Conseils et retours d’expérience sur les missions d’audits de projets

L’audit de projet est un levier pour prendre du recul, sécuriser les objectifs et transformer les enseignements en leviers d’amélioration pour l’organisation et la gouvernance des projets. Aurélien, consultant en organisation et management de projets chez Projexion, nous partage sa vision et ses retours d’expérience sur les missions d’audits de projets.

Aurélien, comment définirais-tu un audit de projet en quelques mots ?

Un audit de projet, c’est avant tout un exercice de prise de hauteur. On analyse les livrables, la vision initiale et la trajectoire réelle. 

En cours de projet, souvent la question clé est : ai-je tout en main pour atteindre les objectifs ? Temps, budget, ressources, sponsor… Et également : le projet répond-il encore à l’enjeu de départ ?

Cependant, l’audit ne se limite pas uniquement à cette logique préventive ou corrective. Après la fin du projet, il conserve la même philosophie : comparer le prévu et le réalisé, identifier les réussites et échecs, et transformer ces constats en axes d’amélioration au niveau de la direction métier, voire de la gouvernance des projets de l’entreprise.

L’objectif n’est pas de juger mais d’apprendre, autant pour le chef de projet que pour l’organisation !

Dans quels contextes les entreprises vous sollicitent-elles pour réaliser un audit de projet ?

Tous les types de projet (informatiques, supply, RH, finance, relation client…) sont concernés. Si les éléments audités varient, l’objectif de l’audit reste le même. 

Toutes les phases d’un projet peuvent justifier un audit, avec des attentes différentes : préventif, correctif, rétrospective, amélioration des pratiques de gouvernance au niveau de l’organisation…

En fin de phase de cadrage, l’objectif est de sécuriser les fondations du projet. C’est une intervention préventive. Avant de basculer dans la réalisation, l’audit vient vérifier que le socle est solide : Les documents de cadrage sont-ils complets et validés ? La cible est-elle bien définie et comprise par tous ? Les risques, forces et menaces ont-ils été identifiés et partagés ? Les bonnes parties prenantes sont-elles autour de la table ? Et surtout, adhèrent-elles au projet ? En pratique, l’audit va pointer les zones d’ombre, par exemple un manque de consensus sur la cible ou des responsabilités floues. Ces constats permettent d’ajuster la gouvernance, les ressources ou de renforcer le sponsoring avant d’engager des dépenses importantes.

En cours de projet, l’objectif est d’ajuster et de recadrer. Pendant la phase de développement, l’audit permet de comparer le prévu et le réalisé : voici ce qui était prévu, voici où nous en sommes. Est-ce cohérent ? Quels sont les écarts sur le planning, le budget, la charge ou la qualité des livrables ? Faut-il réorienter le projet ? Adapter les objectifs, revoir les livrables, relotir, ou reconfigurer l’équipe ? Ce type d’audit aide à prendre des décisions structurantes : continuer, réviser la trajectoire ou acter un pivot pour préserver la valeur apportée par le projet.

Bien sûr, lorsque des dérapages sont identifiés, l’audit projet sert à reprendre le contrôle avant que la situation ne s’aggrave. L’analyse permet de définir les mesures correctives (revoir la planification, redéfinir le rôle du sponsor, ajuster le budget ou réaligner les parties prenantes) et également de préciser les étapes nécessaires pour que le projet se remette sur les rails… ceux de départ ou des nouveaux !

Avant de réinjecter du budget, il faut identifier les vraies causes : mauvaise estimation initiale ? Gouvernance inefficace ? Acteurs clés indisponibles ? 

En fin de projet, il permet d’apprendre et de capitaliser. Il offre un regard rétrospectif pour mesurer l’écart entre ambition et résultat : quelles réussites peut-on reproduire ? quels échecs éviter à l’avenir ? Comment faire évoluer la méthodologie et la gouvernance projet ?

Cette démarche peut alors dépasser le projet lui-même. Consolidée à l’échelle d’un portefeuille de projet, ou d’une direction métier, elle permet d’identifier des causes racines et de renforcer la maturité globale en management de projets. Agréger les analyses entre plusieurs audits apporte un levier pour professionnaliser la gouvernance, fiabiliser les méthodes et instaurer une culture d’amélioration continue dans l’organisation.

Quels signaux d’alerte doivent alerter sur la nécessité d’un audit ?

Le premier indicateur, c’est la météo des équipes. Si plusieurs personnes expriment des difficultés ou une perte de sens, il faut leur accorder du crédit. Le ressenti des acteurs est souvent la meilleure alarme, bien avant les chiffres.

Ensuite, il y a les signaux venant du sponsor : quand il commence à manquer de visibilité, ou que le chef de projet est flou sur l’avancement et les prochaines échéances.

Enfin, on retrouve les indicateurs plus factuels : planning qui glisse, budget qui explose, objectifs qui évoluent sans qu’un arbitrage clair ait été posé.

L’audit sert à mettre des éléments factuels d’analyse sur la table, objectiver et prioriser.

Quelle méthodologie utilises-tu pour structurer un audit de projet ?

Pour moi, un audit doit suivre une démarche cadrée, en plusieurs étapes. La première, c’est l’étape de collecte et de constat. Je commence toujours par analyser tous les documents du projet : planning, spécifications, budget, comptes rendus. Ensuite, je mène des entretiens avec les parties prenantes pour comprendre leur vision, leurs attentes, et identifier les irritants. 

Vient ensuite l’étape d’ateliers avec le commanditaire. L’objectif est de challenger les constats, prioriser les ajustements et définir ensemble les scénarios possibles. Selon la situation, il peut s’agir de réorienter le projet, de revoir certains livrables ou de sécuriser les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.

Après ces ateliers, je prépare la restitution au donneur d’ordre, et dans certains cas avec une partie des personnes impliquées dans le projet. Le rapport d’audit est un document de synthèse qui ne se contente pas de lister des constats : il met en avant les risques majeurs et, surtout, les priorités d’action pour remettre le projet sur les rails. Il doit être pragmatique, orienté solutions et facile à exploiter par le sponsor et les équipes.

Enfin, nous pouvons aller plus loin en accompagnant la mise en œuvre des ajustements. Cela peut passer par la révision du planning, la réallocation des ressources ou encore la sécurisation de la gouvernance. C’est souvent une étape déterminante pour concrétiser les recommandations.

Côté outils, dans la phase de constat, je m’appuie sur des classiques comme le SWOT pour identifier leviers et risques, le KISS pour simplifier, ou la matrice d’exigences. S’il est ensuite nécessaire de travailler sur une nouvelle vision du projet, j’intègre aussi des approches plus participatives, comme le LEGOⓇ SERIOUS PLAYⓇ ainsi que notre boîte à outils de la facilitation. 

Chaque audit est unique : j’adapte toujours les outils à la finalité et à la culture du client !

Quels conseils pourrais-tu partager à une entreprise qui souhaite initier un audit projet ?

Le premier point, c’est la neutralité. Un audit doit être mené par un acteur externe au projet. Si vous confiez cette mission à une personne impliquée dans le projet, ou même à un cabinet déjà engagé sur d’autres volets, vous perdez l’objectivité nécessaire. L’auditeur doit pouvoir poser un regard factuel, sans biais, et garder un focus clair : auditer, avant tout.

Le deuxième point, c’est la séniorité. L’audit nécessite une solide expérience en gestion de projets et en organisation. Il ne s’agit pas d’appliquer une grille standard, mais de savoir lire entre les lignes, capter les signaux faibles et analyser des situations parfois sensibles.

Connaître le secteur est un plus. Cela peut raccourcir la phase d’immersion, mais ce n’est pas indispensable, car l’objectif n’est pas de juger les choix métiers ou techniques, sauf si cela fait partie du mandat. On audite un projet, pas une expertise métier.

Enfin, il faut des compétences en facilitation. L’audit n’est pas un exercice solitaire. Il implique des échanges avec des sponsors, des chefs de projets, des équipes, et nécessite de recueillir des informations fiables. De plus, à la suite de l’audit, la réussite de la remise sur les rails repose avant tout sur les acteurs internes. Accompagner le changement est souvent une priorité.

Et je tiens à le rappeler : l’audit n’est pas une solution miracle. Il peut déclencher un plan d’actions correctives, voire une refonte plus globale de la gouvernance, mais il doit être appréhendé comme une opportunité d’amélioration et non comme une remise en cause des personnes. Chaque audit est unique, parce que chaque projet et chaque contexte le sont aussi !

Projexion est un cabinet de conseil en organisation et pilotage de projets, notre valeur ajoutée repose sur une double approche. D’un côté, la rigueur méthodologique et l’expertise en gestion de projet : cadrage, analyse, plan d’action. De l’autre, notre posture de facilitateur et notre expérience en accompagnement du changement pour engager toutes les parties prenantes. Projexion intervient aussi bien en audit ponctuel qu’en amélioration continue de la gouvernance projet, en s’appuyant sur des retours d’expérience multi-sectoriels.

Nous savons que la réussite d’un projet ne tient pas qu’aux outils, mais à la dynamique collective. C’est pourquoi nous plaçons l’humain et la culture projet au cœur de nos interventions !