Retour d’expérience : Mise en place d’une démarche d’architecture d’entreprise au sein d’une PME

démarche architecture entreprise PME

Interview croisée d’un DSI et d’un Architecte d’entreprise 

L’architecture d’entreprise n’est pas seulement l’affaire des grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises ont également besoin d’organiser leur SI, pour pouvoir se développer de façon cohérente et optimale. L’enjeu est à la fois de maintenir voire d’améliorer la productivité mais avant tout de garantir l’expérience client et l’expérience collaborateur !

Nous accueillons François Del Vecchio, DSI chez OSKAB et  Frédéric GARBEZ,  Architecte d’Entreprise chez Projexion,  qui nous partagent dans cette interview croisée leur retour d’expérience sur la mise en place d’une démarche d’architecture d’entreprise au sein d’une PME: du cadrage à la mise en œuvre d’une capacité d’architecture. 

L’objectif de cette mission était d’accompagner le développement de cette PME en définissant l’architecture cible du SI.

Frédéric Garbez
Architecte d’Entreprise chez Projexion
  
François Del Vecchio
DSI chez Oskab

François Del Vecchio:

François Del Vecchio, vous êtes DSI au sein d’une PME, quels sont vos enjeux stratégiques? Quel est votre quotidien?

La raison d’être de la Direction des Systèmes d’Information et de l’Organisation d’Oskab est de faire évoluer les outils, les process et l’organisation afin de contribuer à la meilleure expérience clients, collaborateurs et partenaires possible et fluidifier le parcours client omnicanal. Notre ambition est d’améliorer l’exécution et d’une façon générale l’excellence opérationnelle. Nous contribuons à l’évolution des métiers et au projet de croissance de l’entreprise.

 Au quotidien cela signifie mener une pluralité d’activités de nature très différentes, qui touchent à la fois le management des activités, des équipes, les projets et la stratégie.

J’anime des réunions d’équipe et des points d’échange individuels, je suis amené ponctuellement à faciliter la résolution de difficultés que ce soit sur le RUN ou sur le BUILD. Je définis des profils de postes ou de missions et je mène des entretiens de recrutement pour renforcer l’équipe au fur et à mesure de notre évolution et pour mener les projets. Je valide tous les mois les engagements de dépenses et je suis les budgets. Je travaille également à l’identification des bonnes pratiques et à la mise en place et l’optimisation de notre démarche de management de projets.

A côté de ces tâches récurrentes, il faut également réussir à prendre de la hauteur, à anticiper pour construire la feuille de route et en piloter la bonne exécution. C’est pourquoi dans un contexte de forte transformation et de croissance, la part essentielle de mon quotidien est surtout consacrée au management du portefeuille des projets et de certains projets stratégiques en direct. Cela passe par l’animation des rituels de gouvernance du SI au niveau CODIR SI, Comités Utilisateurs et Comité Projets. J’anime la gestion des priorités et des moyens associés, je cadre les projets transverses comme des chantiers d’amélioration continue. Enfin, je m’attache à faire évoluer l’organisation et les compétences au fur et à mesure des transformations, que ce soit au niveau de la DSIO elle-même, comme au niveau des services concernés par les évolutions.

Pouvez vous nous rappeler le contexte de la mission sur laquelle intervient Frédéric? Quel était le besoin à l’origine de cette mission de cadrage d’architecture d’entreprise?

François Del Vecchio:

OSKAB connaît une forte croissance et a de ce fait besoin de passer un cap en termes d’organisation, d’outils et de process, avec des effectifs qui augmentent rapidement, des sites distants et de nouveaux services. Nous cherchons à fiabiliser les process, à nous doter d’outils “up to date” et maintenables.

Il s’agit finalement de passer d’un fonctionnement en mode « start up », artisanal, à une façon de travailler en collectif plus structurée, avec des règles de fonctionnement et des systèmes qui permettent de garder la même agilité mais de façon « industrielle » avec plus de fiabilité et moins d’effort. C’est un enjeu propre aux PME. Cette question ne se pose d’ailleurs pas qu’à l’informatique, mais dans tous les services de l’entreprise, du Comité de Direction aux magasins.

Nous attachons de l’importance à opérer ces changements tout en conservant l’ADN d’OSKAB !

Nous avons cherché à recruter un architecte d’entreprise pour poursuivre et compléter la construction du système d’information cible, déjà initiée sur un domaine.

Pour cela, nous avons identifié les livrables attendus et les missions prioritaires : cartographier nos processus et notre SI existants, identifier les pistes de progrès et nos nouveaux besoins dans un premier temps puis cartographier nos processus et SI cibles et définir l’organisation de la DSIO cible associée. Parallèlement, il fallait compléter notre plan de transformation, prioriser les projets à mettre au portefeuille et initier une démarche de management de projets transverses.

Au-delà des livrables attendus, nous avons également établi une liste de critères pour nous aider dans le choix de l’approche et de l’intervenant. Il était de mon point de vue indispensable que celui-ci soit très pragmatique et qu’il puisse s’adapter à notre niveau de maturité et à nos disponibilités. 

Il était important pour moi de trouver le bon niveau de représentation à la fois macro et micro de nos processus avec le format adapté pour une compréhension par tous (utilisateurs et Direction), afin ensuite de servir de modèle de référence pour cartographier process et outils. L’utilisation de la méthode BPMN est déjà utilisée en interne mais pour formaliser des processus détaillés. La vision macro commune est très importante pour travailler sur les irritants, les besoins de chacun et ainsi construire la vision cible. Nous avions déjà initié la construction d’une feuille de route sur un des domaines du SI. L’idée était de compléter l’architecture cible avec l’ensemble des autres domaines non explorés.

Au-delà de la méthode et de l’outil, l’enjeu était de trouver la personne maîtrisant la méthodologie pour mener ce travail, capable de l’adapter à notre contexte et aux interlocuteurs. Je cherchais quelqu’un avec de fortes capacités relationnelles (simple, accessible, à l’écoute, en capacité de reformuler, et qui puisse s’adapter à des personnalités très différentes, à l’aise dans l’animation et ayant un leadership bienveillant), quelqu’un capable de formaliser et de schématiser les choses rapidement dans un format simple, clair et compréhensible par tous.

Il était primordial de ne pas partir dans une étude conceptuelle à l’utilité lointaine qui n’aurait pas remporté l’adhésion des équipes mais de mener un travail itératif qui nous apportera de réels bénéfices à court terme et à chaque nouvelle itération.

Frédéric Garbez:

Effectivement j’ai très vite compris qu’il faudrait être pragmatique, ne pas rester trop conceptuel, qu’il faudrait proposer les concepts du travail d’architecte  mais vite les rendre concrets sur des projets.

Nous avons donc sélectionné en premier lieu le projet d’optimisation du processus de commandes pour effectuer ces premiers tests. Il paraissait judicieux de mettre en place des Quick Wins. En effet, ce processus était source de stress, c’était clairement un irritant pour le métier. Je me suis donc attaché à travailler avec le terrain pour entrer dans l’action. J’ai commencé par poser les principes d’architecture et par mettre en place une méthodologie projet. Il paraissait ainsi évident de commencer par un cadrage de projet.

Finalement, aujourd’hui, 11 mois après le démarrage de ma mission, nous avons lancé deux projets en production.

L’enjeu principal au-delà de la satisfaction client est pour moi la satisfaction du collaborateur.  Le SI est avant tout partenaire du métier !

Dans toutes les PME il faut être pragmatique, montrer ce qui va fonctionner. On ne commence pas par une cartographie globale du SI, mais on avance par priorisation. Il est nécessaire de montrer que l’architecte n’est pas là pour freiner les métiers mais pour accompagner la croissance et le business.

Je travaille à la fois sur des projets structurants en cours, et sur d’autres sujets qui arrivent. J’accompagne François Del Vecchio dans la formalisation des enjeux, des besoins et pour aider la direction à comprendre qu’il ne faut pas tout faire en même temps mais qu’il est nécessaire de prioriser.

Je dirais qu’il s’agit d’une mission pas tout à fait classique d’architecture d’entreprise, mais qui exige de reprendre tous les domaines de l’Archi entreprise et c’est d’ailleurs ce qui en fait une mission enrichissante et très intéressante!

Quelle a été la première étape du cadrage? Quels ont été les premiers constats?

François Del Vecchio:

Nous avons donc commencé à préciser ensemble les livrables, la démarche de travail, le nombre de jours, un planning et un budget pour cette mission d’architecture.

Afin d’obtenir des résultats rapidement et dans le même temps mener cette étude de fond, nous avons ensuite, et je dirais même surtout, convenu que Frédéric nous aide à cadrer un projet transverse à fort enjeux pour Oskab, visant à améliorer l’expérience client et à faciliter la vie de nos collaborateurs. Le but était à la fois de permettre à Frédéric de prendre connaissance du métier OSKAB mais aussi de lui permettre de rentrer en contact avec le métier et avec tous les collaborateurs en travaillant autour d’un fil directeur concret et précis.

L’objectif était également de formaliser et de partager le fonctionnement existant, identifier les irritants, les pistes d’amélioration à court terme et définir un processus cible optimisé.

En faisant cela, il a pu entamer la phase d’analyse des couches du SI, des processus, des outils, de l’architecture technique, de l’organisation interne et ainsi commencer à poser les premières briques de la cartographie de l’existant et de la cible.

Utiliser ce projet comme un projet « vitrine », « pilote » nous a permis de sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise à une démarche d’étude et de gestion de projet. 

Le but étant de faire vivre à l’entreprise une expérience réussie de mise en place d’une démarche de transformation participative.

J’ai souhaité démarrer cette mission par des actions concrètes, c’est pourquoi nous avons identifié le projet pilote précédemment cité “Optimisation du processus de commandes” 

Je pense qu’au delà du cadrage du  projet d’amélioration et d’optimisation des process de commande,  la mise en place de ces quick wins a permis à Frédéric  de prendre connaissance du SI, des dysfonctionnements et d’esquisser la cible. 

Frédéric a pris la casquette d’architecte et de Chef de Projets, les deux rôles sont très liés dans les PME et dans ce type de projet. 

Frédéric Garbez:

La première étape a été de mettre en place des Quick wins sur des processus qui méritaient d’être optimisés pour les collaborateurs principalement. Tout était très manuel,  j’ai remarqué que tout était dans leur tête ! Il n’y avait pas de workflow. J’ai par exemple permis, grâce à quelques évolutions sur le site web de mettre fin aux échanges par mails pour plus de 80% des commandes modifiées. Depuis la mise  en place du workflow, les collaborateurs disposent dans leur outil d’une liste d’actions à réaliser.

Ce projet m’a permis de comprendre rapidement le fonctionnement d’OSKAB car c’est un métier que je ne connaissais pas. Le modèle économique est différent de celui des autres cuisinistes. J’ai effectivement pu appréhender le SI grâce à ce projet et ainsi commencer à esquisser la cible.

Dans ce type de projet, le curseur peut aller de “l’ERP qui fait tout” à une architecture best of breed qui propose un outil par fonctionnalité. L’objectif est de trouver la cible optimale en prenant en compte l’ADN d’OSKAB et là où ils veulent aller.

Quelles sont vos convictions sur l’architecture d’entreprise dans une PME ?

François Del Vecchio:

Dans un premier temps je dirai que l’architecture d’entreprise dans une PME doit fournir une représentation du SI qui parle à tous : à la Direction Générale, aux différentes Directions Métiers, à la DSI. Ce qui permet d’identifier en quoi et comment le SI va contribuer à la stratégie de l’entreprise, au plan triennal d’Oskab.

L’architecture d’entreprise doit également être un outil d’aide à la décision qui permet de prendre en compte le court et le moyen terme et de faire des choix cohérents, rationnels (minimiser les risques de générer de la dette technique, permettre de  choisir des solutions et des partenaires pérennes, …).

L’architecture d’entreprise est de mon point de vue une aide précieuse pour identifier les enjeux et prioriser les évolutions à mener, cette discipline permet de guider les choix d’organisation et la construction de la feuille de route des évolutions ou transformations à opérer.

Pour obtenir ces bénéfices il y a un pré requis : être capable de piocher dans sa boîte à outil d’architecte et de faire jouer sa fibre pédagogique pour construire les représentations qui soient adaptées au contexte de l’entreprise et aux interlocuteurs concernés.

Frédéric Garbez:

Je suis tout à fait d’accord avec ces différents points. Je dirai qu’il faut être pragmatique dans une PME encore plus qu’ailleurs. L’architecture d’entreprise n’est pas un sujet tabou chez OSKAB. Il m’a suffit d’expliquer le rôle et les objectifs de la mission pour susciter leur intérêt et de montrer  comment j’allai travailler avec eux pour amener du concret et améliorer leur travail.

La spécificité dans les petites et moyennes entreprises est qu’il ne faut pas être trop conceptuel et ne pas partir d’une feuille blanche par exemple. Il faut au contraire être accessible, comprendre les enjeux opérationnels des utilisateurs au-delà des enjeux stratégiques de la Direction Générale. Cela peut paraître évident mais c’est indispensable. L’Architecture apporte de la formalisation et de la structure, l’enjeu au sein d’une PME est d’apporter cela sans freiner le business, d’où le besoin de pragmatisme.

Les enjeux court terme doivent être pris en compte puis on vérifie si cela rentre dans le cadre d’architecture.

Comme dans toute entreprise, il faut se baser sur le besoin métier et éviter de vouloir mettre en œuvre une solution sans vérifier le cadre d’architecture. C’est la DSIO qui doit proposer une solution pour répondre à un besoin métier et non le métier qui doit demander à la DSI de mettre en place un outil préalablement sélectionné. 

La DSI est partenaire du métier et pas seulement un centre de coûts. Ce qui est vrai pour une PME est également vrai pour une entreprise de plus grande taille.

Par où faut-il commencer pour mettre en place une capacité d’architecture dans une DSI ? Quelle méthode préconisez-vous ? 

François Del Vecchio:

L’architecture d’entreprise, un architecte, sont des mots qui peuvent faire peur et peuvent sembler disproportionnés dans un environnement de petite ou moyenne entreprise, qu’on soit PME ou ETI. On a des a priori et on se dit que cela doit être trop conceptuel, pas vraiment compréhensible par les collaborateurs et plutôt adapté à de grandes organisations complexes.

Chez Oskab, j’ai introduit larchitecte d’entreprise comme le moyen de nous aider à décider du lancement de certains projets structurants en tenant compte du ROI, de la cohérence des choix sur l’ensemble des Systèmes d’Information et de nos capacités. Le but était également de nous éviter de générer de la dette, technique ou organisationnelle, et de tomber dans certains écueils comme mobiliser des ressources sur un sujet dont les bénéfices ne sont pas avérés ou partagés, dépenser du budget sur quelque chose qui sera remis en cause prochainement ou faire un développement spécifique alors qu’il existe des solutions standards faciles à déployer. Je cherchais à introduire une démarche pour éviter de décider de lancer un projet sans l’avoir cadré (définition du sponsor, des contributeurs, des rôles et responsabilités, des objectifs et des besoins, du périmètre, des moyens, du planning …).  Il me paraissait primordial de se demander pour chaque projet “Comment le projet s’inscrit dans l’existant, et dans la cible” , quitte à faire du temporaire si le ROI est démontré et si la décision est prise collectivement et en connaissance de cause.

Nous avons décidé de faire appel à Frédéric pour nous aider à faire les bons choix sur ce premier projet cité précédemment, mettre en place les pré requis nécessaires pour mener ce type de projet et en même temps poser les bases de notre architecture. 

Frédéric a été capable de nous proposer une méthode simple, adaptée à notre niveau de maturité et à nos disponibilités. Nous avons convenu du dispositif et des livrables utiles à la prise de décision et au pilotage.

Frédéric Garbez:

Nous avons commencé par un pré-cadrage pour nous assurer du besoin et de l’opportunité de la mise en place de la démarche d’architecture. J’ai notamment constaté que l’organisation était très orientée “solution”, il y avait donc, au-delà du besoin d’architecture d’entreprise, un besoin lié à la mise en place du mode projet au sein des équipes.

Ma mission s’est donc progressivement complétée par un travail sur l’organisation humaine de la DSI. 

Il faut expliquer ce qu’est l’Architecture d’Entreprise aux collaborateurs et quels sont les objectifs pour les acculturer à cette discipline, expliquer les grands principes et les objectifs poursuivis. Il est ensuite nécessaire de  mettre en place des actions concrètes (le conceptuel viendra après).

C’est à l’architecte d’entreprise de faire le conceptuel sans entraîner les collaborateurs là-dedans. Il faut donc partir des actions concrètes pour établir les livrables.

Dans une PME, il ne faut pas penser équipe d’architecture, il faut plutôt raisonner leader de la capacité d’architecture pour assurer que les collaborateurs pensent “Architecture d’Entreprise” dans leurs projets respectifs (impacts process, cartographie…). 

Et parallèlement, il faut apporter une dimension méthodologique en habituant les collaborateurs au cadrage de projet (Besoin, périmètre, gouvernance, ROI, planning,…).

Quels sont les enjeux principaux dans ce type de contexte organisationnel?

François Del Vecchio:

Les enjeux principaux chez OSKAB sont de réussir à définir quelles sont les évolutions à mettre en œuvre et surtout dans quel ordre les mener, trouver la méthode projet adaptée à Oskab et identifier les conditions de succès des projets que l’on souhaite lancer. Enfin, le dernier enjeu est à mon sens d’impliquer les décideurs et les sachants dans une démarche de co-construction.

Pour ce faire, il fallait trouver la bonne façon de schématiser nos fonctionnements actuels, positionner nos irritants comme nos nouveaux besoins et le futur système à mettre en œuvre (processus, logiciels, systèmes, informations). Être à l’écoute des problèmes et besoins de tous types d’interlocuteurs tout en étant  capable de les traduire très rapidement dans une représentation visuelle compréhensible me paraissait incontournable.

Le rôle de Frédéric pour réussir à répondre à ces enjeux a été de faire comprendre simplement le diagnostic et les préconisations (avantages, inconvénients), d’animer les échanges et les discussions pour aider à faire des choix factuels et argumentés.

Autre bonne pratique que je préconise dans ce genre de contexte: ne  jamais partir de la feuille blanche, mais toujours proposer un cadre de réflexion formalisé, des choix possibles pour guider de façon très pragmatique la réflexion collective et pouvoir obtenir des validations argumentées.

Frédéric Garbez:

L’enjeu était pour moi l’acculturation des salariés pour les faire monter en compétences en architecture d’entreprise. Il n’est pas évident de passer du mode “start up” au Système d’Information d’entreprise. 

Il était important à mon sens d’amener du formalisme dans une organisation qui fonctionnait bien sans ! 

Dans une PME on dispose de plus de rapidité d’exécution, contrairement aux grands groupes au sein desquels on constate une lenteur au niveau des process. En revanche il n’y a pas toujours de “contradicteur” dans une PME,  j’ai donc joué ce rôle pour permettre aux idées et aux projets d’être challengés.

Un autre enjeu est d’anticiper la dette technique. Dans un SI correctement architecturé il n’y aura pas d’impact si on remplace une brique par une autre.

Quelles sont les prochaines étapes? Les grands enjeux de demain pour accompagner le développement de la DSI et plus largement le développement d’OSKAB?

Frédéric Garbez:

Sur chaque projet qui tape à la porte il faut définir la cible de façon macro et définir le MVP, c’est-à-dire le besoin qui nécessite d’être couvert rapidement pour identifier les lots ultérieurs. Ainsi on itère pour assurer une réponse plus globale au besoin. Il ne faut pas hésiter à se remettre en cause à chaque fois. Cela demande du temps , il faut expliquer que ce temps est nécessaire pour cadrer les projets et ainsi obtenir un résultat plus pérenne. 

François Del Vecchio :

La construction de notre architecture SI cible ne se fait pas en ‘effet tunnel’ à la fin d’une longue phase d’étude.

Notre démarche est itérative et alterne étude et cadrage d’un sujet prioritaire avec construction du schéma global du SI existant et cible.

Par exemple, l’étude de l’optimisation du cycle de vie de la commande a permis de lancer très concrètement le projet d’automatisation d’un certain nombre de processus et a permis en parallèle de poser les premières bases de la formalisation de l’architecture du SI.

Ensuite Frédéric a poursuivi son étude et ses entretiens pour explorer la problématique de certains domaines structurants (référentiels, base de données client, maintenabilité…) qu’il a enrichi régulièrement en intervenant sur la phase d’étude et de cadrage de plusieurs projets du portefeuille (Supply chain, dématérialisation de flux, workflow d’échanges d’information, outils d’aide à la vente, BI, ERP…).

La prochaine étape consistera à étudier les derniers périmètres fonctionnels, à aller explorer l’ERP au sens large, de manière à finaliser l’architecture cible et la feuille de route des projets à mener sur les 3 prochaines années.

Comment ne pas paraître un frein business tout en  étant garant des grands principes d’architecture , voilà notre enjeu sur les prochains mois. Aujourd’hui nous ne sommes pas encore en capacité d’être en état de l’art . Notre objectif est de poursuivre notre démarche d’amélioration continue et d’automatisation progressive. 

Si vous échangiez avec un autre DSI qui entame un projet similaire, quels conseils lui partageriez-vous ? Quelles anecdotes ?

François Del Vecchio :

Je conseillerais de sélectionner un sujet clé, important pour la Direction, un projet pour lequel on sait réunir les moyens et se mettre en condition de réussir, afin de s’en servir comme d’un projet ‘pilote’ et s’entendre sur le résultat escompté, la démarche et la façon de travailler ensemble.

Au- delà d’être concret et d’apporter de la valeur au métier, les projets pilote permettent de co-construire, de poser un cadre méthodologique qui pourra par la suite être ajusté, optimisé et qui permettra de convaincre l’ensemble des équipes.

Frédéric Garbez:

Effectivement, être concret est indispensable. L’idée du 1er projet pilote nous a permis de tous nous comprendre et de co construire une démarche et une représentation partagée par tous. 

L’architecte doit avoir une connaissance, une appétence pour la partie Gestion de  projet. Chez Projexion il est important d’avoir la double compétence Architecture d’Entreprise et management de projet pour être en capacité de se comprendre, travailler ensemble et d’avancer sur les projets.

François Del Vecchio :

C’est incontournable, sinon nous n’aurions pas pu travailler ensemble! Les deux sont indissociables dans une PME. En phase amont de projet, l’architecte est indispensable pour le cadrage puis le rôle de chef de projet est important pour lancer et piloter le projet . 

La difficulté est de trouver un profil qui sait occuper les deux rôles. Si nous n’avions pas fait ce choix, le risque aurait été de rester trop conceptuel .

Quels autres éléments souhaitez-vous nous partager?

Frédéric Garbez:

Je tiens à souligner que je suis arrivé dans un contexte très favorable : toutes les personnes sont conscientes du besoin  d’évoluer. Les gens sont ouverts à la proposition, à l’échange pour réussir ce processus de transformation, puisque OSKAB a 10 ans.  Se transformer sans dénaturer l’ADN d’OSKAB était un enjeu majeur partagé par tous.  Je n’ai pas eu le besoin de convaincre sur la nécessité de mettre en place une capacité d’architecture, je n’ai rencontré aucun frein au changement, c’est une grande satisfaction en tant que consultant.

Le multi mission permet de prendre du recul et d’enrichir la réflexion, de rester l’apporteur de vision externe. Il faut pour cela être flexible et adaptable.

François Del Vecchio :

Nous étions convaincus qu’il fallait se transformer, notre problématique était de savoir comment mettre en œuvre cette transformation.

L’accompagnement d’un architecte d’entreprise comme Frédéric nous a apporté la méthode et les compétences complémentaires à l’équipe dont nous avions besoin. Nous avons pu décider des choix d’évolutions et de nouvelles solutions en cohérence avec notre SI et l’organisation cible de la DSI, tout en nous permettant de réussir tous les nouveaux projets lancés.

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