline permet de guider les choix d’organisation et la construction de la feuille de route des évolutions ou transformations à opérer.
Pour obtenir ces bénéfices il y a un pré requis : être capable de piocher dans sa boîte à outil d’architecte et de faire jouer sa fibre pédagogique pour construire les représentations qui soient adaptées au contexte de l’entreprise et aux interlocuteurs concernés.
Frédéric Garbez:
Je suis tout à fait d’accord avec ces différents points. Je dirai qu’il faut être pragmatique dans une PME encore plus qu’ailleurs. L’architecture d’entreprise n’est pas un sujet tabou chez OSKAB. Il m’a suffit d’expliquer le rôle et les objectifs de la mission pour susciter leur intérêt et de montrer comment j’allai travailler avec eux pour amener du concret et améliorer leur travail.
La spécificité dans les petites et moyennes entreprises est qu’il ne faut pas être trop conceptuelet ne pas partir d’une feuille blanche par exemple. Il faut au contraire être accessible, comprendre les enjeux opérationnels des utilisateursau-delà des enjeux stratégiques de la Direction Générale. Cela peut paraître évident mais c’est indispensable. L’Architecture apporte de la formalisation et de la structure, l’enjeu au sein d’une PME est d’apporter cela sans freiner le business, d’où le besoin de pragmatisme.
Les enjeux court terme doivent être pris en compte puis on vérifie si cela rentre dans le cadre d’architecture.
Comme dans toute entreprise, il faut se baser sur le besoin métier et éviter de vouloir mettre en œuvre une solution sans vérifier le cadre d’architecture. C’est la DSIO qui doit proposer une solution pour répondre à un besoin métier et non le métier qui doit demander à la DSI de mettre en place un outil préalablement sélectionné.
La DSI est partenaire du métier et pas seulement un centre de coûts. Ce qui est vrai pour une PME est également vrai pour une entreprise de plus grande taille.
Par où faut-il commencer pour mettre en place une capacité d’architecture dans une DSI ? Quelle méthode préconisez-vous ?
François Del Vecchio:
L’architecture d’entreprise, un architecte, sont des mots qui peuvent faire peur et peuvent sembler disproportionnés dans un environnement de petite ou moyenne entreprise, qu’on soit PME ou ETI. On a des a priori et on se dit que cela doit être trop conceptuel, pas vraiment compréhensible par les collaborateurs et plutôt adapté à de grandes organisations complexes.
Chez Oskab, j’ai introduit l’architecte d’entreprise comme le moyen de nous aider à décider du lancement de certains projets structurants en tenant compte du ROI, de la cohérence des choix sur l’ensemble des Systèmes d’Information et de nos capacités. Le but était également de nous éviter de générer de la dette, technique ou organisationnelle, et de tomber dans certains écueils comme mobiliser des ressources sur un sujet dont les bénéfices ne sont pas avérés ou partagés, dépenser du budget sur quelque chose qui sera remis en cause prochainement ou faire un développement spécifique alors qu’il existe des solutions standards faciles à déployer. Je cherchais àintroduire une démarche pour éviter de décider de lancer un projet sans l’avoir cadré (définition du sponsor, des contributeurs, des rôles et responsabilités, des objectifs et des besoins, du périmètre, des moyens, du planning …). Il me paraissait primordial de se demander pour chaque projet “Comment le projet s’inscrit dans l’existant, et dans la cible” , quitte à faire du temporaire si le ROI est démontré et si la décision est prise collectivement et en connaissance de cause.
Nous avons décidé de faire appel à Frédéric pour nous aider à faire les bons choix sur ce premier projet cité précédemment, mettre en place les pré requis nécessaires pour mener ce type de projet et en même temps poser les bases de notre architecture.
Frédéric a été capable de nous proposer une méthode simple, adaptée à notre niveau de maturitéet à nos disponibilités. Nous avons convenu du dispositif et des livrables utiles à la prise de décision et au pilotage.
Frédéric Garbez:
Nous avons commencé par un pré-cadrage pour nous assurer du besoin et de l’opportunité de la mise en place de la démarche d’architecture. J’ai notamment constaté que l’organisation était très orientée “solution”, il y avait donc, au-delà du besoin d’architecture d’entreprise, un besoin lié à la mise en place du mode projet au sein des équipes.
Ma mission s’est donc progressivement complétée par un travail sur l’organisation humaine de la DSI.
Il faut expliquer ce qu’est l’Architecture d’Entreprise aux collaborateurs et quels sont les objectifs pour les acculturer à cette discipline, expliquer les grands principes et les objectifs poursuivis. Il est ensuite nécessaire de mettre en place des actions concrètes (le conceptuel viendra après).
C’est à l’architecte d’entreprise de faire le conceptuel sans entraîner les collaborateurs là-dedans. Il faut donc partir des actions concrètes pour établir les livrables.
Dans une PME, il ne faut pas penser équipe d’architecture, il faut plutôt raisonner leader de la capacité d’architecture pour assurer que les collaborateurs pensent “Architecture d’Entreprise” dans leurs projets respectifs (impacts process, cartographie…).
Et parallèlement, il faut apporter une dimension méthodologique en habituant les collaborateurs au cadrage de projet (Besoin, périmètre, gouvernance, ROI, planning,…).
Quels sont les enjeux principaux dans ce type de contexte organisationnel?
François Del Vecchio:
Les enjeux principaux chez OSKAB sont de réussir à définir quelles sont les évolutions à mettre en œuvre et surtout dans quel ordre les mener,trouver la méthode projet adaptée à Oskab et identifier les conditions de succès des projets que l’on souhaite lancer. Enfin, le dernier enjeu est à mon sens d’impliquer les décideurs et les sachants dans une démarche de co-construction.
Pour ce faire, il fallait trouver la bonne façon de schématiser nos fonctionnements actuels,positionner nos irritants comme nos nouveaux besoinset le futur système à mettre en œuvre (processus, logiciels, systèmes, informations). Être à l’écoute des problèmes et besoins de tous types d’interlocuteurs tout en étant capable de les traduire très rapidement dans une représentation visuelle compréhensible me paraissait incontournable.
Le rôle de Frédéric pour réussir à répondre à ces enjeux a été de faire comprendre simplement le diagnostic et les préconisations (avantages, inconvénients), d’animer les échanges et les discussions pour aider à faire des choix factuels et argumentés.
Autre bonne pratique que je préconise dans ce genre de contexte: ne jamais partir de la feuille blanche, mais toujours proposer un cadre de réflexion formalisé, des choix possibles pour guider de façon très pragmatique la réflexion collective et pouvoir obtenir des validations argumentées.
Frédéric Garbez:
L’enjeu était pour moi l’acculturation des salariés pour les faire monter en compétences en architecture d’entreprise. Il n’est pas évident de passer du mode “start up” au Système d’Information d’entreprise.
Il était important à mon sens d’amener du formalisme dans une organisation qui fonctionnait bien sans !
Dans une PME on dispose de plus de rapidité d’exécution, contrairement aux grands groupes au sein desquels on constate une lenteur au niveau des process. En revanche il n’y a pas toujours de “contradicteur” dans une PME, j’ai donc joué ce rôle pour permettre aux idées et aux projets d’être challengés.
Quelles sont les prochaines étapes? Les grands enjeux de demain pour accompagner le développement de la DSI et plus largement le développement d’OSKAB?
Frédéric Garbez:
Sur chaque projet qui tape à la porte il faut définir la cible de façon macro et définir le MVP, c’est-à-dire le besoin qui nécessite d’être couvert rapidement pour identifier les lots ultérieurs. Ainsi on itère pour assurer une réponse plus globale au besoin. Il ne faut pas hésiter à se remettre en cause à chaque fois. Cela demande du temps , il faut expliquer que ce temps est nécessaire pour cadrer les projets et ainsi obtenir un résultat plus pérenne.
François Del Vecchio :
La construction de notre architecture SI cible ne se fait pas en ‘effet tunnel’ à la fin d’une longue phase d’étude.
Notre démarche est itérative et alterne étude et cadrage d’un sujet prioritaire avec construction du schéma global du SI existant et cible.
Par exemple, l’étude de l’optimisation du cycle de vie de la commande a permis de lancer très concrètement le projet d’automatisation d’un certain nombre de processus et a permis en parallèle de poser les premières bases de la formalisation de l’architecture du SI.
Ensuite Frédéric a poursuivi son étude et ses entretiens pour explorer la problématique de certains domaines structurants (référentiels, base de données client, maintenabilité…) qu’il a enrichi régulièrement en intervenant sur la phase d’étude et de cadrage de plusieurs projets du portefeuille (Supply chain, dématérialisation de flux, workflow d’échanges d’information, outils d’aide à la vente, BI, ERP…).
La prochaine étape consistera à étudier les derniers périmètres fonctionnels, à aller explorer l’ERP au sens large, de manière à finaliser l’architecture cible et la feuille de route des projets à mener sur les 3 prochaines années.
Comment ne pas paraître un frein business tout en étant garant des grands principes d’architecture , voilà notre enjeu sur les prochains mois. Aujourd’hui nous ne sommes pas encore en capacité d’être en état de l’art . Notre objectif est de poursuivre notre démarche d’amélioration continue et d’automatisation progressive.
Si vous échangiez avec un autre DSI qui entame un projet similaire, quels conseils lui partageriez-vous ? Quelles anecdotes ?
François Del Vecchio :
Je conseillerais de sélectionner un sujet clé, important pour la Direction, un projet pour lequel on sait réunir les moyens et se mettre en condition de réussir, afin de s’en servir comme d’un projet ‘pilote’ et s’entendre sur le résultat escompté, la démarche et la façon de travailler ensemble.
Au- delà d’être concret et d’apporter de la valeur au métier, les projets pilote permettent de co-construire, de poser un cadre méthodologiquequi pourra par la suite être ajusté, optimisé et qui permettra de convaincre l’ensemble des équipes.
Frédéric Garbez:
Effectivement, être concret est indispensable. L’idée du 1er projet pilote nous a permis de tous nous comprendre et de co construire une démarche et une représentation partagée par tous.
L’architecte doit avoir une connaissance, une appétence pour la partie Gestion de projet. Chez Projexion il est important d’avoir la double compétence Architecture d’Entreprise et management de projet pour être en capacité de se comprendre, travailler ensemble et d’avancer sur les projets.
François Del Vecchio :
C’est incontournable, sinon nous n’aurions pas pu travailler ensemble! Les deux sont indissociables dans une PME. En phase amont de projet, l’architecte est indispensable pour le cadrage puis le rôle de chef de projet est important pour lancer et piloter le projet .
La difficulté est de trouver un profil qui sait occuper les deux rôles. Si nous n’avions pas fait ce choix, le risque aurait été de rester trop conceptuel .
Quels autres éléments souhaitez-vous nous partager?
Frédéric Garbez:
Je tiens à souligner que je suis arrivé dans un contexte très favorable : toutes les personnes sont conscientes du besoin d’évoluer. Les gens sont ouverts à la proposition, à l’échange pour réussir ce processus de transformation, puisque OSKAB a 10 ans. Se transformer sans dénaturer l’ADN d’OSKAB était un enjeu majeur partagé par tous. Je n’ai pas eu le besoin de convaincre sur la nécessité de mettre en place une capacité d’architecture, je n’ai rencontré aucun frein au changement, c’est une grande satisfaction en tant que consultant.
Le multi mission permet de prendre du recul et d’enrichir la réflexion, de rester l’apporteur de vision externe. Il faut pour cela être flexible et adaptable.
François Del Vecchio :
Nous étions convaincus qu’il fallait se transformer, notre problématique était de savoir comment mettre en œuvre cette transformation.
L’accompagnement d’un architecte d’entreprise comme Frédéric nous a apporté la méthode et les compétences complémentaires à l’équipe dont nous avions besoin. Nous avons pu décider des choix d’évolutions et de nouvelles solutions en cohérence avec notre SI et l’organisation cible de la DSI, tout en nous permettant de réussir tous les nouveaux projets lancés.
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Interview croisée d’un DSI et d’un Architecte d’entreprise L’architecture d’entreprise n’est pas seulement l’affaire des grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises ont également besoin d’organiser leur SI, pour pouvoir se développer de façon cohérente et optimale. L’enjeu est à la fois de maintenir voire d’améliorer la productivité mais avant tout de garantir l’expérience client […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2022/05/shutterstock_1401899423-scaled.jpg14562560nolwen Ollivier/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngnolwen Ollivier2022-05-19 10:53:392022-05-24 11:49:34Retour d’expérience : Mise en place d’une démarche d’architecture d’entreprise au sein d’une PME
Toutes les entreprises se revendiquent « customer centric ». Cependant, entre les grands discours et la capacité à intégrer cette démarche de manière systématique et concrète dans tous les projets et arbitrages, il y a souvent un écart !
Elisabeth est consultante au sein de l’offre Relation Client de Projexion. Dans son parcours, elle a allié des postes de manager de la relation client et de chargée d’études où elle a toujours porté la voix du client. Dans cette interview, elle nous partage ses bonnes pratiques pour mettre le client au cœur de toutes les décisions dans les projets.
Si les grands principes de l’approche « customer-centric » sont facilement compréhensibles, dans la pratique, que signifient-ils pour toi ?
Développer une approche « customer-centric » implique de déployer cette notion à l’ensemble des collaborateurs, qui vont avoir pour celle-ci de l’adhérence… ou non. Il faut pourtant travailler d’un commun accord pour que ce projet devienne réalité. Cela repose ainsi sur une prise de conscience partagée et une évolution de la culture client.
Cependant, les entreprises ont souvent déjà tracé leur stratégie à court, moyen et long terme… avec une place plus ou moins importante du client. La démarche doit alors être systématique et organisée. Dans tous les projets de l’entreprise, l’objectif est alors de toujours prendre en compte le prisme des attentes du client. Cela signifie challenger à chaque fois les enjeux de l’entreprise avec ceux du client. Comment peut-on les faire coïncider ? Et comment embarquer ensuite tous les acteurs à tendre vers cet objectif partagé ?
Plus que de simplement faire cohabiter des prismes différents : stratégie d’entreprise, vision des collaborateurs, approche centrée client… il s’agit de les combiner. Chaque décision et chaque arbitrage doivent être pris en connaissance de cause pour le bien-être de chaque partie. Pour toute action, on doit analyser auparavant ce qu’elle apportera au client.
Comment développer alors cette culture client ?
Il faut être prêt à prendre son bâton de pèlerin et aller prêcher la bonne parole en portant la voix du client ! Développer la culture client demande souvent d’éduquer voire rééduquer l’entreprise dans sa posture.
Des ambassadeurs vont animer auprès de chaque métier cette démarche, en présentant les attentes des clients. Leur objectif est de faire prendre conscience de cette vision qui est loin d’être toujours représentée dans les comités de pilotage, de fédérer autour de celle-ci et ainsi orienter les décisions.
J’ai personnellement été porteur de cette voix auprès des métiers. J’ai vu, au bout de quelques semaines, les personnes changer de posture. Initialement, dans les réunions, ils parlaient avant tout de leur intérêt, de celui de leur service ou de l’entreprise. Puis la vision a évolué et les participants ont acquis ce nouveau filtre. Ils venaient d’eux-mêmes solliciter la relation client et demander « et pour le client, en quoi ce point est-il important ? ».
Faire évoluer ce prisme de lecture est un facilitateur énorme. Les échanges sont plus joyeux et fluides : fini les séparations entre la relation client, les équipes et le client. Il n’est plus nécessaire de forcer les portes : les échanges se créent automatiquement !
Pour arriver à cela, la posture de l’ambassadeur est importante. Il n’est pas le sachant, mais celui qui apporte un autre axe de valeur pour prendre des décisions éclairées, au même titre que les équipes font attention aux contraintes légales ou financières.
D’autres leviers peuvent être activés. Se confronter à la concurrence est une source pour s’inspirer, se challenger aussi bien qu’éviter les écueils ! Pourquoi perd-on des clients ? Comment se positionnent les concurrents sur la relation client ? Que font-ils vraiment ? Ces études sont parfois diffusées au sein de certaines équipes, mais peu de manière transversale. Pourtant, l’entreprise gagne à éviter de siloter ces informations et les partager plus largement. Par exemple, de simples communications synthétiques dans une newsletter peuvent permettre une prise de conscience !
Les chiffres et les KPI apportent des données concrètes comme le NPS, le taux de fidélité, de rebond, de transformation… Cependant, je suis convaincue qu’ils ne doivent pas être étudiés séparément, mais mis bout à bout. Pour la relation client, c’est la vision d’ensemble qui est intéressante et aide à prendre des décisions. Je suis également persuadée que le changement de culture de l’entreprise ne repose pas sur les chiffres ! C’est avant tout l’humain et la manière dont le sujet est porté en interne qui va réellement faire changer les visions.
Et plus précisément, comment met-on le client au cœur de toutes les décisions ? Quelles implications en termes d’organisation et de processus ?
Plaçons-nous dans le cas où tu es déjà un ambassadeur et que tu as accès aux personnes, connexions et aux informations en lien avec les clients. Quand j’étais affectée à la relation client, j’avais en effet ces éléments en main : données, verbatims…
Dans les projets, l’évolution de la notation pour prioriser les backlogs est une étape centrale. A chaque ligne, nous votions en prenant en compte le législatif, le ROI, le métier… et l’intérêt client !Le fait de disposer pour tous de cette colonne représentant le point de vue client obligeait à se poser la question : qu’est-ce que le client attend ? C’est ainsi devenu un automatisme pour chacun de se positionner du point de vue du client et de se renseigner auprès du marketing ou de des personnes en charge des processus de relation client. Cela permettait de prendre du recul et de réajuster la backlog en conséquence. Nous pouvions également nous engager auprès des clients sur ce qui allait être réalisé et faire vivre ainsi de nouveaux axes de communication à destination des clients avec la RoadMap.
Avec certains chefs de projets dont l’équipe de développeurs est très technique, quand on n’a pas la bonne posture, les échanges peuvent parfois être des dialogues de sourds : à la demande « je souhaiterai cela » on répond « Je ne vois pas à quoi cela sert ». Ces équipes ont une vision très orientée sur la technicité. Porter aussi à cette audience la voix du client redonne du sens.
Par exemple, expliquer en quoi telle fonctionnalité dans tel outil va permettre de faire gagner du temps au conseiller de clientèle en réduisant le nombre de clics de 10 à 2, et qu’il va pouvoir se concentrer ainsi sur les échanges en direct avec le client apporte un nouveau regard.
Cette démarche va de pair avec le fait de reconnaître le travail réalisé et de féliciter : « Grâce à ce que tu as fait, voici les gains apportés, ce que les clients y ont gagné, et leurs retours positifs. ». Cela parait évident, mais cela change tout ! Qui plus est, cela renforce les liens et l’envie de travailler ensemble.
Dire que le client est au cœur ne consiste pas qu’à apporter une contrainte supplémentaire sur les décisions. C’est aussi dire à chacun qu’il est acteur du bien-être des clients. Cette démarche aussi doit être portée sur sa facette positive !
Pour finir, un représentant de la relation client doit être présent au sein du Comité de Direction. Ainsi, dans toutes les décisions, un des participants porte la voix du client et sait alerter sur les conséquences de tel ou tel arbitrage. Pour donner le GO ou le NO GO sur des projets importants, avoir cette personne qui apporte une réponse à « Comment cela va être vécu au niveau du client ? » permet de prendre des décisions éclairées. Ce n’est pas que la complétude du projet qui compte ou le nombre de bugs restants, mais bien son impact positif ou négatif !
As-tu des retours d’expérience de projets autour de cette démarche qui vise à mettre le client au cœur de l’entreprise ?
Dans une des expériences qui m’a le plus marquée, j’interagissais avec un responsable de projet qui restait souvent sur ses positions. Avec le confinement, le parcours client a été bouleversé : les projets ont été mis en pause pour se concentrer sur les évolutions à mener. Nous rencontrions, entre autres, un souci important : les clients n’arrivaient pas à commander, car les créneaux étaient tous pris. Cela engendrait des ressentis émotionnels parfois très forts et de vraies difficultés pour les personnes âgées par exemple.
J’en ai parlé à ce responsable de projet, et je lui ai partagé les ressentis clients. En 15 jours, il a prévu un projet pour résoudre ce défi avec l’implication des conseillers client. Un travail énorme pour lequel il a bousculé ses priorités ! J’ai réalisé alors que c’était le fait de se projeter dans la vision client, et l’envie d’aider et d’avoir de l’impact, qui avaient permis ce changement de posture.
Le confinement a montré que nous pouvions faire évoluer notre manière de travailler et être plus agiles. Nous avons compris que, parfois, nous nous mettions trop de barrières et que pour aller à l’essentiel, il suffisait d’écouter le client, ses priorités et y répondre.
Cela repose entre autres sur de l’organisation comme la mise en place d’instances hebdomadaires ou bimensuelles pour se synchroniser et vérifier l’adéquation au besoin. Cependant, avant d’être un changement méthodologique, c’est un changement de la posture, de l’écoute du client et également de notre écoute mutuelle.
Aligner les visions entre éditeurs, intégrateurs et services internes est un enjeu dans la majorité des projets. Pour moi, c’est la vision client qui facilite cet alignement.
Comment Projexion accompagne les entreprises sur cette démarche customer-centric ?
Nous sommes un collectif de consultants qui conseillent et accompagnent les entreprises dans la définition et la déclinaison opérationnelles de leurs stratégies de transformation.
Plus précisément, au sein de l’offre Relation Client, nous accompagnons les organisations de nos clients afin de les aider à développer leur culture client, à définir leurs différents Buyer Personas ou à choisir et mettre en place leurs outils afin de consolider la vision client. Et ceci, toujours dans l’optique d’améliorer continuellement l’expérience client.
Enfin, nous mettons à disposition un collectif de consultants avec des compétences complémentaires, en synergie avec les autres domaines de Projexion comme les offres Capital Humain, Architecture d’Entreprise, Formation ou Architecture des Systèmes d’Information par exemple.
Soyez averti(e) de nos prochains évènements et publications via LinkedIn !
Toutes les entreprises se revendiquent « customer centric ». Cependant, entre les grands discours et la capacité à intégrer cette démarche de manière systématique et concrète dans tous les projets et arbitrages, il y a souvent un écart ! Elisabeth est consultante au sein de l’offre Relation Client de Projexion. Dans son parcours, elle a allié des postes […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2022/05/client-coeur-entreprise.jpg2711140Séverine Mondon/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngSéverine Mondon2022-05-09 15:35:342022-05-09 15:35:35Comment mettre, en pratique, le client au cœur de toutes nos relations et de nos décisions ?
Grégoire est chef de projet confirmé et formateur. Son parcours s’est construit au fil de son envie de contribuer et d’être acteur dans les enjeux de transformations sociétales et environnementales, personnellement et professionnellement. Son rôle de manager de projets l’a ainsi amené à s’investir pour diminuer la consommation de ressources en lien avec les services achat, travailler autour de processus de digitalisation pour réduire les tâches sans valeur ajoutée des utilisateurs finaux, participer à des projets d’entreprises autour de la seconde main…
Dans cette interview, il nous partage ses convictions autour de la notion de transversalité des projets, et les spécificités des chefs de projets transverses. Qu’est-ce qui nous fait grandir en tant que chef de projet transverse chez Projexion ?
Peux-tu nous donner ta définition de ce qu’on appelle « un projet transversal » et des spécificités du chef de projet transverse ?
Au risque d’enfoncer une porte ouverte, un projet est transverse dès qu’il touche à plus d’un département de l’entreprise, à plusieurs zones géographiques ou entités d’une organisation. Si la plupart des projets sont transversaux, c’est loin d’être le prisme par lequel ils sont abordés ! Le projet est ainsi souvent mis en œuvre et piloté au travers du regard du service où il apporte le plus de valeur et où il a le plus d’impact.
Intégrer la dimension transverse d’un projet dans notre rôle de CdP, c’est faire en sorte de mettre en mouvement une diversité d’interlocuteurs avec des points de vue et des objectifs différents. Ces interlocuteurs ne communiquent pas forcément spontanément entre eux dans le cadre de leur mission dans l’entreprise et pourtant, ils vont devoir contribuer ensemble au sein d’une même équipe projet !
Quand ce prisme de transversalité est pris en compte, ces projets sont souvent portés par la DOSI (Direction opérationnelle des systèmes d’information), par une direction de la transformation ou plus rarement par les directions métiers si ce sont elles qui portent ce changement.
En tant que chef de projet transverse, il faut bien appréhender les enjeux de politique et de concurrence qu’il peut exister entre services ou entre personnalités !
Parmi les projets naturellements identifiés comme étant transverses, il y a un cas d’école : les projets stratégiques issues de la feuille de route portée par le comité de direction ou les actionnaires. A l’inverse, un “petit” projet dont le périmètre évolue largement peut déborder, avoir des impacts en dehors du périmètre initial et devenir transversal sans qu’il ait été dimensionné pour cela au lancement. Souvent, dans les projets transverses, on retrouve des rôles cachés qui peuvent agir à des moments que tu n’as pas anticipés… La zone d’adhérence est, en effet, plus forte ! S’en servir comme allié, comprendre leur rôle dans l’organisation et dans le projet, et les inclure dans le collectif font partie de mes bonnes pratiques.
Qu’est ce qui gêne la prise en compte de cette transversalité dans l’entreprise ? Et qu’est-ce que cette transversalité des projets implique en termes de complexité ?
Les organisations n’ont pas toutes la même maturité projet. Les contextes défavorables sont nombreux : organisation silotée, expériences limitées de la coopération entre services ou faible incitation à la mobilités internes peuvent être de réels freins et rendre cette transversalité projet plus difficile.
Pour favoriser la coopération des parties prenantes, L’impact direct, c’est que nous devons identifier au plus tôt lorsqu’il n’y a pas d’alignement des objectifs de chaque service et de l’entreprise vis-à-vis du projet. Prendre du recul, et naviguer de la vision d’aigle aux détails n’est pas une perte de temps, c’est un prérequis !
Le manque d’alignement, lié souvent à la culture et à des objectifs différents, crée des biais sur la transmission des informations. C’est accentué par le fait que toi, en tant que chef de projet, tu rends compte à un commanditaire, qu’il soit métier ou IT. Ainsi, par exemple, à la suite d’une réunion d’arbitrage, la descente d’information auprès des acteurs de directions différentes peut engendrer des mauvaises interprétations, en particulier sur le « pourquoi » des décisions.
Le triptyque très connu coût, qualité, délai revête aussi une tout autre importance, car sur chaque dimension la perception des services concernés et leurs priorités peuvent différer !
En termes d’implications, dans les projets transversaux, la multitude d’acteurs et des adhérences entre les projets augmentent fortement l’arrivée d’impondérables ! Savoir prévoir pour mieux accueillir l’imprévisible fait aussi partie des clés.
L’animation de comité de pilotage, peut également être plus complexe. Le syndrome HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) est directement un frein pour la transversalité : en tant que manager de projet transverse, il faut tendre vers le « une personne, une voix » et répartir les prises de parole. Avec la transversalité, la réponse se trouve souvent dans le collectif !
Cependant, il est intéressant d’avoir un sponsor fort, avec du leadership, capable d’amener à arbitrer des équipes avec des enjeux différents en réunion.
Quelles sont pour toi les compétence clés du chef de projet transverse ?
Je vais partager mes convictions, sans ordre de priorité !
Avant tout, je parle moins de chef de projet transverse que de management transverse. Cette notion de management est encore plus pertinente en lien avec la transversalité : le Manager de projet transverse n’a pas un rôle de management hiérarchique ! Il doit faire en sorte que les interlocuteurs travaillent efficacement ensemble, les rendre responsables des actions qu’ils initient en tant que parties prenantes. Il ne fonctionne pas en revue des tâches, mais va partager ce qui a été fait et créer de la spontanéité dans la collaboration.
On retrouve des compétences attendues pour tout chef de projet, mais qui sont renforcées dans ce contexte transversal : la capacité à ne pas s’imposer pour laisser la parole aux experts par exemple. Cette écoute active est le meilleur moyen de comprendre les besoins, les formaliser, les valider avec l’écosystème du projet afin de s’assurer que tous les acteurs sont alignés. Elle va de pair avec l’humilité.
Arriver avec tout son bagage de connaissances et dire qu’on a les solutions est contre-productif, encore plus dans les environnements multi-métiers. C’est le fait d’être externe, ton bon sens et ton pragmatisme qui permettent d’apporter un regard neuf et bienveillant… et facilitent la mise en mouvement ! Bien sûr, on peut partager des convictions, et l’expérience multi-secteurs et multi-métiers est un vrai atout pour faire des ponts et s’intégrer rapidement dans les différents environnements.
La seule expertise que le chef de projet transverse doit apporter, c’est ainsi l’organisation et la méthodologie. Si la démarche doit être partagée, par exemple lors du kick-off, selon moi, l’enjeu est d’embarquer les acteurs, par les forcer dans une méthodologie de manière verticale et descendante. Cela ne fonctionne pas sur le moyen terme. Il faut également faire preuve de flexibilité et savoir adapter son bagage méthodologique à la culture et les méthodes en place chez le client.
Et je conclus avec une dernière soft-skills : savoir entrer en contact et adapter son discours à son interlocuteur. Le manager de projet transverse va aussi bien échanger avec des personnes opérationnelles qu’avec de hauts responsables. Avoir de l’empathie, être réaliste, se mettre dans le référentiel d’évidence de son interlocuteur, comprendre ses difficultés sont le socle pour mettre en mouvement.
Dans les projets transverses, savoir amener son interlocuteur à la décision, sans apporter ta solution est beaucoup plus efficace !
Plus personnellement, peux-tu partager des moments qui t’ont en particulier fait grandir en tant que manager transverse ?
Comme l’humilité est selon moi un atout du chef de projet transverse, ce sont en premier les échecs que j’ai rencontrés qui m’ont fait grandir ! J’ai vécu plusieurs situations dans des projets clients, où je suis arrivé avec des convictions trop fortes, en étant sûr que cela allait fonctionner… et qui ne se sont jamais mises en œuvre car malgré toute ma méthodologie je n’ai pas su m’imprégner assez de l’environnement, des acteurs présents, et accueillir l’imprévu. Comprendre que mes certitudes pouvaient être des causes d’échecs a été un moment fondateur !
Au tout début, il y a eu la prise de conscience qu’en tant que chef de projet, tu es responsable que le projet avance, et donc qu’il y ait des prises de décision, même si ce n’est pas toi qui les prends. Dans le même ordre d’idées, j’ai passé une étape dans mon rôle quand j’ai compris que notre rôle était aussi notre capacité à nous extraire du quotidien et à faire fi du mode de fonctionnement en place pour partager des points de vue qui ne font pas toujours plaisir à entendre, mais font avancer le projet ! Exprimer un désaccord est plus facile quand on est externe, et c’est aussi ce qu’on attend de nous, dans la plupart des cas.
Lorsque mon commanditaire m’a dit : « Tu me déranges, car tu n’es pas d’accord avec moi, mais c’est ton rôle, cela me fait réfléchir. », j’ai compris que c’était l’un des meilleurs compliments que je pouvais recevoir en tant que chef de projet transverse !
Réaliser l’importance réelle des soft-skills a été une étape importante : la méthodologie projet la plus aboutie n’est rien si on ne sait pas développer une proximité avec les acteurs et savoir accéder aux informations et signaux faibles. La qualité de l’information vient souvent de la sincérité de l’échange !
Mes missions m’ont aussi appris à me rendre visible : capter l’attention des personnes clés ne peut se faire par e-mail. J’ai découvert l’intérêt d’être présent dans les open-office plutôt que dans un bureau fermé ou de me positionner à la sortie de certaines salles de réunion… Avoir la simplicité de dire : je suis passé par là, on peut prendre un café rapidement pour discuter de ce sujet ?
Et le plus important, j’ai compris que le succès dans mes missions passait par le fait d’aller vers des missions qui ont vraiment du sens pour moi. Être convaincu du projet, réellement, est la meilleure manière de se l’approprier, de transmettre ses convictions et de mobiliser les énergies. Faire des convictions du client, les tiennes !
La transversalité des projets facilite-elle la montée vers des responsabilités plus larges, la direction de projets en particulier ?
Dans les projets transverses, tu touches différents métiers, tu acquiers un vocabulaire plus large, tu rencontres plus de personnes avec des schémas mentaux différents, et, souvent, tu travailles avec des personnes ayant de plus hautes responsabilités. Cet environnement plus large permet d’engranger plus d’expérience, plus rapidement. C’est donc un tremplin vers des fonctions de direction de projets, qui par nature sont plus transversales et diversifiées !
Chez Projexion, nous vivons cette transversalité dans les projets de nos clients, et en interne. Cela fait partie de notre ADN. Nous ne sommes pas structurés par Business Unit, il n’y a pas de cloison entre les domaines. Nous pouvons naviguer entre les différents terrains de jeux, et participer à la vie de l’entreprise et à son développement. Nos locaux sont pensés pour travailler ensemble et partager, nos offres sont co-construites par les consultants et ce sont eux qui mettent en œuvre le plan projets de l’entreprise !
Soyez averti(e) de nos prochains évènements et publications via LinkedIn !
Grégoire est chef de projet confirmé et formateur. Son parcours s’est construit au fil de son envie de contribuer et d’être acteur dans les enjeux de transformations sociétales et environnementales, personnellement et professionnellement. Son rôle de manager de projets l’a ainsi amené à s’investir pour diminuer la consommation de ressources en lien avec les services […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2022/04/Definition-chef-projet-transverse.jpg2711140Séverine Mondon/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngSéverine Mondon2022-04-08 12:16:242022-05-20 09:59:19Le chef de projet transverse, un acteur en évolution constante dans ses compétences et soft-skills
La transformation digitale initiée durant cette dernière décennie, a été accélérée par le contexte sanitaire de ces deux dernières années. La pandémie a en effet entraîné une augmentation du télétravail et de la digitalisation des échanges intra entreprise, la formation doit également prendre ce virage numérique en proposant des formations digitales en complément de ses formations en présentiel.
Ces évolutions entraînent des projets de digitalisation de parcours de formation qui mobiliseront des compétences d’ingénierie pédagogique et des outils pour permettre d’améliorer la qualité des contenus et séquences pédagogiques.
Paméla Longhi , Consultante en Organisation et Ingénierie Pédagogique Multimédia, nous présente dans cette interview les enjeux et les objectifs de la digitalisation de parcours de formation et nous expose ses convictions sur le sujet.
Quels sont les grands enjeux de la digitalisation des parcours de formation ? Quels sont généralement les objectifs poursuivis par les organisations qui choisissent de mettre en œuvre ce type de projet ?
Les objectifs poursuivis par les projets de digitalisation de parcours de formation sont liés à la montée en compétence des collaborateurs . Les entreprises souhaitent favoriser l’autonomie des apprenants et leur polyvalence: leur autonomie en les rendant acteur de leur montée en compétences et leur polyvalence en les formant à des sujets autres que leur cœur de métier grâce à des modules courts et digitalisés.
Parallèlement, les entreprises souhaitent également pouvoir former rapidement des apprenants dans un contexte de digitalisation qui accélère le déploiement des formations. Les formats digitalisés permettent de s’affranchir de nombreuses contraintes logistiques.
Il est nécessaire de pouvoir répondre à un besoin grandissant des organisations de se former sur des sujets de façon rapide. Par exemple, sur les aspects “compliance” dans le secteur bancaire, il y a de plus en plus de réglementations sur lesquelles les salariés doivent être formés: confidentialité des données, fraude, corruption,…
Pour rester compétitifs, les organismes de formation doivent proposer des solutions innovantes et adaptées aux nouvelles méthodes d’apprentissage.
Il y a également un enjeu Qualité. En tant qu’organisme de formation certifié Qualiopi, il est important de pouvoir justifier de toutes les formations : la traçabilité du suivi des parcours de formation est fondamentale !
Enfin, il existe un enjeu économique puisque dispenser une formation en e-learning permet de gagner du temps et de l’argent par rapport à une formation en présentielle qui nécessitera des frais de déplacement et une logistique plus complexe.
Quels sont les avantages de la digitalisation des parcours de formation d’après ton expérience?
De mon point de vue il y a 3 types d’avantages. Tout d’abord les avantages organisationnels puisque la formation digitale est une solution instantanée à un besoin de montée en compétence. De plus, cela permet de créer des contenus sur étagère facilement réutilisables et de réduire les coûts des sessions de formation.
Les avantages du point de vue du formateur ne sont pas négligeables non plus. En effet, les formations à distance permettent de faciliter l’évaluation et les feeds back et de limiter les déplacements des formateurs.
Enfin, du point de vue de l’apprenant, il existe également des avantages à suivre une formation digitale : les formations digitales permettent un apprentissage adapté aux compétences et au besoin de l’apprenant, c’est ce que l’on appelle l’adaptive learning. On peut apprendre en s’amusant avec la gamification (par exemple: serious game, récompense, classements, points…), accéder facilement à la formation et tester ses connaissances de façon autonome. L’apprenant participe donc activement à sa montée en compétences!
Il est toutefois important de noter que toutes les formations ne peuvent pas être dispensées en e-learning. Il faut prendre en compte la complexité du sujet, le nombre d’apprenants à former. Il est important de combiner formation distancielle et présentielle pour engager le collaborateur. Dans tous les cas, l’apprenant devra être accompagné dans le déploiement (envois d’e-mails, deadline, notification, tutorat…).
Quelle méthode préconises-tu pour digitaliser un parcours de formation? Par où faut-il commencer ?
Tout d’abord, il faut réaliser un état des lieux des parcours de formation existants pour juger de la pertinence de la digitalisation.
La formation ne doit pas être digitalisée à 100%, il faut conserver une méthodologie hybride en proposant différents supports de formation afin de s’adapter au contenu de la formation, au public à former, au besoin du commanditaire,….On parle de Blended Learning. Une fois les contenus identifiés, on passera à l’étape de digitalisation du contenu en le rendant interactif.
Comme pour tout type de projet, je préconise de partir du besoin du commanditaire et de l’apprenant pour adapter le projet de digitalisation. Il est indispensable de passer par une phase de cadrage pour valider les objectifs, le besoin, le périmètre , les moyens mis à disposition, le macro planning, le budget et ROI attendu, l’organisation du projet (Rôles des acteurs, gouvernance,…), les risques et plan d’actions associé, la communication autour du projet et les indicateurs qui permettront de piloter l’avancement du projet. Comme pour chaque projet, il ne faut pas négliger l’accompagnement au changement.
Concrètement, comment mettre en place un tel projet de digitalisation des formations ?
On distingue deux cas de figure: soit les parcours existent, soit ils ne sont pas existants. S’il n’y a pas de parcours il faudra démarrer par une phase d’ingénierie pédagogique , pour construire les contenus. Cette phase, aussi appelée phase projet pédagogique est généralement menée avec l’IPM (= Ingénieur Pédagogique Multimédia), le Product Owner ou le chargé de projet formation…). C’est indispensable pour créer les story board nécessaires à la conception du e-learning.
Si les parcours existent déjà, on parcourt le contenu et on cible les éléments digitalisables. Les parties descendantes pourront être digitalisées. Les interactions devront être réalisées en classe virtuelle ou conservées en présentielle selon le public cible et le contexte organisationnel.
Autre élément à prendre impérativement en compte : la durée de la formation. Il est indispensable d’équilibrer selon le volume horaire de la formation. Une formation de 10h ne pourra pas être déployée en 100% e-learning.
Une fois l’état des lieux réalisé, il faut mener une réflexion sur le choix des outils. Il existe de nombreuses solutions sur le marché permettant de faire du e-Learning mais chacune a ses avantages et ses inconvénients. C’est à partir du cadrage du projet de digitalisation que différents scénarios pourront être identifiés. Le sponsor pourra ainsi valider la solution la mieux adaptée en tenant compte de tous les éléments (budget, planning, périmètre). Il peut également être opportun de se faire accompagner dans l’aide au choix de solutions par un cabinet de conseil spécialisé car le choix de l’outil va conditionner le bon déroulement du projet de digitalisation!
Quand on parle de digitalisation, on pense aussi aux outils qui accompagnent la transition. Que peux-tu nous dire au sujet des outils de LMS (Learning Management System)?
Le LMS est la plateforme qui va permettre d’héberger et de déployer les contenus de formation mais également de gérer les apprenants et de suivre leur parcours pédagogique.
C’est le LMS qui va permettre la création de sessions de formation, l’inscription des apprenants, l’envoi de notifications, le suivi des évaluations et feed back…
Il doit être ergonomique et fiable. C’est un outil qui doit être déployé via ordinateur .
L’outil de LMS représente un coût donc les petites structures sont moins enclines à utiliser ce type d’outils . Il y a peu de salariés donc peu d’intérêt à utiliser un LMS. Les LMS sont plutôt destinés aux grandes structures.
Les outils de LMS permettent l’administration des contenus de formation. Les LMS peuvent également proposer des outils auteur intégrés à la plateforme qui permettent de créer des contenus facilement (vidéo, images, texte, PDF…). On parle dans ce cas de LCMS (=Learning Content Management System) alliant le LMS et le CMS qui fait à la fois administration et création de contenu!
L’application Mobile Learning propose la gamification de la formation : récompense, palmarès, badge, joker… Le mobile learning est destiné aux personnes en déplacement ou qui n’ont pas accès à un poste fixe et propose des contenus sur téléphone ou sur tablette. La motivation des apprenants est gérée par l’intermédiaire de palmarès. L’apprenant sera classé par rapport aux résultats de ses collègues/équipe/service.
De plus en plus de LMS proposent le LXP (Learning Expérience Plateform) intégré. Le LMS seul existe depuis 30 ans, c’est une solution assez ancienne. Aujourd’hui les éditeurs proposent des solutions plus complètes alliant la gestion administrative (LMS) à l’expérience apprenant enrichie (LXP). Cette option permet de tracer l’expérience utilisateur (notation de contenus, commentaires, suggestion, chat,…).
Certaines entreprises veulent digitaliser en interne et utilisent donc des outils accessibles, pour lesquels il n’y a pas de développement à prévoir. Grâce à ce type d’outils, on peut réaliser de façon autonome son module de eLearning à partir de cet outil qui se veut très intuitif. En revanche, la personnalisation des modules reste limitée par les fonctionnalités proposées.
Généralement, dans les grandes entreprises, on trouve un LMS accompagné d’un outil auteur pour la création de contenus spécifiques au sein du service formation. Beaucoup d’entreprises achètent des contenus qu’ils intègrent à leur LMS.
On distingue deux aspects dans le LMS: les contenus et l’administration du LMS (gestion des collaborateurs, des organisations pour pouvoir assigner des formations à un service). Ces deux aspects sont dissociés dans les grandes entreprises même si c’est généralement le service formation qui prend en charge la gestion des différents aspects du e-learning.
J’ai pu constater dans mes différentes expériences que chaque situation est différente et que c’est la qualité du cadrage qui conditionnera la réussite du projet. Il faut toujours partir du besoin.
Les types d’outils et les éditeurs sont nombreux, c’est pourquoi avant de se lancer dans le choix de la solution il est indispensable de faire un cadrage de projet en interne ou de se faire accompagner.
Quels sont les facteurs clés de succès des projets de digitalisation de parcours de formation?
A mon sens, il faut accompagner les collaborateursdans cette démarche en les incluant dans cette phase de transformation. Nous sommes tous concernés par la formation et chacun peut apporter sa vision, son ressenti ou son expérience. Il faut également donner envie aux apprenants de se former en leur proposant des formats courts, interactifs et ludiques. Le processus de digitalisation doit faciliter l’accès à la formation.
Je dirai donc qu’il ne faut négliger ni le fond, ni la forme.
Comme pour chaque projet, il est indispensable d’accompagner au changement !
Il est aussi nécessaire d’assurer un support utilisateurs en cas de problème de connexion et une aide en ligne (chat, FAQ,…) pour ne pas décourager les utilisateurs en cas de défaillance technique ou d’incompréhension de l’outil.
A l’inverse, quels sont les écueils à éviter ?
Je pense qu’il est indispensable de ne pas délaisser la formation présentielle au détriment du e-learning. Ainsi, le parcours blended Learning permet justement de combiner les différents supports : e-learning, classe virtuelle, stage présentiel…
Le concepteur doit tout d’abord prendre en compte les objectifs pédagogiques de la formation. La formation ne sera pas digitalisée de la même manière s’il l’on vise la transmission de savoir ou s’il s’agit de savoir-faire ou de posture. Il est également important de prendre en compte le contenu de la formation. Tous les contenus ne peuvent pas être dispensés à distance.
Les modalités de formation doivent permettre d’adapter le parcours au contenu à transmettre, au public cible et à la durée de la formation comme je l’ai précédemment évoqué.
Selon toi, comment arrive-t-on à conserver une vraie expérience de formation et un engagement des participants en format digital ?
Il faut accorder une réelle importance au contenu car celui-ci doit être pertinent. Le storyboard va définir les objectifs et axes de formation. Le format quant à lui se doit d’être séduisant, court, interactif et ludique. Ce type de contenu motive l’apprenant. On peut également utiliser la gamification pour challenger les participants.
L’action de participer activement est très engageante pour l’apprenant. Il faut travailler le fond et la forme. Ne pas délaisser l’un ou l’autre des aspects pour garantir une expérience de formation optimale. Qualité du support, du contenu et aspect général du module elearning sont des éléments fondamentaux qui permettent de susciter l’intérêt des collaborateurs, de leur donner envie de suivre la formation. S’ils se sentent acteurs de leur formation, le défi est relevé !
Comment Projexion peut accompagner les organisations qui se trouvent face à des problématiques de digitalisation de formation?
Nous bénéficions d’une expérience solide en formation et management de projet, l’expérience de nos consultants nous permet donc de pouvoir intervenir sur différentes phases de projet de digitalisation de parcours de formation.
Sur la partie amont de projet nous pouvons à la fois participer au cadrage du projet et/ou conseiller sur le choix des outils (cahier des charges, testing, appel d’offres…).
Une fois la solution identifiée, nous proposons d’accompagner en régie dans le déploiement de solutions digital learning sur les différentes phases du projet : architecture cible, intégration avec le SI RH, paramétrage, déploiement et accompagnement au changement. Sur la partie accompagnement au changement nous pouvons notamment former les utilisateurs aux nouveaux outils dans le cadre de la mise en place d’un LMS.
Au delà du choix et du déploiement des solutions de digital learning, nos consultants en organisation et ingénierie pédagogique multimédia peuvent vous accompagner à travers différents services :
des parcours de formation en blended-learning issus de notre catalogue
la co-conception de modules personnalisés en e-learning, en mettant en commun vos contenus et ceux créés par nos experts.
la mise à disposition d’un consultant en régie pour vous accompagner dans la création d’un module elearning depuis la page blanche, en interaction avec vos experts métiers / outils et votre équipe formation.
Notre conviction est qu’associer différents supports de formation et formats de formation permettent de rendre les parcours interactifs et ainsi de favoriser l’appropriation des notions par les apprenants. Il est indispensable de conserver l’attention des apprenants, quel que soit le sujet de la formation, sa durée et le type de participants.
Chez Projexion nous sommes convaincus que le développement et la transmission des compétences sont indispensables à la réussite de tout projet de transformation. Nous créons des formations sur mesure pour nos clients: Nous sélectionnons avec vous les modes d’intervention et les thématiques d’apprentissage appropriés à vos besoins et nous illustrons les parcours de formation avec des outils que nous connaissons pour les avoir expérimentés et pratiqués.
Si vous souhaitez en savoir plus sur la digitalisation des parcours de formation ou sur notre offre de formation : discutons-en !
Soyez averti(e) de nos prochains évènements et publications via LinkedIn !
La transformation digitale initiée durant cette dernière décennie, a été accélérée par le contexte sanitaire de ces deux dernières années. La pandémie a en effet entraîné une augmentation du télétravail et de la digitalisation des échanges intra entreprise, la formation doit également prendre ce virage numérique en proposant des formations digitales en complément de ses formations […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2022/04/digitalisation-des-parcours-de-formation.jpg2711140nolwen Ollivier/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngnolwen Ollivier2022-04-08 11:21:092022-04-26 15:41:52Digitalisation des parcours de formation : comment et pourquoi faut-il le faire ?
On parle beaucoup de transformation organisationnelle, digitale… Quels sont pour vous les grands enjeux humains dans le cadre des transformations ?
Sandrine :
Pour moi, on a énormément utilisé le terme de « transformation digitale » . Maintenant, on commence à travailler sur la transformation organisationnelle, au niveau des services, des départements… Cependant, il est évident qu’on ne se préoccupe pas encore assez des hommes qui constituent ces équipes !
Avec la crise sanitaire, les individus se posent des questions de sens : métier, envie, désir ou rejet des nouveaux environnements de travail. Ainsi, les entreprises sont de plus en plus confrontées à des gens qui changent radicalement de métier ou reprennent des études ! Elles doivent prendre en main cet enjeu : la transformation de l’organisation ne peut se faire sans l’adhésion des personnes qui la composent, individuellement.
On dépasse donc la transformation organisationnelle pour atteindre le niveau de granularité de l’humain : au niveau de l’organisation, comment une personne au sein d’une équipe perçoit cette transformation, comment elle la projette à son niveau et dans son métier ?
C’est l’équipe qui performe et qui facilite la transformation et son succès. Travailler sur l’humain implique d’aborder les problématiques organisationnelles au niveau de chaque manager, et de descendre sur la collaboration au sein de chaque équipe. Sans accompagnement, tout le monde n’appréhende pas la transformation de la même façon, ni même n’est aligné sur le sens et ce qu’on attend de lui !
La transformation se décline au niveau de chaque strate : l’individu, puis l’équipe, puis l’organisation.
Corentin :
Pour apporter un prisme complémentaire, on note des changements d’intérêt individuels en lien avec des évolutions de la société, ayant au cœur l’envie et la recherche de sens. Certaines personnes commencent à être plus au clair sur le pourquoi ils veulent du changement mais pas encore totalement sur le comment.Or, les transformations doivent être alignées sur le pourquoi, mais également sur le comment ! Aligner les enjeux individuels et les enjeux collectifs sur le comment, repose entre autres sur une montée en compétences, de l’accompagnement, de la formation… Et avec des modalités nouvelles associant présentiel et distanciel, du learning by doing, des formations en fil rouge…
Si on prend l’exemple des enjeux environnementaux qui poussent beaucoup de gens à questionner ce qu’ils recherchent dans leur travail : c’est suffisamment nouveau pour qu’il faille avancer par étape, en logique itérative.
Sandrine :
Pour rebondir, les managers sont majoritairement dans cette logique itérative de faire évoluer le geste, le métier au fur et à mesure, mais les directions générales se placent souvent sur le quoi : « quel est le métier de demain » ? Il doit y avoir convergence entre les collaborateurs qui se posent des questions, veulent développer leur métier petit à petit, et la direction qui voit le quoi, la cible future.
Le digital a engendré une décentralisation des décisions. Quel a été l’impact du COVID sur les modes de management ?
Sandrine :
Je pense qu’il y a 2 contextes selon les personnes : celles pour lesquelles le COVID a peu changé les méthodes de travail et celles pour qui cela a été un bouleversement.
Pour certains managers qui ont basculé sur du télétravail, cela a pu être perçu comme l’opportunité de manager différemment et donc une remise en question de leur style de management. Pour d’autres, c’est vécu comme une perte de pouvoir. En réaction, ils mettent en place des palliatifs pour garder le contrôle sur les personnes sans les voir au quotidien.
Plus on est dans un management collaboratif et participatif, plus c’est l’occasion d’aller un cran plus loin. Pour ceux qui sont dans le directif , la supervision, le micro-management, cela représente une perte de repère. Pourtant, c’est l’opportunité de prendre du recul. Regardez ce qui a évolué dans votre mode de management et ce qui a eu des impacts positifs ! Oui, vous avez perdu vos repères mais des choses se sont bien passées, intégrez-les donc au quotidien !
Chez certains clients, dès qu’on était en possibilité de revenir sur site, cela a été fait brutalement. Le risque est alors de perdre les bénéfices et les bonnes pratiques qui s’étaient mis en place.
Corentin :
La période a amené un questionnement sur la mission de vie de chacun. Si cela est loin d’avoir apporté une réponse à chaque fois, cela a eu le mérite d’ouvrir le champ des possibles, en particulier au travers de son parcours et de sa montée en compétences.
On a tous été forcés de travailler d’une manière différente, ce qui a remis de la lucidité sur les moteurs de chacun. Pourquoi je me lance dans tel projet ou telle activité chaque jour ?
Cela a bien sûr été perçu différemment selon les personnalités : certains en ont souffert car ils vont puiser leur énergie dans le collectif, mais ce fut également une motivation à plus d’autonomie.
Une conséquence au sein de l’entreprise, c’est qu’il y a un vrai dialogue à remettre en place entre le manager et le collaborateur, dans ce contexte d’équilibre présentiel / distanciel, sur ce qu’il veut conserver en termes d’autonomie et ce sur quoi il a besoin d’accompagnement pour l’inscrire dans son projet professionnel. Cela permet aussi de s’interroger sur le pourquoi et le comment de la montée en compétences.
Il faut être conscient que certains collaborateurs ont encore besoin d’être accompagnés sur le « comment ». Certains pensent qu’ils ont su gérer en autonomie, avec le COVID, la majorité des décisions et qu’ils peuvent continuer à être 100% autonome, mais, dans la réalité, l’accompagnement, au bon niveau, reste pertinent.
Pour les managers, c’est donc l’occasion de prendre du recul sur ce que les collaborateurs ont apprécié de faire en autonomie, et leurs besoins vis-à-vis du collectif. C’est une force de reconnaître « finalement, oui j’ai besoin de conserver de l’autonomie sur tel et tel points mais j’ai également besoin de vous, mon équipe, pour m’inscrire dans un collectif ». Il faut oser partager ce qu’on a creusé personnellement, les actions de montée en compétences qui ont été des 1ers jalons et peuvent ouvrir des idées sur le « pourquoi pas ». Le manager doit savoir maintenant regrouper les questionnements posés individuellement afin de travailler le comment : quel besoin d’accompagnement, quelle inscription dans le collectif… ?
Sandrine :
Prendre du recul au niveau de l’individu et de l’équipe est la clé pour ne pas retomber dans la routine, et ne pas non plus pousser les collaborateurs à en tirer des conclusions trop rapides et extrêmes. Cela sous-entend de savoir créer ces espaces d’échanges au niveau du management : c’est l’occasion de créer des rituels, des occasions d’échanger en dehors de l’opérationnel et du quotidien. En passant de l’individuel au collectif, on va créer quelque chose de précieux pour avancer ensemble dans cette période de changement et reconnecter les collaborateurs à l’entreprise.
Est-ce que cela renforce pour vous les besoins de leadership et de diversité dans les modalités de montée en compétences ?
Sandrine : Initialement, le manager était souvent un super expert qui montait d’un cran pour gérer une équipe. Maintenant, selon moi, il ne doit plus être le sachant, mais celui qui sait s’appuyer sur ceux qui savent et qui sait créer du lien au sein de l’équipe pour assurer la cohésion afin de permettre à chacun de se développer.
Personnellement, je suis actuellement Manager Data, je ne suis pas une experte et ce n’est pas sur ça que je suis attendue. Je dois apporter un effet miroir et des pistes de solutions en valorisant les expertises de l’équipe, aussi bien que faciliter le travailler ensemble. Le bon manager est celui qui a envie de travailler avec l’autre, de faire grandir l’individu et l’équipe. Tout le monde n’est pas fait pour être manager, et c’est encore plus le cas avec cette évolution des attentes vis-à-vis du management et du sens donné à sa carrière !
Corentin :
Plus que jamais, après une période de travail à distance, il y a un vrai soin à apporter à la relation. Comment créer ma relation de confiance avec mon manager, mes équipes projet ? . Comment travailler une forme de présence et d‘entraide malgré la distance ? Et prendre soin des relations, cela s’apprend ! Il y a des socles méthodologiques, des approches de learning by doing, de la confrontation avec ses pairs.
Dans les parcours de formation aujourd’hui, il y a quand même un point d’accord : on ne peut plus se passer du distanciel car dans un certain nombre de cas, c’est compliqué de former en présentiel. A l’opposé il est difficile d’embarquer des personnes dans un parcours complet de montée en compétences s’il n’y a pas de présentiel et donc une dynamique participative plus forte. La formation doit pouvoir être accessible à tout moment dès l’arrivée du collaborateur, et compléter cela par des formations présentielles pour travailler en collaboration sur des sujets en mode projet, avec du serious game…
Il faut s’appuyer sur les deux forces : l’e-learning pour un accès à tout moment selon les besoins opérationnels, et ne pas être limité par le nombre d’apprenants, et des expériences de formation présentielle qui ont plus d’impacts sur les compétences et la posture.
La direction RH doit-elle être au centre de l’évolution de cette stratégie, de cette culture ?
Sandrine :
Il faut une prise de conscience collégiale. La RH toute seule ne peut pas tout, mais il faut qu’elle devienne proactive sur ce sujet. Actuellement, elle s’occupe encore beaucoup de la gestion des problèmes a posteriori. Elle doit reprendre la main, créer la dynamique en cohésion avec les autres services de l’entreprise et accompagner le management et les collaborateurs. C’est ce qui garantira d’être cohérent par rapport aux promesses dans le processus de recrutement : toujours ce lien entre le quoi et le comment !
Dans les équipes, les managers ont souvent pris le lead sur les méthodes, et maintenant les RH reviennent au cœur du sujet. Comprendre les évolutions, comparer les pratiques avec la concurrence, évaluer les différentes méthodes et modes de fonctionnement… il y a beaucoup à construire !
Corentin :
Sur la transformation de la montée en compétences, je constate que l’accompagnement des managers est un vrai sujet de préoccupations des directions RH. Je n’ai pas en tête de contexte où cette transformation des RH est pilotée par une direction de la transformation. La RH est, pour moi, forcément au cœur du système et des prises de décisions.
Cela a été LE sujet de préoccupations chez de nombreux clients pendant cette période compliquée : comment accompagner les managers dans l’évolution de leurs rôles vis-à-vis des collaborateurs ?
La direction générale doit leur laisser suffisamment d’espace et de liberté d’actions pour obtenir des résultats concrets. Ce sont les DRH qui voient les chiffres des départs, les difficultés et les questions qui arrivent maintenant dans les processus de recrutement…
Comment Projexion accompagne-t-il cette évolution des enjeux RH ?
Sandrine :
Pour commencer, nous pouvons analyser le niveau de maturité de leur entreprise sur ce type de sujets : la vision des services des ressources humaines, la vision de la direction et la vision terrain par équipe sont loin d’être toujours alignées ! Est-on une entreprise où tous les acteurs ont envie de changer, d’aller vers plus de participatif, de digital… ? Ou a-t-on deux visions opposées ? On approfondit ainsi avec nos interlocuteurs cet état des lieux, et, ensuite, on travaille en collaboration la cible afin d’engager un élan au niveau de l’entreprise. Cet accompagnement est mené au niveau des RH (LIEN https://www.projexion.com/metier/conseil-rh/) bien sûr mais également des différentes strates du management.
L’étape suivante est de construire et mettre en œuvre des plans d’actions spécifiques. Contextualiser est essentiel : je ne crois pas du tout à des plans d’actions génériques !
Cela peut aussi nécessiter du coaching individuel de la direction et du management : tout le monde ne part pas du même endroit, et doit pourtant s’inscrire dans le prochain commun.
Corentin :
Une fois que cette cible est définie, il faut préparer la transformation étape par étape : cela va forcément impliquer un changement auprès des collaborateurs, des managers… il faut déployer des capacités d’accompagnement au changement (LIEN https://www.projexion.com/enjeux/accompagnement-changement/), et donc par exemple créer des processus de formation spécifiques suivant la cible.
Cela implique la création de parcours de formation dédiés souvent en blended learning pour concevoir des parcours multimodaux efficients, facilement déployables dans toute l’entreprise.
C’est un sujet qui nous passionne chez Projexion ! Nous avons une réelle envie d’accompagner ces projets-là et d’aider nos clients dans cette transformation de leur organisation et leurs méthodes de management. Nous sommes convaincus que cet accompagnement RH est maintenant une dimension essentielle pour les projets de transformation !
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On parle beaucoup de transformation organisationnelle, digitale… Quels sont pour vous les grands enjeux humains dans le cadre des transformations ? Sandrine : Pour moi, on a énormément utilisé le terme de « transformation digitale » . Maintenant, on commence à travailler sur la transformation organisationnelle, au niveau des services, des départements… Cependant, il est évident qu’on ne se […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2022/03/accompagnement-changement-rh.jpg2711140Séverine Mondon/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngSéverine Mondon2022-03-16 10:46:272022-03-23 10:32:48Comment prendre conscience et accompagner le changement RH dans le cadre des transformations ?
Amaury Vercoutere est consultant en Supply Chain et manager de l’Offre Produit & Supply chez Projexion. Son parcours professionnel s’est progressivement spécialisé autour de la supply chain et du produit sur des postes de management de projets , de manager de transition et de direction de Production.
Depuis quelques années, Amaury se construit une expérience solide dans le secteur du retail autour de problématiques telles que l’externalisation des activités logistiques, la migration de SI ou plus simplement la direction des opérations.
Dans cette interview, il nous partage ses convictions autour des enjeux du développement durable pour la supply chain. Comment rendre une supply chain plus durable et responsable?
Quelles sont les enjeux et les tendances qui rendent nécessaire, selon toi, de se diriger vers des supply chain plus durables et résilientes?
Il est effectivement nécessaire pour les organisations de se diriger vers une supply chain plus responsable, les enjeux sont forts compte tenu des contextes économique, politique et sociétal.
De mon point de vue , les trois plus gros enjeux qui poussent les entreprises à initier ce genre de démarche sont le client, les normes et réglementations et l’impact sur le climat.
Tout d’abord le client car aujourd’hui plus que jamais l’image de marque est importante et les grands comptes sont obligés de communiquer sur la mise en place de ce genre de démarche pour rester concurrentiel et fidéliser leurs clients de plus en plus sensible au développement durable, aux démarches RSE et à l’impact environnemental de leur consommation.
Second enjeux: lamise en conformité. En effet, de plus en plus de normes et réglementations poussent les entreprises à initier des démarches RSE. On note par exemple les normes liées à la réduction des gaz à effet de serre, aux rejets de déchets, à la consommation d’énergie. Tous ces éléments vont réguler les pratiques au sein de la supply chain dans l’organisation
Enfin, il existe un fort enjeu lié à l’environnement lui-même : le réchauffement climatique est un sujet incontournable dans le secteur de la supply chain. C’est un élément qui préoccupe de plus en plus les entreprises.
A plus long terme, il y a également un enjeu économique puisque le retour sur investissement sera observable mais des investissements sont nécessaires au préalable.
On constate une forte pression concurrentielle, et dans ce contexte, la mise en place de démarche RSE au niveau supply chain n’est plus différenciant. Les acteurs du marché qui n’engagent pas la démarche environnementale seront distancés, et ce tous secteurs confondus.
Pour donner des chiffres, on note que le transport de marchandises représente 30 % des émissions de gaz à effet de serre, le secteur du retail et sa supply chain sont donc fortement impactés à ce niveau là.
A terme, les activités numériques finiront par dépasser l’impact sur l’émission des gaz à effet de serre. Nous sommes aujourd’hui à moins de 20% mais ce chiffre ne cesse de croître, il est important de réagir.
3,3 milliards de personnes sont déjà impactés par le changement climatique à ce jour. Soit parce que leur mode de vie a dû évoluer, soit à cause de catastrophes naturelles ou climatiques. Ce chiffre est impressionnant!
Et au niveau des tendances liées à la supply chain ?
De mon point de vue, les grandes tendances au niveau de la supply chainsont l’excellence opérationnelle, les préoccupations environnementales et les préoccupations sociétales. Les tendances sont liées aux enjeux, il n’y a pas de mystère.
Au niveau de l’excellence opérationnelle, il s’agit de pousser à l’extrême toutes les pratiques d’amélioration continue, de lean management qui vont permettre de consommer moins d’énergie, de produire plus juste pour éviter le gaspillage. Cet axe est fortement drivé par l’aspect économique.
En ce qui concerne les préoccupations environnementales, les grandes tendances sont la réduction des activités qui émettent des gaz à effet de serre (transport), l’optimisation des activités de manufacturing (réduction de consommation d’énergie) et toutes les actions sur la réduction des packaging.
Enfin, au niveau sociétal, la tendance est à l’amélioration des conditions de travail et à la revalorisation car dans la supply bon nombre de métiers sont dévalorisés, voir précarisés (chauffeurs, travail dans les ports).
Quel est l’intérêt pour l’entreprise, au-delà de ces grands enjeux, de mettre en place une démarche RSE au sein de la supply Chain?
La mise en place d’une politique RSE améliore les résultats financiers , cela améliore les ventes , valorise le business et améliore l’attractivité des investisseurs.
Prenons comme exemple les dirigeants du fond d’investissement Black Rock qui entre 2017 et 2018 ont changé leur point de vue sur ses investissements : Investir dans une entreprise qui a mis en place une démarche RSE sera long terme plus profitable”
Comment initier une démarche RSE au sein de la stratégie Supply chain ? Quelle méthode préconises-tu ?
Pour initier la démarche je préconise de s’appuyer sur les 10 principes et 17 objectifs proposés par l’ONU qui traitent de 4 grandes catégories: droits de l’homme, travail , environnement et l corruption et qui se déclinent en 17 objectifs.
Il est indispensable d’ insuffler cette démarche dans la stratégie d’entreprise et de commencer par une phase de cadrage qui consistera pour l’entreprise à s’évaluer à partir de standards tels que les normes ISO 14000 (sur les aspects environnementaux) et ISO 26000 (sur les aspects sociétaux).
Pour déployer la stratégie, il y a ensuite 5 grandes étapes:
1 – Se mettre en conformité : par rapport aux règles, aux standards définis par la réglementation sur les activités de l’organisation.
2 – Procéder au reengineering des process métiers, à leur redesign pour optimiser les activités et ainsi participer à la réduction de consommation d’énergie, d’émission de gaz à effet de serre, réduction des gaspillages …
3 – Restructurer le schéma logistique. Il s’agit là d’étudier comment une entreprise est organisée au niveau de son réseau, de son transport, du stockage, …
4 – Innover. On s’attache dans cette étape à essayer de trouver des nouvelles technologies pour optimiser la supply chain et innover (moins de transport, moins de stockage, moins de déchets )
5 – S’améliorer en continu et communiquer. On parle d’amélioration continue, de travail autour de l’image. Dans cette étape, l’organisation établit de nouveaux standards, communique, s’engage localement , montre les résultats obtenus, s’engage plus fermement au niveau sociétal . C’est à ce moment-là que les organisations cherchent à obtenir des labels, des certifications. De plus en plus d’entreprises sont labellisées , cherchent à obtenir des certifications telles que “BCorp” (certification américaine obtenue notamment par La Camif) ou “EcoVadis” et “Lucie 26000” qui sont des certifications françaises reconnues dans le secteur.
C’est souvent la dimension sociétale qui vient en dernier , car les enjeux sont moins économiques , on est dans l’image et dans la mise en valeur / en visibilité des actions menées dans les 4 précédentes étapes.
Il est indispensable de préciser que la démarche RSE doit être mise en place de manière globale : à l’interne et au niveau externe. C’est à dire qu’il faut prendre en compte à la fois les impacts de l’entreprise mais aussi le contexte externe : les différents fournisseurs, clients et les sous traitants.
Quels sont les quick wins à mettre en place pour une Supply chain plus responsable et durable?
En interne, on peut par exemple travailler sur la conception des produits pour améliorer leur durabilité ou réparabilité, la diminution des déchets , la digitalisation des process . On voit de plus en plus souvent de la maintenance préventive dans l’industrie et dans la supply Chain. On privilégie l’entretien préventif pour éviter la casse et le remplacement de l’équipement de production et de logistique. Autre quick wins: Former ses employés autour de la sécurité et du bien être (gestes et posture).
En externe, sur le volet “Client” les Quick Wins identifiés sont la mise en place de l’économie circulaire (réutilisation des emballages ), la mise en place des outils de CRM, l’optimisation des logistiques des retours, les réparations et réutilisation de produits (Seconde Main). Je pense que les entreprises ont la responsabilité « d’éduquer leur clients” à la RSE en donnant des conseils, en sensibilisant les clients sur les produits, leur utilisation.
Sur la partie fournisseurs, on peut mettre en place un audit RSE dans les processus de sélection des fournisseurs pour valider leur engagement sur les différents aspects RSE. On peut faire évoluer les relations avec les fournisseurs dans le but de passer d’un mode contractuel (relation commerciale simple) à un mode partenaire ou chacun serait gagnant sur différentes dimensions.
D’autres Quicks Wins peuvent être mis en place pour obtenir plus rapidement des effets , en parallèle d’une démarche RSE globale sur la supply chain. Par exemple dans le domaine du transport il est de plus en plus courant d’éduquer les conducteurs de camion a une conduite plus responsable (réduire la consommation de Gazole en réduisant la vitesse de conduite).
La logistique « reverse » des emballages est aussi de plus en plus régulièrement mise en place : on ré-utilise des emballages pour les retours de produits.
La “méthode des 6 R “ permet de mettre en place des quick wins sur les chaînes logistiques : Réduire (consommation), Réutiliser( emballages, déchets réutilisés dans les process industriels), Réparer (plutôt que jeter : équipements ) , Recycler (déchets réutilisés dans d’autres industries) Refuser ( se donner le choix de choisir un fournisseurs RSE ) et Repenser (re-designer les process, penser global plutôt que local, partager plutôt que posséder des équipements, raisonner recyclage plutôt que entrée/sortie,…).
Une autre méthode, les 7 MUDA , est très utilisée dans l’industrie et la Supply Chain. Cette méthode est centrée sur la réduction des 7 formes de gaspillage.
Quelles sont les bonnes pratiques que tu as pu constater lors de tes différentes expériences en termes de développement durable côté supply chain ?
J’ai pu constater qu’il est important de mettre en place des tableaux de bord, des KPI liés à la démarche RSE, qui vont au-delà des KPI standards économiques classiques. Si on ne mesure pas, on peut difficilement s’améliorer. Par exemple: mesure de la satisfaction des clients, mesure du gaspillage, mesure de la consommation d’énergie. Au niveau sociétal, il peut être intéressant de mesurer le bien être au travail , la qualité du travail , le turn over.
Autre bonne pratique : quand on met en place une nouvelle activité, il est indispensable de raisonner le plus en amont possible sur la partie RSE . Il est plus difficile de repenser une activité déjà en place que de mettre en place une démarche RSE dès le démarrage de l’activité.
J’ajouterai également qu’il faut un alignement de toutes les parties prenantes dans l’organisation . Il ne faut pas que les achats soient focalisés sur l’aspect économique par exemple. La démarche RSE doit être transverse au sein de l’entreprise, la Supply Chain ne peut pas agir seule ! La démarche doit être dans la stratégie globale de l’entreprise.
Plus personnellement, peux-tu nous partager tes convictions sur la supply chain de demain ?
Je pense tout d’abord que la Supply est un des principaux leviers au niveau RSE pour les entreprises. Il y a beaucoup à faire pour s’améliorer sur les aspects environnementaux dans la supply chain. Il s’agit du département le plus concerné par la RSE , il faut donc agir en mettant en place une démarche structurée.
De plus, c’est un sujet incontournable pour avoir une durabilité des activités auprès de nos clients . Le développement durable a pris une dimension plus globale et j’ajouterai que le contexte actuel ( les crises que nous sommes en train de vivre) sont des accélérateurs pour la transformation sur les aspects RSE . Au niveau transport, production, énergie, tout coûtera plus cher rapidement . L’enjeu sur la réduction des dépenses énergétiques va s’accélérer.
Il va par exemple devenir de plus en plus coûteux de faire transiter un conteneur de Chine vers la France, le coût des énergies va également augmenter . Si les entreprises ne se transforment pas rapidement, elles pourraient se mettre en péril . Il va falloir changer nos pratiques .
“L’immédiateté va devoir être repensée, la conception des produits et leur disponibilité va devoir être revue rapidement”
“Il est indispensable de réagir maintenant pour rester concurrentiel demain “
Il faut également bien prendre la mesure des enjeux de la digitalisation car souvent c’est un compromis. La digitalisation améliore souvent un aspect économique ou sociétal mais aujourd’hui beaucoup de technologies sont mises en place au détriment de la consommation d’énergie .
Les technologies sont gourmandes en consommation d’énergie . Il est indispensable de faire le parallèle avec la sobriété numérique et le Green IT.
De mon point de vue, la mutualisation des moyens dans la supply chain (stockage, transport,…) pour réduire les consommations d’énergie va rapidement devenir indispensable pour optimiser les ressources.
Comment Projexion, en tant que cabinet de conseil et d’accompagnement peut participer à la mise en place d’une démarche RSE dans une stratégie supply chain ?
Projexion accompagne les organisations dans le cadrage et la mise en place de la démarche RSE au sein de leur stratégie Supply chain en établissant un état des lieux, en participant à la mise en place d’outils de mesure et d’indicateurs.
Projexion peut accompagner dans le cadre de missions de conseil les clients sur les aspects choix technologiques (innovation vs sobriété numérique)
Sur le volet accompagnement, les consultants peuvent accompagner la mise en œuvre de la démarche notamment en accompagnant la transformation des processus chez nos clients et en y insufflant les enjeux RSE dans les nouveaux process.
Dans le cadre de ce type de projets, Projexion propose de remettre l’humain au cœur des projets en proposant des démarches d’accompagnement au changement .
Parallèlement , Projexion, en tant qu’organisme de formation propose de faire monter en compétence vos équipes sur différents aspects de vos projets de transformation : accompagnement au changement, démarche processus , sensibilisation à la sobriété numérique ,…
“Le développement durable c’est le développement qui permet de subvenir aux besoins du présent sans compromettre la capacité des futurs générations à subvenir à leurs propres besoins”
Soyez averti(e) de nos prochains évènements et publications via LinkedIn !
Amaury Vercoutere est consultant en Supply Chain et manager de l’Offre Produit & Supply chez Projexion. Son parcours professionnel s’est progressivement spécialisé autour de la supply chain et du produit sur des postes de management de projets , de manager de transition et de direction de Production. Depuis quelques années, Amaury se construit une expérience […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2022/03/supply.jpg2711140nolwen Ollivier/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngnolwen Ollivier2022-03-15 10:27:262022-03-15 15:50:23Pourquoi et comment initier une démarche de développement durable dans la stratégie supply chain de son organisation?
On parle beaucoup de “dette du SI”. Qu’est ce que c’est pour toi ?
Sébastien
Le terme “Dette” fait écho à quelque chose qui est dû avec une dimension financière. Il s’agit d’un terme inventé en 1992 par Ward Cunningham inspiré du concept existant de dette dans le domaine des finances et des entreprises, appliqué au domaine du développement logiciel.
Si on fait le parallèle avec le monde financier, pour combler le vieillissement du SI on doit mener des actions, si rien n’est fait, la dette se creuse.
“La dette c’est réel ! La métaphore se poursuit : soit on paie les intérêts, soit on la rembourse.“
La Dette du SI est la conséquence d’écarts avec différentes exigences, une forme d’obsolescence liée au vieillissement du système d’information :
Tout d’abord un écart sur les exigences fonctionnelles (écart avec les attentes métier, éventuels bugs).
On retrouve ensuite l’écart sur les exigences non fonctionnelles qui reprend tout ce qui est lié à l’ergonomie, à la performance, à la disponibilité, à la sécurité).
Les lois évoluent, le SI doit s’adapter, on peut parler d’écart réglementaire dans ce cas (RGPD…)
On retrouve également l’écart au niveau des compétences (technique et/ou fonctionnelle) et des connaissances (documentation pas à jour ou inexistante, départ de collaborateurs) requises pour maintenir et faire évoluer le SI, ses applications. Il est indispensable de disposer de façon continue de documentation et de compétences pour maintenir le SI.
L’impact environnemental peut aussi être vu comme une facette de la dette, depuis que la sobriété numérique s’inscrit dans les stratégies des organisations.
“Ce n’est pas uniquement une dette en termes de coût mais également une obsolescence du SI qui induit des risques ! La conséquence directe, c’est que l’entreprise va prendre des risques. »
Olivier
Nous rencontrons parfois un écart au niveau du respect des standards (normes, standards techniques, standards d’architecture, …). On parle d’écart sur les standards ou principes d’architecture, de gestion des données, gestion des échanges, principes de sécurité ou socles techniques ….si les composants du système d’information ne s’y conforment pas. Exemples : Un SI non modulaire, présence d’un couplage fort entre 2 composants du SI, …
Il faut également mesurer l’écart entre le SI “connu et maîtrisé » et le SI réel : On parle ici de shadow IT, qui constitue une forme de risque pour l’entreprise.
“Le shadow IT est également un risque car on ne le maîtrise pas ».
Quel est le lien entre cette dette du Système d’information et le Legacy ?
Sébastien
Le SI historique, parfois appelé “Legacy”, est souvent un composant de la dette du SI.
Le legacy fait référence à des composants historiques “vieillissants” du SI, importants pour les métiers, qui sont devenus complexes à faire évoluer et à moderniser et dont les conséquences sont plus ou moins gênantes.
On parlera d’obsolescence ou de dette technique quand on aura des difficultés à faire évoluer des composants du système d’information. Le “legacy” est fréquemment sujet à :
la dette technique : socles obsolescents, en limite de maintenance
la dette d’architecture : peu modulaires, fortement couplés, peu agiles …
la dette de compétences : connaissances non documentées et perdues, expertises introuvables sur le marché, …
Le Legacy étant complexe à maintenir, on hésite parfois à mettre la main dedans!
“Finalement le legacy c’est un cadeau empoisonné hérité de l’histoire du SI !”
L’entreprise est tiraillée entre le besoin de moderniser et la difficulté à le faire évoluer car il englobe des fonctionnalités critiques.
Olivier
Effectivement, on remarque généralement une forme de procrastination du traitement du Legacy.
En effet, transformer un composant obsolescent ne génère pas toujours de valeur visible pour les métiers donc ne suscite pas l’intérêt des actionnaires . Ces projets de modernisation sont souvent retardés au profit d’autres projets qui seront générateurs de valeur business.
Les projets de modernisation du SI sont généralement acceptés :
Soit lorsque la situation est bloquée : impossible d’exploiter ou de faire évoluer un composant.
Soit lorsque l’entreprise lance une transformation en profondeur permettant de combiner apport de valeur métier et transformation du legacy.
Soit lorsque l’éditeur / fournisseur matériel tire la sonnette d’alarme.
Pourquoi en tant que DSI ou même Direction Générale, je ne peux pas me contenter d’ignorer cette dette ? Pourquoi faut-il en tenir compte ?
Sébastien
Tous ces écarts font prendre des risques au sein de la DSI mais également au niveau de l’entreprise. La dette n’a pas seulement des impacts sur le système d’information, il y a des conséquences métiers : insatisfactions clients, manque de productivité, indisponibilité des outils de travail, CyberAttaques, …. L’impact sur les activités de l’entreprise peut être fort !
Le risque lié à la maintenabilité évolutive et corrective est fort également. De nouveaux besoins émergent, et les équipes rencontrent parfois des difficultés dans la mise en œuvre car les solutions concernées ne sont plus supportées et maintenables : perte de compétences, manque de cadre et de process pour les analyses d’impact, failles de sécurité, …
“Une autre conséquence, c’est que je ne maîtrise plus les impacts des modifications du SI, et j’engendre des cascades d’événements, des régressions applicatives et des impacts métier”.
La qualité globale du service diminue et ce sont finalement les utilisateurs qui sont impactés.
Olivier
Plus la dette se cumule, plus l’énergie requise et le temps nécessaire pour réaliser un changement métier et le tester augmente. On paye de plus en plus cher, on constate de plus en plus de délai dans la mise en oeuvre, et pour une qualité en sortie de moins en moins bonne”.
Cette incapacité à faire évoluer le SI peut induire un retard concurrentiel : si je ne peux pas utiliser de nouveaux services, si je mets plus de temps, si cela me coûte plus cher, mes concurrents vont creuser l’écart.
Rester concurrentiel nécessite de faire évoluer son SI!
Comment faire passer le message à la DSI et à la Direction Générale quand travailler sur la dette ne semble pas créer directement de valeur business ?
Olivier
Il faut considérer la dette du SI comme un risque pour l’entreprise. Il faut donc rendre compte de la dette en mettant en avant des facettes intelligibles pour la Direction: dégradation de l’écart concurrentiel , perte de productivité, perte financière, risque légal, risque de sécurité, blocage métier … La vraie valeur pour l’entreprise c’est de diminuer le risque !
La dette a un impact sur la marque employeur et la capacité à recruter : disposer de bons outils, modernes, ergonomiques, qui marchent bien, qui facilitent le travail quotidien et favorisent le confort des métiers… Les SI modernes, adaptables et souples suscitent plus l’intérêt des nouveaux collaborateurs.
Sébastien
Les entreprises adoptent généralement un comportement d’évitement. Elles attendent et la dette du SI s’amplifie . Plus on attend, plus la situation est grave: La dette non maîtrisée est un véritable danger à moyen / long terme.. Il serait préférable de réfléchir au plan de décommissionnement très en amont pour avoir une feuille de route permettant d’aborder le changement de façon plus progressive et sereine .
Pour autant, la dette est acceptable lorsqu’elle est choisie avec discernement, permet de gagner en agilité à court terme et lorsqu’elle est tracée pour traitement ultérieur.
Il est de la responsabilité des directions métiers, de la DSI de poser un cadre de gestion (gouvernance) de la dette afin de détecter, gérer, décider de créer ou de supprimer de la dette en conscience. Pour pérenniser cette gestion, il semble pertinent de définir un nouveau rôle au sein de la DSI : “responsable de l’obsolescence du SI”.
Il faut se donner un cadre pour traiter les bons sujets d’obsolescence, prioriser leur traitement en fonction de la probabilité d’occurrence et l’impact du risque détecté. La matrice d’aide à la prise de décision est importante pour impliquer la DG sur ces sujets de dette du SI.
A l’échelle de l’entreprise la direction des risques pourrait être en charge de la dette du SI par le prisme des “Risques du SI” et se poser en “porte parole” auprès de la direction générale.
Concrètement, quelle est la démarche à suivre, étape par étape pour réduire ou supprimer cette dette du SI ?
Olivier
Le prérequis nécessaire est d’avoir la connaissance de son SI ( inventaire des applications, capacités fonctionnelles, propriété des données, conformité réglementaire, échanges de données, composants techniques …) pour analyser et mesurer les écarts.
Il faut ensuite évaluer sa dette sur différents aspects : fonctionnels, réglementaires, applicatifs, ergonomiques, performance, sécurité, infrastructures, compétences, processus…
Cette évaluation doit se faire au regard d’objectifs fonctionnels et non fonctionnels, et au regard de standards définis (de développement, de sécurité, de performance, …). Les référentiels d’architectures sont de précieux outils pour aider l’entreprise à mesurer sa dette (ex : CMDB, outils de modélisations d’EA)
Dans le processus de gestion des changements du SI, il faut se poser la question : est-ce que j’engendre de la dette ? Au moment où la dette devient consciente il faut prendre en compte la dette générée pour limiter l’expansion d’une dette déjà existante. On peut accepter de générer de la dette si cette décision est prise en connaissance de cause et qu’elle est sous contrôle (détection, décision, suivi, gestion de sa résorption …).
Il est donc nécessaire d’établir une matrice de choix des sujets à traiter intégrant à la fois les risques mais aussi la capacité de création de valeur afin d’engager la DSI et les Directions métiers dans les processus de décision. Puis il faut communiquer, aligner les directions métier, la DSI et la direction générale sur le plan de gestion de la dette.
Par ailleurs, il est important de piloter l’écart entre l’architecture du système d’information et les standards, les préconisations éditeurs, constructeurs et sécurité (fin de support, niveau de patch, de version, failles de sécurité, absence de supervision …). Le risque est parfois de devoir migrer en urgence d’une version à une autre.
La dette identifiée doit également faire l’objet d’une décision de traitement par la transformation. Gérer la dette, cela ne fait pas rêver, cela ne crée pas de valeur directement. Contrairement aux projets créateurs de valeur métier, la dette ne séduit pas. Mais pendant ce temps là on génère de la dette.
Parfois, attendre que la surface fonctionnelle de la dette soit plus importante est nécessaire pour réussir à faire bouger les choses, avec un terrain de jeu métier plus large. Un programme de transformation métier/digital est souvent une opportunité pour combiner apport de valeur pour l’entreprise et traitement de la dette.
Sébastien
J’ajouterai qu’il ne faut pas oublier l’ensemble des acteurs, qui doivent être intégrés dans la gestion globale de la dette: partenaires, éditeurs, utilisateurs finaux,… Le partenaire a une responsabilité en termes de qualité de livrables, et il doit également y avoir un alignement sur les standards techniques, le cadre et les principes d’architecture. On va ainsi partager avec eux le cadre d’architecture de l’entreprise.
Engager un plan de formation continue des équipes permettra de prendre en compte la dette: il ne faut pas rester sur ses acquis. Favoriser la rotation des équipes permet aussi de limiter le risque.
Olivier
La dette fait partie du “paysage” : il ne faut pas chercher à l’éviter ou la supprimer à tout prix. On doit accepter de vivre avec elle, mais de manière maîtrisée en corrigeant les éléments les plus critiques. C’est un élément à prendre en compte dans la vie de la DSI et de l’entreprise. Ce qui fait souvent défaut, c’est souvent le cadre de sa prise en compte.
Quelles sont les principales difficultés / freins pour supprimer de la dette du SI ? Les facteurs aggravant ?
Sebastien
Il existe plusieurs difficultés dans la gestion de la dette.
Tout d’abord, si la DSI ne dispose pas de cadre d’architecture , il est difficile de donner un cadre aux partenaires et donc le risque est de créer encore plus de dette. Il est donc important de disposer de standards partagés , documentés, cartographiés.
Un autre facteur générateur de dette est le manque d’analyse d’impact en amont de projets. car on ne maîtrise pas la dette engendrée dans ce contexte.
Olivier
Le manque de plan de formation, de mise à niveau des collaborateurs au sein de la DSI est un frein à la gestion de la dette. Si l’entreprise n’a pas conscience des nouvelles technologies et de ce qu’elles peuvent apporter, on va creuser l’écart au niveau du SI legacy .
“Ne pas faire l’effort de cartographier son système d’information est un facteur aggravant”
La direction des risques devrait imposer de faire des audits du vieillissement du SI, une auto-évaluation pour évaluer la dette et ainsi en favoriser la gestion. Le fait d’en avoir conscience permet de limiter l’impact et le risque de la dette .
Quels sont les impacts des méthodes agiles sur la dette du SI, et réciproquement ?
Sebastien
Si l’on prend un peu de recul, l’objectif des méthodes Agiles est de créer rapidement de la valeur. Il y a cette notion d’aller vite, d’augmenter la fréquence de livraison de fonctionnalités, d’applications. Si ces pratiques sont faites sans cadre, si la dette n’est pas gérée, cette accélération des changements engendre plus de risques.
“Si l’entreprise n’a pas cette culture de la gestion de l’obsolescence dans le processus agile, le risque est de prendre des raccourcis et de faire des choix qui engendreront plus de dette”.
On revient toujours sur l’importance d’avoir un cadre : on peut accepter de créer de la dette pour apporter plus vite de la valeur métier, si on la pilote ! Parfois la pression de calendrier de mise en production oblige les équipes projet à choisir des raccourcis techniques générateurs de dette : pas facile de choisir entre la création d’une dette et éviter un retard de livraison d’une fonctionnalité qui apporte une forte valeur aux métiers. Il faudrait pouvoir l’annoncer pour que son traitement soit par la suite pris en charge dans une « backlog de la dette “.
Dans la relation entre DSI et partenaires de l’évolution du SI (ESN …), on utilise souvent des KPI de productivité (Jours / homme face à une fonctionnalité) , il faudrait pouvoir en mettre en place des KPIs de suivi de la dette.
Olivier
La finalité du Devops n’est pas uniquement la rapidité mais aussi la qualité de ce qui est produit. En intégrant des pratiques DevOps et cette notion de qualité dans la manière de produire, il est possible de traiter le sujet de la gestion de dette. On améliore les livraisons et on limite donc la génération de dette du SI sur certains aspects. Par la sensibilisation au RUN, on prend plus conscience des écarts que l’on a évoqué.
“ La somme des freins induits par la dette s’oppose à la démarche d’agilité !”
La dette du SI freine l’agilité des entreprises.
Si la dette est bien gérée dans le cadre de méthodes agiles, on peut effacer progressivement la dette de l’entreprise au fur et à mesure des sprints. Mais globalement la dette freine la mise en place des pratiques agiles . Elle engendre en effet une augmentation globale de l’effort à fournir (analyse d’impact, conception, développements, tests, …) car les composants sont plus complexes et les impacts sur les différents composants sont décuplés,…
Une simple fonctionnalité peut parfois coûter très cher à cause de la dette . La surface fonctionnelle du SI legacy peut être parfois tellement étendue que le coût et le délai d’une mise à jour devient prohibitif.
Le legacy concentre souvent la majorité de la dette d’un système d’information !
C’est souvent, lorsque le coût des évolutions devient insupportable, que les organisations décident de lancer un Appel d’Offres pour changer et faire évoluer le SI legacy. C’est la problématique de l’inertie de maintenance, il est indispensable de jouer la carte de la modularité pour rendre agile le SI.
Avez-vous d’autres retours d’expérience à partager autour de ces enjeux de SI historique ?
Sébastien
Parfois la vision de la direction générale sur la cause de leur problème n’est pas bonne. “Il faut changer de site e-commerce ». Quand on creuse, le problème ne vient pas du site e-commerce mais d’une brique plus centrale et ancienne du SI. Cette brique marche très bien mais que la connaissance de son architecture est perdue on ne peut plus la faire évoluer… La méconnaissance du SI au global, devient un risque : on croit connaître l’origine du problème mais c’est plus profond. C’est un bon exemple de dette lié à une érosion des connaissances/compétences.
Olivier
J’ai de nombreux exemples de grands comptes, ayant un SI historique, qui n’étaient pas rentrés dans des démarches agiles. La refonte complète du SI a duré plusieurs années, et le nouveau composant proposé ne répondait plus aux nouveaux besoins des métiers !
J’ai également connu un client qui est à la 4ème tentative de remplacement de son SI Legacy tant l’exercice est complexe.
Il faudrait créer un KPI sur la dette : le taux d’obsolescence du SI ; Ce serait un marqueur de la bonne santé du SI dans l’entreprise.
Le danger est de cacher la dette sous le tapis sous prétexte d’apporter de la valeur au métier. Il faut savoir se mettre en pause pour traiter la dette créée et limiter les risques pris par la DSI et donc par l’entreprise.
Si je suis DSI et que j’ai conscience de l’obsolescence de mon SI, en quoi Projexion peut m’accompagner ?
Projexion peut intervenir à deux niveaux dans l’accompagnement de la gestion de la dette.
Un premier niveau sur la prise de conscience de la dette : mener un cadrage projet, cartographier la situation initiale du SI, évaluer l’état de la dette. Cette évaluation initiale permettra par la suite de proposer des mesures correctives.
“Mieux vaut commencer à réfléchir au sujet et se mettre en mouvement quand les métiers ne sont pas encore impactés pour le faire correctement et avoir la prise de recul nécessaire !”
Un second niveau par la mise en œuvre d’un cadre méthodologique de gestion de la dette .
Parallèlement nous avons beaucoup de retours d’expérience sur ces sujets et pouvons donc également partager avec nos clients les bonnes pratiques qui en découlent et les écueils à éviter.
En conclusion, c’est quoi une bonne gestion de la dette du Système d’Information ?
C’est une dette connue, décidée et assumée, suivie et associée à un plan de réduction identifié et piloté!
On parle beaucoup de “dette du SI”. Qu’est ce que c’est pour toi ? Sébastien Le terme “Dette” fait écho à quelque chose qui est dû avec une dimension financière. Il s’agit d’un terme inventé en 1992 par Ward Cunningham inspiré du concept existant de dette dans le domaine des finances et des entreprises, appliqué […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2022/03/dette_systeme_dinformation.jpg2711140nolwen Ollivier/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngnolwen Ollivier2022-03-10 10:20:212022-04-26 15:42:33Le retour d’expérience de deux architectes d’entreprise sur la gestion de l’obsolescence et de la dette du système d’information
Depuis cinq ans, on constate un intérêt croissant en France pour l’architecture d’entreprise : 4300 certifiés TOGAF en 2018 pour 800 certifiés en 2013. L’évolution est nette mais comparé au Royaume Uni (11 700 certifiés), les profils français demeurent rares… et recherchés ! Pourquoi un tel écart lorsque l’on sait que depuis plus de dix ans, des acteurs comme le Gartner Group pointent du doigt une diffusion trop lente du métier d’architecte d’entreprise ?
L’architecture d’entreprise ne date pourtant pas d’hier : les prémices datent des années 70, chez IBM. Le premier framework a été formalisé par l’un de ses employés John Zachman à la fin des années 80. Continuellement amélioré, il reste de nos jours un des cadres les plus utilisés avec le DoDAF promu par le département de la défense Américaine et le TOGAF regroupant un ensemble de concepts et de standards développé par l’Open Group.
Il faut néanmoins attendre le début des années 2000 pour entendre réellement parler du métier d’architecte d’entreprise, une profession qui se développe surtout dans les pays anglo-saxons. En France, on préfère l’approche originale de l’urbanisation des SI (USI) théorisée par Longépé.
Urbaniste informatique et architecte d’entreprise : quelles différences ?
L’urbanisation informatique et l’architecture d’entreprise sont deux disciplines différentes mais complémentaires. Elles répondent toutes les deux à la nécessité de faire évoluer les SI rapidement en gérant la complexité du patrimoine informatique et en conciliant des problématiques exogènes au SI : organisation, enjeux marketing, besoins fonctionnels des métiers, conformité réglementaire, etc.
Pour résumer, les deux approches apportent une vision globale du système d’information de l’entreprise et visent l’alignement entre les applications, les besoins métiers et la stratégie d’entreprise.
Il existe cependant une différence d’objectif et d’échelle entre la mission de l’urbaniste et celle de l’architecte d’entreprise.
L’urbaniste cherche à rendre évolutif le SI en lui imposant des règles et en fournissant des plans d’urbanisme composés de projets informatiques. Avec le Cloud, son attention se porte sur le partage de données et de référentiels : comment connecte-ton des applications à un référentiel unique permettant de garantir la qualité et la fraicheur des données ?
L’architecte cherche quant à lui à faire évoluer l’ensemble de l’entreprise en proposant des applications s’appuyant sur les processus métiers et en fournissant des plans composés de projets d’entreprise.
L’architecture d’entreprise va donc modéliser l’ensemble de l’entreprise de la stratégie à la réalisation en prenant en compte tous les corps de métiers, les partenaires, l’écosystème de l’entreprise et leurs interactions. En amont de projet, il apporte un regard macro : le SI est un moyen au même titre que les moyens humains (process, rôles, compétences, etc.).
Grâce à une vision holistique et synthétique, il sera en mesure de proposer des solutions à des besoins en réduisant les coûts et aidera la DSI à prendre des décisions stratégiques.
L’urbaniste est peut-être le profil le plus susceptible d’évoluer vers l’architecture d’entreprise mais ce n’est pas le seul.
L’architecture d’entreprise : une communauté d’architectes
L’architecte d’entreprise est le plus souvent rattaché à la DSI mais en fonction de la maturité de l’organisation, il peut également être rattaché à la direction générale… et parfois même à une direction métier !
Quel que soit son lien hiérarchique, l’architecte d’entreprise travaille en équipe et de manière transversale. Il est donc entouré d’urbanistes informatiques, d’architectes d’application, d’architecte technique, d’architecte d’information et d’organisateurs métiers. L’architecte d’entreprise possède lui-même une spécialité. On parle d’ailleurs davantage de communauté d’architecture d’entreprise.
François Sizaire, responsable de l’offre Data, consultant et formateur en architecture d’entreprise chez Projexion s’est par exemple converti à l’architecture d’entreprise dans la continuité de son expérience d’architecte en données.
En tant qu’architecte des données, je travaillais beaucoup sur les formats d’échange qui me donnaient une vue transverse du SI. L’idée était de compléter mes compétences en architecture data. J’avais atteint un certain niveau dans mon métier et la question qui se posait était : comment aller plus loin ? J’ai toujours préféré être en amont des projets de transformation : faire des schémas directeurs, des roadmaps, planifier les paliers par étape, de manière contextuelle, revoir la trajectoire… A un moment donné, l’architecture d’entreprise est devenue une évidence.
Les compétences indispensables pour devenir architecte d’entreprise
Si les parcours diffèrent, certaines compétences sont communes aux architectes d’entreprise.
En termes de connaissances, l’architecte doit avoir une bonne connaissance de l’entreprise, dans son ensemble : ses contraintes économiques et légales, ses concurrents, ses partenaires, sa mission, ses valeurs, ses points différenciants. Mais il doit également s’intéresser aux processus métiers et réaliser une veille constante en informatique.
En termes de hardskills, l’architecte d’entreprise doit savoir modéliser les besoins et les attentes de l’entreprise, les processus PLM, les trajectoires intégrées de transformation, en maîtrisant par exemple le langage Archimate. La modélisation implique de savoir analyser et conceptualiser en prenant du recul pour trouver le bon niveau de granularité.
En termes de softskills, l’architecte d’entreprise est amené à assurer la collaboration entre les acteurs d’un projet de transformation d’une entreprise. Il doit donc posséder des qualités en communication interpersonnelle, à l’écrit comme à l’oral et faire preuve de leadership.
Enfin, l’architecte d’entreprise doit être à l’aise avec une méthodologie ; celle que nous préférons chez Projexion est la méthode TOGAF. La certification est très souvent demandée pour attester des compétences mais aussi pour garantir un langage commun.
Chez Projexion, nous proposons deux types de formations : des modules de sensibilisation et d’introduction à l’architecture d’entreprise qui s’adressent à tous les acteurs de la transformation en entreprise et des modules de préparation au TOGAF pour un public plus averti qui souhaiterait passer la certification.
En tant que formateur, j’ai été amené à former des personnes issues des métiers, pas uniquement des techniciens ou des informaticiens. Tous les acteurs de la transformation de l’entreprise, dès lors qu’ils sont dans la conception, peuvent faire de l’AE. Il est d’ailleurs très probable qu’ils en font déjà sans le savoir !
La version 2021 de la nomenclature des profils métiers du SI du Cigref met à jour les métiers dont l’évolution était également importante, comme par exemple l’Architecte d’Entreprise:
« L’architecte d’entreprise a double dimension : SI et métier. Il garantit la cohérence et l’optimisation des réalisations SI et porte les projets de transformation ainsi que les études et exigences d’architecture du SI. Il assure la cohérence du choix des projets, en termes d’évaluation, de conception et d’implémentation. Il s’assure également que ce choix de projets s’intègre de manière cohérente, efficace et durable et en respectant les standards de l’entreprise (notamment sécurité et maîtrise des risques) dans l’architecture du SI.
Il projette, définit et pilote l’évolution de l’architecture du SI dans son ensemble, pour répondre aux besoins des directions métiers, et ceci en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
Il porte l’innovation auprès de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise au regard de l’architecture existante du SI. »
Chez Projexion, nous sommes en phase avec cette évolution de la description du métier qui met en avant l’aspect transversal et stratégique du rôle de l’architecte au sein de l’organisation et qui précise les nouveaux enjeux: durabilité, innovation et cohérence globale.
Soyez averti(e) de nos prochains évènements et publications via LinkedIn !
Depuis cinq ans, on constate un intérêt croissant en France pour l’architecture d’entreprise : 4300 certifiés TOGAF en 2018 pour 800 certifiés en 2013. L’évolution est nette mais comparé au Royaume Uni (11 700 certifiés), les profils français demeurent rares… et recherchés ! Pourquoi un tel écart lorsque l’on sait que depuis plus de dix […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2014/08/architecte-entreprise.jpg2711140fannyprodmw/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngfannyprodmw2022-02-01 16:36:002022-03-23 15:59:14Etes-vous un architecte d’entreprise sans le savoir ?
Si les Serious Games, ou « Jeux sérieux » sont utilisés depuis une décennie, en particulier dans le cadre des formations, les travaux de recherche scientifique sur la conception, l’évaluation et l’impact pédagogique ne sont menés que depuis peu. La prise de conscience de l’apport des Serious Games dans le cadre de l’apprentissage ou d’autres objectifs (information, cohésion, exercice…) est récente ! Les organisations commencent ainsi logiquement à s’y intéresser.
Corentin Desplanques, Manager de l’Offre Formation de Projexion et ludopédagogue, qui co-organise également la Serious Game Jam des Frappé(e)s du Game à Lille de janvier 2022, nous partage son point de vue de la courbe de diffusion de cette innovation, ainsi que les méthodes pour créer des jeux sérieux performants.
Peux-tu nous faire un état des lieux de l’utilisation des Serious Games en entreprise ?
Pour redonner le contexte, le Serious Game permet d’engager les participants dans une expérience ludique et à travers celle-ci de se former, tester, faire des erreurs… afin d’en tirer durant le debrief des bonnes pratiques et de les confronter. Ils poursuivent tous des objectifs précis et clairement définis : la dimension ludique est un moyen de faciliter leur atteinte.
Le concept initial est de mettre en place une activité ludique qui va mobiliser les contributeurs et amener différentes utilités : transmettre des informations, collecter de la donnée, travailler la coopération et la cohésion, participer au développement personnel, acquérir des compétences ou s’exercer.
L’utilisation des Serious Games commence à se répandre, et il y a un intérêt croissant qui dépasse les premiers adeptes. C’est lié à la place prise par la pédagogie active, dont fait partie le Serious Game. Les organisations, comme les acteurs de l’éducation, ont compris l’avantage de mobiliser le participant et le rendre acteur de sa montée en compétences et son engagement.
Si on fait référence à la courbe d’adoption de l’innovation, – car oui, évidemment, le Serious Game est une innovation – nous entrons selon moi dans la majorité précoce. Les early adopters, qui connaissent l’univers du jeu et sont convaincus de l’approche, se sont déjà bien emparés du sujet, et celui-ci s’étend à des entreprises qui perçoivent un vrai retour sur investissement.
Quelles sont les étapes pour créer un Serious Game efficace ?
Commençons par délimiter le sujet. En effet, dans le cadre de la ludopédagogie, le Serious Gaming n’est pas la seule démarche possible, et au sein du Serious Game, il existe différentes catégories : Serious Diverting, Serious Modding… Si on parle méthodologie, concentrons-nous donc sur le Serious Game Design, c’est-à-dire la conception d’un jeu à partir d’une page blanche et qui intègre des objectifs pédagogiques.
Un pré-requis est d’avoir un minimum de culture ludique, et si possible des références de jeux et de Serious Games. La première étape est ainsi de poser un pitch : quelle est la thématique, quels sont les objectifs pédagogiques ? Quel est le public visé ? Quel est le cadre de contraintes : budget, mode de déploiement, durée, présentiel ou distanciel, nombre de joueurs… ? Quel est l’univers du jeu ?
Ensuite, on peut entrer dans un détail plus fin. Les contraintes vont fortement influencer la création : ce n’est pas le même effort de conception de créer un jeu à animer soi-même en formation ou de créer un jeu sérieux à destination de la vente que n’importe quel animateur doit pouvoir utiliser en autonomie !
On clarifie ainsi les objectifs sérieux. Parmi les 6 visées utilitaires, quelles sont celles à atteindre ?
Si l’objectif est, par exemple, d’échafauder, au travers du jeu, une transformation réelle de l’organisation pour guider les réflexions, les interactions entre les parties prenantes, s’exercer… cela implique des mécanismes ludiques spécifiques.
Selon celles sur lesquelles on se positionne, l’équipe peut rédiger les objectifs pédagogiques. Pour cela, la taxonomie de Bloom, qui propose une classification des niveaux d’acquisition des compétences, est intéressante pour donner un cadre des objectifs évaluables parmi différents niveaux hiérarchiques : la connaissance, la compréhension, l’application, l’analyse ou l’évaluation. Car, oui, il faut pouvoir évaluer l’atteinte des résultats ! « Découvrir » ou « connaître » sont par exemple difficiles à évaluer, contrairement à « lister », « reproduire » ou « classifier ».
Cette étape soulève de nombreuses interrogations : suis-je juste sur un jeu de sensibilisation ? Ai-je besoin de créer de bons réflexes ? Entraîner à des savoir-faire, des hard skills, soft skills ?
Vient alors la création du jeu en tant que tel ! Elle débute par la clarification des intentions en termes d’expérience. Celle-ci va prendre en compte les contraintes posées dans le pitch. On clarifie l’expérience, la narration et on approfondit ce qu’on envisage comme interactions. Le lien entre les interactions et l’univers permet souvent, par exemple, de définir les conditions de victoire et de fin de partie et les représentations possibles dans le jeu. Cela va permettre d’accompagner la création des mécaniques de jeu : on va se poser la question du matériel et de comment les joueurs vont interagir avec les supports et entre eux.
Il faut toujours garder en tête l’alignement ludopédagogique : c’est-à-dire comment l’expérience de jeu que je propose, les mécanismes et les interactions se mettent réellement au service de mes objectifs pédagogiques. Parfois, ce sont des évidences, parfois, il faut réfléchir un peu plus !
Quelles bonnes pratiques de conception de Serious Games sont essentielles selon toi ?
Une bonne pratique est de prototyper très vite pour tester rapidement. Ce sont les phases de tests qui permettent d’évaluer les mécanismes, l’expérience et l’atteinte des objectifs pédagogiques. Les joueurs s’engagent-ils vraiment ? Quels sont les leviers de motivation ? Qu’est-ce qui renforce l’implication : la surprise, le défi, la collection, la collaboration… ? Quelles sont les émotions générées ? Atteint-on les objectifs ?
En itérant, on peut renforcer telle ou telle partie, restreindre ou faire disparaître tel mécanisme… et il faut savoir se remettre en cause, y compris sur le jeu dans son ensemble et sur les objectifs pédagogiques. Parfois ce sont des combinaisons entre plusieurs tests de jeux différents qui permettent d’arriver au résultat final. Essayer plusieurs chemins est souvent nécessaire.
Quand le concept de jeu est validé, c’est l’ensemble de l’activité qui doit être enrichi et testé : l’introduction pédagogique, l’explication des règles, le lancement de la partie, le rôle du formateur, l’accompagnement des joueurs, le debrief à la fin de l’activité aussi bien que les méthodes d’évaluation de l’atteinte des objectifs pédagogiques. Pour finir, l’équipe de création peut peaufiner en ajoutant les éléments qui vont aider encore plus le joueur à entrer dans la narration et l’univers. Et la fin de la séquence du Serious Game Design, c’est la création du kit complet : chaque élément de jeu, les règles à rédiger et les guides d’animation avec les bonnes pratiques.
Les recherches scientifiques sur la ludopédagogie ont montré que, lors des évaluations à chaud, il y avait peu d’écarts sur l’acquisition des connaissances entre une approche classique et un Serious Game. C’est sur la conservation de la connaissance, et la mise en place de réflexes sur la durée que le Serious Game apporte de vrais bénéfices. C’est un point à savoir lorsqu’on teste l’atteinte des objectifs dans le cycle de conception d’un jeu sérieux.
Avec le développement des jeux sérieux, on voit apparaître de plus en plus de Serious Games Jam. D’ailleurs, Projexion co-organise la 2ème Serious Game Jam des Frappé(e)s du Game à Lille fin janvier 2022. Pourquoi un tel événement ?
Oui, en effet, on co-organise cette Serious Game Jam à Lille !
On s’est justement posé récemment cette question du « pourquoi » avec le collectif organisateur. Personnellement, il y a déjà l’envie de vivre et de faire vivre un chouette évènement de conception de jeux, de créer des liens, de partager des expériences que j’ai vécues en tant que participant et d’échanger sur ces sujets qui me passionnent.
C’est aussi un moyen de faire rayonner Projexion comme acteur de la ludopédagogie. Nous mettons déjà beaucoup en pratique cette innovation pédagogique dans nos formations, et c’est l’occasion de franchir un cap ! C’est également un événement cohérent avec nos valeurs et notre volonté de développer notre carrefour d’apprentissage : les jeux créés sont disponibles en licence Creative Commons et donc accessibles à tous. Pour finir, la thématique porte sur des enjeux sociétaux et c’est un week-end où se retrouveront brainstorming, créativité, échange, temps de partage…
Il y a aussi une vraie notion de pragmatisme : il faut réussir à livrer en un temps réduit un jeu utilisable et qui répond à des objectifs, et sous un cadre de contraintes. Une réalité essentielle de notre vie de consultant !
Peux-tu nous partager ton retour d’expérience sur l’organisation d’une Serious Game Jam ?
Organiser une Serious Game Jam : c’est en effet une question qui commence à sortir du cadre des early adopters pour gagner certaines entreprises. Au même titre que les hackathons ont d’abord eu lieu dans un cadre privé puis ont été intégrés au sein des entreprises, je suis convaincu que les Serious Games Jam vont suivre le même chemin.
Avant tout, il faut se rappeler une évidence : c’est d’abord un événement avec tout ce que cela implique en termes logistique, événementiel, anticipation, communication… !
Comme pour la conception de jeu, tout part du pitch de l’événement : pourquoi, quoi, avec qui, où ? Constituer l’équipe d’organisation est une priorité. Pour la 2ème Serious Game Jam des Frappé(e)s du Game à Lille, nous avons une équipe étendue de ludopédagogues : Laura Maddens et Simon Keller qui ont co-créé le Labo des Je(ux), Suzon Beaussant et Delphin Darraud qui avaient organisé une 1ère Serious Game Jam en mars 2021 à Saint-Malo. C’est d’ailleurs à cette occasion que nous avions conçu le Serious Game Planet Trustee sur le thème de la confiance ! Cette diversité de profils entre Serious Game Design, accompagnement d’innovation, coaching, formateur et ingénierie pédagogique multimédia est un vrai avantage.
A partir de cette équipe cœur, nous avons développé une équipe étendue avec d’autres facilitateurs qui accompagneront les participants le jour J autour du processus de créativité, de la convergence des idées, et du game design. Plusieurs apports théoriques flash de 15 minutes seront proposés pendant le week-end.
Une fois l’équipe constituée, il faut trouver le lieu, en validant sa pertinence par rapport au cadre. La mise à disposition des locaux de Projexion a été un appui dans notre cas. Ensuite, il s’agit de faire rayonner l’événement. Nous avions mené un sondage en amont sur nos réseaux pour valider une date qui paraissait convenir à la majorité, et pour estimer l’intérêt pour un tel événement. Avancer avec une approche itérative permet d’identifier si l’événement va rencontrer son public et savoir si on peut s’avancer sur les dépenses.
Quand le cadre est validé, on se concentre sur l’expérience. Je suis participant à la Serious Game Jam, il est 18h et me voilà ! Que se passe-t-il alors ? Comment suis-je guidé ? Définir précisément le fil rouge de ce que l’on souhaite faire vivre aux participants à chaque instant du week-end est essentiel.
C’est à partir de ce fil rouge qu’on précise la thématique et qu’on conçoit la facette logistique. Pour pouvoir faire vivre cette expérience, qu’est-ce que cela implique comme gestion opérationnelle : transport, hébergement, programme, repas, matériel de prototypage, animations, organisation des locaux…
Disposer de retours d’expérience et de bonnes pratiques consolidées sur d’autres Serious Games Jam nous a beaucoup aidés à identifier ce qui fonctionne ou non et à bonifier celle organisée à Lille ; au global, aussi bien que dans les détails !
Pour le choix de la thématique de la création ludique, nous avons bien sûr prêté attention au fait qu’il soit impactant, interpelle les participants, puisse être traité avec différents prismes, et qu’il n’y ait pas un existant trop large de Serious Games sur le sujet.
Comment Projexion accompagne-t-elle ses clients autour des enjeux de gamification et de ludopédagogie ?
A titre individuel et chez Projexion, on se passionne pour la ludopédagogie. On peut adresser les questionnements de nos clients et les accompagner sur toute la chaîne, avec nos consultants et également en faisant intervenir notre écosystème qui regroupe de multiples compétences complémentaires.
En premier lieu, nos parcours de formation intègrent des Serious Games pour renforcer l’expérience vécue par les apprenants. Ensuite, nous accompagnons les organisations sur toute la conception ludopédagogique : création de Serious Games, Ingénierie pédagogique, gamification d’événement, organisation de Serious Game Jam… Nous sommes cependant convaincus que le Serious Game est un moyen : ce sont les objectifs stratégiques et pédagogiques qui vont orienter vers le dispositif le plus adéquat.
Pour conclure, c’est un vrai plaisir d’organiser cet événement en collaboration avec les acteurs de notre écosystème, et de voir l’accueil positif à son lancement. En 10 jours, les 60 places disponibles ont été réservées et des participants viennent de toute la France et même de Belgique. C’est la preuve que le sujet des Serious Games génère de plus en plus d’enthousiasme et d’engouement.
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Si les Serious Games, ou « Jeux sérieux » sont utilisés depuis une décennie, en particulier dans le cadre des formations, les travaux de recherche scientifique sur la conception, l’évaluation et l’impact pédagogique ne sont menés que depuis peu. La prise de conscience de l’apport des Serious Games dans le cadre de l’apprentissage ou d’autres objectifs (information, […]
https://www.projexion.com/wp-content/uploads/2021/12/Serious-game.jpg2711140Séverine Mondon/wp-content/uploads/2019/10/logo-projexion-consulting-300x138.pngSéverine Mondon2021-12-15 10:52:292022-01-06 16:39:28Les étapes de création de Serious Games racontées par un ludopédagogue et co-organisateur de Serious Games Jam
