Le diagnostic GEPP : 1ere étape pour garantir l’adéquation entre le capital humain de votre entreprise et l’évolution de son activité 

Autrefois limitées à des transformations ponctuelles, les entreprises doivent aujourd’hui composer avec une évolution continue de leurs activités. La digitalisation, l’IA, la transition écologique bouleversent la nature de tous les métiers et diminuent la durée de vie des compétences. 

Dans ce contexte, acquérir une nouvelle compétence ne peut plus reposer exclusivement sur le recrutement ! Les DRH en ont conscience et voient dans les accords GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels en entreprise) un dispositif pour soutenir l’entreprise et ses équipes face à cette évolution continue.

La GEPP devient ainsi un levier clé pour anticiper, sécuriser les compétences, fidéliser les talents et accompagner les trajectoires. Mais par où commencer ? Comment aligner les besoins futurs de l’organisation avec les aspirations individuelles ? Nous en parlons avec Bérangère, Consultante Senior en Management de Projets RH chez Projexion.

En quoi le diagnostic GEPP constitue-t-il un point d’entrée pour une entreprise en évolution ?

Le diagnostic GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels en entreprise) devient incontournable dès que la question: “Quel sera l’impact de notre évolution sur nos compétences ?” se pose. L’accord GEPP est une obligation légale, mais c’est surtout une opportunité pour travailler la prospective métier : quels métiers seront transformés ? Quels rôles émergeront ? Quelles compétences vont devenir critiques ? Quels dispositifs RH mettre en place pour y répondre ?

C’est le moment de poser des intentions fortes, en lien avec le projet stratégique de l’entreprise. Prenons un exemple : en quoi l’arrivée massive des chatbots et de l’IA impacte-t-elle mon équipe relation client et leurs compétences associées ?

Le diagnostic permet de poser le socle pour aligner les enjeux de développement, le plan stratégique et les ressources humaines. Il croise la réalité terrain, les données RH et la vision managériale pour comprendre les tensions existantes, anticiper les risques (pénuries, départs, obsolescence des compétences) et identifier des marges de manœuvre concrètes. Il est donc intrinsèquement propre à l’entreprise ! 

Le diagnostic GEPP projette l’organisation au regard de son plan stratégique en intégrant une lecture prospective des métiers : ceux qui évoluent, ceux qui émergent, et ceux qui pourraient disparaître !

Comment se déroule concrètement un diagnostic GEPP ?

Chez Projexion, nous structurons la réalisation des diagnostics en trois étapes principales. Chaque diagnostic est co-construit avec les RH, mais aussi les managers et les représentants du personnel pour garantir sa légitimité et sa mise en action.

En premier, l’analyse de la situation actuelle : cartographie des emplois, référentiels de compétences, données RH (pyramide des âges, taux de mobilité, turnover, absentéisme…). Cette étape permet de comprendre la dynamique démographique, les métiers sensibles et la soutenabilité des trajectoires actuelles.

Ensuite, lors de la phase d’écoute du terrain et du management, nous menons des entretiens, animons des ateliers collectifs et, parfois, des enquêtes ciblées. L’objectif est double : recueillir la perception des managers et collaborateurs et objectiver les irritants. C’est là que l’on détecte des signaux faibles, par exemple sur des compétences sous tension ou des freins à la mobilité interne.

Pour finir, nous mettons en tension la prospective avec les enjeux à venir. C’est la phase clé : projeter l’entreprise à 3 ou 5 ans, au regard des intentions stratégiques et des ruptures attendues. Nous évaluons l’impact sur les filières métiers et sur les compétences.

Un diagnostic GEPP, ce n’est pas un exercice théorique. C’est une démarche structurée, ancrée dans le réel et le contexte spécifique – actuel et futur – de chaque organisation !

 

Quels types d’informations faut-il mobiliser pour qu’un diagnostic GEPP soit réellement utile ?

Nous mobilisons principalement cinq grands types d’informations dans le cadre du diagnostic : 

• Les anciens accords GEPP (ou GEPC), pour comprendre les engagements passés et mesurer leur mise en œuvre.
• Les données RH quantitatives : pyramide des âges, turnover, mobilités internes, taux d’absentéisme… Elles donnent un premier signal sur les zones de tension ou les risques à venir.
• Les cartographies d’emplois, quand elles existent, et les référentiels de compétences. Ces outils structurent notre lecture des filières et des passerelles potentielles.
• Les entretiens qualitatifs avec managers, collaborateurs et représentants du personnel, car le diagnostic ne peut pas se limiter à une analyse documentaire.
• et les données métier/projets : évolutions organisationnelles, innovations, besoins à venir.

La qualité et la variété des informations collectées conditionnent l’efficacité du diagnostic.

À partir de là, nous croisons ces données avec le plan stratégique de l’entreprise et les grandes transformations à venir. Ce travail est étroitement lié à la gestion des carrières et au développement des talents. Les axes d’analyse portent souvent sur les emplois sensibles, les mobilités internes, les passerelles possibles, les tensions managériales ou encore la gestion des compétences critiques.

Il faut aussi avoir en tête que ces informations sont souvent disséminées dans des documents hétérogènes, analysés un à un par le consultant. Leur exploitation requiert un regard métier et une vraie expérience terrain pour différencier ce qui est structurant de ce qui est anecdotique.

Quelle place tient la cartographie des emplois et des compétences dans le diagnostic GEPP ?

La cartographie des emplois en est le socle. Elle permet de comprendre les familles métiers, les logiques de filière, les niveaux de contribution et les potentiels d’évolution. Cependant, soyons honnêtes : dans la plupart des entreprises, c’est une énorme liste Excel ! Elle décrit les métiers, les statuts, les coefficients… mais elle reste souvent une bibliothèque figée.

L’enjeu est de la transformer en outil dynamique, capable d’éclairer les mobilités et de projeter les collaborateurs : “À partir de mon métier aujourd’hui, quelles sont mes perspectives demain ?”

C’est aussi là qu’on passe de la cartographie des emplois à celle des compétences. Par exemple, des profils RH et Achats partagent des savoir-faire en négociation, ce qui ouvre des possibilités de mobilité. Ce type de passerelle doit être rendu visible par l’entreprise, et ne pas être lié uniquement à des circuits spécifiques permis au travers d’initiatives des collaborateurs.

Bien sûr, si ces cartographies des emplois et des compétences sont absentes ou obsolètes, nous pouvons accompagner sa (re)construction en parallèle du diagnostic.

Quels sont les livrables du diagnostic ? Comment passe-t-on au plan d’actions ?

Le diagnostic n’est bien sûr pas une fin en soi et il nourrit deux livrables principaux. Premièrement, c’est le socle pour la négociation de l’accord GEPP en lien avec les partenaires sociaux, qui reste un socle légal théorique. Et deuxièmement, il aboutit à un plan d’actions intégré à la feuille de route RH.

Ce plan d’actions se co-construit autour de priorités identifiées lors du diagnostic et se décline en briques opérationnelles. Il peut inclure la création de parcours, la sécurisation des mobilités, le renforcement de compétences critiques, ou encore la mise en place d’outils digitaux.

En effet, le diagnostic va identifier les forces, les faiblesses et va consolider les pistes d’amélioration sur chacune de ces dimensions : 

• La prospective métiers (évolution des métiers, catégorisation des filières, emploi en transition) l’accompagnement des parcours professionnels & développement des compétences (entretien professionnel/accompagnement des parcours, actions de développement et plan de formation)
• Les mobilité et transition professionnelles (mobilité fonctionnelle, mobilité géographique, mobilité externe)
• Les accompagnements spécifiques (emploi et insertion des jeunes, dispositions emploi seniors et fin de carrière, dispositif salariés disposant d’un mandat de représentation du personnel)

Comment éviter que des collaborateurs quittent votre organisation régulièrement pour progresser, faute de perspectives internes ? Le diagnostic GEPP est la première réponse à cette question !

 

 

Pourriez-vous nous partager une étude de cas d’un diagnostic GEPP ?

Nous avons accompagné une entreprise engagée dans une restructuration métier majeure, avec un contexte très particulier. Elle avait démarré plusieurs négociations avec les syndicats pour des accords de mobilité géographique. Cependant, il est vite apparu que c’était un programme de transformation plus profond qui était nécessaire. Il était donc nécessaire de coconstruire un nouvel accord GEPP.

Nous avons donc initié un diagnostic GEPP : analyse quantitative des emplois, écoute terrain via ateliers et entretiens, et projection prospective intégrant les tendances du secteur. Ce travail a permis de projeter l’entreprise vers les évolutions futures de ses métiers et de poser les bases d’un plan d’action GEPP co-construit, servant de base à la négociation d’un accord entre les partenaires sociaux.

Il est également ressorti que l’élément clé de réussite ne se trouvait pas uniquement dans l’accord GEPP : il résidait  aussi dans la capacité des managers à incarner cette évolution… et donc l’accompagnement au changement. Et pour cause : on peut négocier un très bel accord GEPP, poser des dispositifs innovants, mais si les managers ne sont pas formés et outillés pour accompagner leurs équipes, rien ne se met en mouvement.

Tout ce qui doit être décidé doit pouvoir être incarné et mis en œuvre par les managers ! 

Quels conseils donneriez-vous à une DRH ou un dirigeant qui veut initier cette démarche ?

D’abord, commencez de manière structurée sans complexifier inutilement. Un accord solide ne se décrète pas : il se construit pas à pas, en s’appuyant sur des enjeux concrets, identifiés sur le terrain. Identifiez d’abord les tensions clés, les priorités RH et métiers, et les dynamiques déjà à l’œuvre dans l’entreprise.

Ensuite, mobilisez les bons acteurs au bon moment. La réussite repose sur une écoute active des parties prenantes (RH, managers, représentants du personnel…) et sur une animation claire du dialogue social. Un cadre partagé, une méthode lisible, des résultats visibles dès les premières étapes : c’est ce qui ancre la démarche dans la réalité.

Chez Projexion, nous vous accompagnons en associant expertise RH, maîtrise des enjeux de transformation et méthodologie projet pour passer à l’action avec une conviction forte : faire de la GEPP un outil stratégique, utile et activable au service de votre projet d’entreprise.

Ne vous comparez pas aux autres entreprises : votre accord GEPP doit refléter votre démographie, votre capital humain et votre projet d’entreprise. Plus il sera connecté à votre stratégie, plus il aura de chances d’aboutir. Le benchmark peut inspirer, mais jamais remplacer la réflexion sur vos propres priorités.