L’accompagnement managérial, la clé pour tenir vos ambitions de réorganisation
Dans une réorganisation, former les managers ne suffit pas ; il faut les accompagner dans leur contexte : attentes explicites de l’entreprise, contraintes opérationnelles, culture et temporalité du changement. Chez Projexion, nous travaillons sur deux pans indissociables : les pratiques et postures managériales (rituels, feedback, arbitrages, soft skills) et le contrat managérial (ce que l’entreprise attend vraiment de ses managers, ici et maintenant).
Dans l’entretien qui suit, Paul nous partage des leviers opérationnels, des dispositifs concrets et des repères de mesure pour fiabiliser l’accompagnement managérial au cœur d’une réorganisation.
En quoi une réorganisation impose-t-elle souvent de revisiter les pratiques managériales existantes… et d’accompagner ce changement ?
Quand vous réorganisez, vous cherchez souvent à influer sur la trajectoire et la stratégie : nouveau business model, exigence d’efficience, dynamique d’autonomie… Or, la mise en mouvement concrète de ces objectifs passe par les managers. Si vous ne les embarquez pas, la réorganisation reste en grande partie un organigramme théorique. Ils sont la courroie de transmission entre l’intention et le terrain : sans clarté sur les objectifs et sans accompagnement de l’évolution attendue de leur rôle, les équipes ne suivront pas.
Le management est affaire de contexte : ce qu’on attend d’un manager dépend d’un environnement donné. Dans une réorganisation, le contexte bouge — objectifs, interfaces, culture, convictions de la direction — les pratiques doivent évoluer au même rythme !
De plus, très souvent, la nature des attentes envers les managers évolue en fonction de la nouvelle organisation :
Vous visez plus d’expertise ? On attend des managers-experts capables d’organiser la montée en compétences « hard skills ».
Vous visez plus d’autonomie et de transversalité ? On attend des managers-coachs qu’ils développent la responsabilisation et fluidifient les interfaces.
Ces arbitrages dépendent aussi du moment de vie de l’entreprise (hypercroissance, redressement, changement de direction) : un même manager n’a pas le même rôle selon le contexte, d’où la nécessité d’ajuster les pratiques et de soutenir la bascule (coaching, codéveloppement, outillage commun).
En conclusion, sans travail explicite sur la culture ainsi que les postures, rituels, responsabilités, rituels managériaux — et sans accompagnement dédié — vous créez un décalage entre la réorganisation et sa matérialisation au niveau des managers et des managés.
Quelles sont les premières étapes concrètes d’un accompagnement managérial efficace lors d’une réorganisation ?
La première étape est de clarifier le contrat managérial. Avec la Direction et les RH — qui portent naturellement le sujet car il touche aux compétences — nous définissons le modèle cible : marges de manœuvre, rituels attendus, posture de leadership, parfois des éléments très concrets comme la taille d’équipe par manager. L’objectif est d’aboutir à une version courte et partageable du type : « Être manager chez X, maintenant, ça veut dire quoi ? »
Cette clarification n’est pas un sous-texte du projet. Elle s’intègre au plan d’annonce de la réorganisation. La direction et les RH doivent expliquer pourquoi le rôle évolue et ce que cela change dans le quotidien. Donner du sens dès l’annonce sécurise les équipes et évite les interprétations contradictoires.
Vient ensuite un travail lucide sur les personnes. Il est parfois nécessaire d’ajuster le casting managérial au regard du modèle de management cible. Certains se reconnaissent immédiatement, d’autres moins. Cela repose sur une cartographie de l’adéquation appétence/potentiel d’évolution, suivie d’une proposition d’accompagnements ciblés, puis un repositionnement si nécessaire. L’objectif est de nommer des managers alignés avec la posture recherchée.
Avec les RH, nous passons alors en mode opérationnel. Nous formalisons les pratiques (rituels d’équipe et de pilotage, feedback utile, gestion des interfaces) et les axes d’évaluation associés pour que les attentes soient compréhensibles et évaluables.
Enfin, vient la dynamique d’appropriation. Il faut alors homogénéiser sans uniformiser : formations contextualisées (techniques et postures teintées des attentes de l’entreprise), communautés de managers, codéveloppement, mentorat par des pairs déjà à l’aise avec le nouveau modèle.
Quels dispositifs (co-développement, formation, parcours d’accompagnement, coaching) permettent d’ancrer durablement les nouvelles pratiques ?
Dans les missions que nous réalisons, l’ancrage des pratiques repose sur une combinaison entre un socle commun propre à l’entreprise, des espaces de travail en communautés et des appuis ciblés. Le socle, c’est une formation contextualisée qui aligne tout le monde sur les attendus : feedback utile, rituels d’équipe, priorisation, gestion des interfaces… Ceux-ci doivent bien sûr être travaillés selon le contexte spécifique de l’organisation et de sa nouvelle culture managériale.
Pour rendre ces attendus opérables, nous adaptons et mettons à disposition une « boîte à outils du manager » : trames d’entretien (évolution, recadrage, 1:1), modèles de documents, critères d’évaluation et tout ce qui aura du sens au vu de la culture managériale ! L’objectif est simple : les mêmes repères pour tous, afin de sécuriser la pratique au quotidien.
« Nous homogénéisons le socle de pratiques, tout en prenant en compte les spécificités de chaque manager. »
Ensuite, nous conseillons de déployer une approche de co-développement par promotions de managers (souvent de même strate hiérarchique). Elle permet par exemple de traiter et partager chaque mois autour d’une situation réelle. Ces communautés transverses — parfois des « ambassadeurs du changement » — partagent ainsi leurs retours d’expérience et cassent les silos. Les rituels dépendent de l’organisation. Par exemple, une approche que nous retrouvons souvent est un co-dev mensuel sur une thématique prioritaire, une learning expedition par trimestre, et des supports de capitalisation (fiches-repères, replays).
Enfin, le coaching individuel intervient là où l’effet de levier est fort : prise de poste, élargissement de périmètre, enjeu de légitimité. Nous travaillons la posture, l’incarnation et les arbitrages. Et pour certains, c’est le bon moment d’engager un cycle d’études externe ou une certification ciblée : cela crédibilise la trajectoire et nourrit la communauté interne.
Comment mesurer la progression managériale au fil du projet de réorganisation ?
Pour mesurer la progression managériale, je conseille de s’intéresser à plusieurs sources, à la fois qualitatives et quantitatives : perception des équipes, adoption des pratiques, effets business et sociaux.
D’abord, la perception des collaborateurs. C’est le meilleur thermomètre et si les processus RH sont déjà bien structurés, les feedbacks sont faciles à obtenir. La méthode dépend de la culture de l’entreprise : baromètre flash avec 5–7 questions à J+30/J+60/J+90 et surtout les feedbacks qualitatifs issus des 1:1.
« La voix des équipes est pour moi le 1er indicateur et le plus parlant. C’est le moyen de disposer d’une vision du vécu terrain vis-à-vis de l’évolution des pratiques managériales. »
Ensuite, l’adoption des nouvelles pratiques, car elle précède les résultats : suivre le % de managers formés, le taux de rituels tenus (1:1, réunions d’équipe, revues de priorités), l’usage des trames et des outils RH par les managers et les managés. J’ajoute un indice de courage managérial avec la part d’entretiens d’alignement/recadrage effectivement conduits et documentés lorsque c’est nécessaire. Ces mesures objectivent l’alignement au modèle cible.
Enfin, il y a des effets visibles ! Regardez le turnover, la stabilité d’équipe, les mobilités internes, et des marqueurs de performance opérationnelle (qualité, délais, productivité). L’important est d’attribuer avec prudence ce qui relève du management, du marché ou des choix d’organisation.
Un dernier repère compte pour la cohérence : le nombre de managers qui souhaitent quitter le rôle. S’il grimpe, c’est un signal : posture attendue, outillage ou accompagnement doivent être réajustés.
Quels enseignements tirez-vous des accompagnements managériaux menés sur des projets de réorganisation chez vos clients ?
Le premier enseignement tient au management intermédiaire. Ces managers vivent souvent entre le marteau et l’enclume : faire appliquer des décisions et, dans le même mouvement, remonter la réalité du terrain à leur N+1, qui en est parfois éloigné. La clé, c’est la posture d’assertivité : donner le sens et tenir le cadre, tout en challengeant quand les consignes heurtent les contraintes opérationnelles. Cela s’apprend : entraînement à la prise de parole, trames d’alignement, rituels de synchronisation avec le N+1.
« Un manager de proximité n’est pas une courroie à sens unique : il incarne la décision et fait évoluer la décision quand la réalité l’exige. »
Deuxième enseignement : le manager parfait n’existe pas. Dans une même réorganisation, vous aurez des profils très performants sur l’opérationnel et moins à l’aise sur l’animation, ou l’inverse. La bonne approche consiste à prioriser 2–3 axes de travail par personne (posture, pilotage, relations, expertise…) et à combiner commun et spécifique : un socle homogène de pratiques pour l’entreprise, puis un parcours individualisé qui colle au contexte et à l’histoire du manager. C’est là que l’impact devient visible.
Envie de sécuriser votre trajectoire managériale pendant la réorganisation ? Projexion peut cadrer le diagnostic (perception, adoption, effets), clarifier votre référentiel managérial et outiller l’appropriation (co-dev, communautés, coaching). Parlons de votre contexte.
