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Comment réussir ses projets de transformation grâce à la communication (entre autres) ?

Chez  Projexion, nous sommes conscients que les transformations sont des périodes sensibles pour les organisations, qui nécessitent écoute, proximité et connaissance du terrain, afin que chaque collaborateur soit acteur du changement et vive la meilleure expérience possible.

Les entreprises qui prennent soin de l’image et de l’information qu’elles véhiculent autour de leurs transformations réussissent d’autant mieux à engager leurs collaborateurs et à favoriser l’appropriation.

Il peut s’agir de communiquer de façon globale, sur le sens de la transformation qu’une entreprise initie. On parle alors de communication stratégique de transformation.

Il peut s’agir de communiquer sur les bénéfices d’un outil que l’on va mettre en place, directement aux équipes métiers qui vont l’utiliser. On parle alors de communication projet opérationnelle.

Et pourtant, si les équipes projets suivent en général une batterie de formations aux méthodes de gestion de projet, des plus classiques aux plus agiles , ce n’est pas le cas pour la communication et c’est préjudiciable

 

Une mauvaise communication peut faire échouer les meilleurs projets !

 

Fanny Guyotte, consultante en communication et transformation, nous partage son point de vue, ses convictions ainsi que des retours d’expérience sur la communication en contexte de transformation.

 

Pourquoi penses-tu que la communication soit si importante dans le succès d’un projet ?

Combien de projets n’ont pas reçu l’adhésion à laquelle s’attendaient les équipes projets, par manque de compréhension des enjeux ou des bénéfices par les utilisateurs ?

Combien de chefs de projets sont sortis d’une réunion stratégique, avec un Comité de Direction, une direction métier ou un sponsor, complètement dépités car ils n’avaient pas réussi à faire passer les bons messages, ou parce qu’on leur avait posé des questions auxquelles ils ne s’attendaient pas et auxquelles ils n’avaient parfois pas la réponse ?

En marketing, un très bon produit, avec une mauvaise publicité risque fort de ne pas se vendre. Dans les projets de transformation, c’est la même chose. Un très bon projet n’obtiendra pas l’adhésion des parties prenantes sans une communication adaptée.

La communication, dans le cadre de projets de transformation, est encore trop souvent négligée, pour plusieurs raisons :

  • Elle n’est pas initiée au bon moment. Pris par le temps, les équipes projets s’en occupent souvent “au dernier moment” tandis que notre préconisation est d’initier le plan de communication en phase de cadrage projet!
  • Les messages clés que l’on a souhaité passer ne sont pas compris. La communication n’a pas l’effet escompté, du fait d’un langage trop « technique » ou pas forcément adapté à la cible: les parties prenantes restent dans l’incompréhension et cela peut générer certaines inquiétudes et un manque d’adhésion.
  • Et puis soyons réalistes, parfois les chefs de projet pensent qu’il suffit d’avoir fait un powerpoint pour avoir communiqué… mais ce n’est vraiment pas suffisant!

 

Comment faire une bonne communication en gestion de projet ?

Il y a quelques temps, je suis tombée sur un Tedx de Melissa Marshall  : « parlez-moi simplement »  qui explique comment il est possible d’expliquer simplement des choses qui paraissent parfois très compliquées dans le domaine scientifique. Je me suis approprié sa formule que j’ai adaptée :

Une bonne communication = [(sujet – jargon et listes à puces) x passion] / pertinence

 

En résumé, parlez de sujets pertinents pour vos interlocuteurs, sans technicité, en vous mettant à leur place et en y mettant toute votre passion. Et vous verrez, cela fonctionne !

 

Avec les équipes projets, je reformule dans un langage accessible pour toutes les cibles :

1/ Le QUOI, le POURQUOI du projet :

Ce qui est en jeu pour l’entreprise avec ce projet et les objectifs poursuivis ; les bénéfices pour les futurs utilisateurs et/ou les clients et le macro planning du projet. C’est également l’occasion d’expliquer comment seront accompagnés les utilisateurs, pour les aider à s’approprier le changement, et faire en sorte que l’activité de l’entreprise ne soit pas perturbée dans un premier temps, que le projet soit sensible ou non.

2/ Le QUI :

Dans un second temps on définit les cibles de communication, et les informations que ces cibles doivent recevoir. On ne communique pas vers des utilisateurs ou vers un Comité de Direction de la même façon.

3/ Le QUAND :

La communication doit bien entendu être rythmée dans le temps : il s’agit là de définir la fréquence et les messages à faire passer par cible de communication.  Tout est planifié !

On applique souvent une logique “entonnoir” où l’on devient de plus en plus précis et opérationnel à mesure que l’on se rapproche du déploiement.

4/ Le COMMENT :

Et enfin on passe à la partie créative : Comment faire passer nos messages ? Quels supports de communication ? Comment les diffuser ? Doit-on préparer un powerpoint ou bien se laisse-t-on tenter par quelque chose d’un peu différent comme une série de petites vidéos, ou des présentations animées … Dans ce contexte de digitalisation des organisations que nous connaissons depuis quelques années, nous avons différents moyens de communication très simple et peu coûteux à utiliser qui permettent de diversifier la communication et de faire passer les messages de façon convaincante : vidéo, article, newsletter, podcasts, powerpoint, témoignages…

Qui doit prendre en charge cette communication au sein des projets de transformation ? Doit-t-on confier cette tâche à la Direction Communication de l’entreprise ?

Les équipes communication interne (Direction Communication) traitent peu la communication projet, du moins d’un point de vue opérationnel. Elles s’adressent à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise, communiquent sur le sens d’une transformation, mais n’ont pas forcément les informations opérationnelles nécessaires pour prendre en charge la communication projet.

Les équipes projets sont donc toujours en recherche de profils de consultants “Comm Savvy » (=”Comm Friendly)à intégrer à leurs équipes. Chez Projexion, nous intégrons des dispositifs d’accompagnement au changement   ou des équipes projets, pour lesquelles nous gérons la communication de leurs portefeuilles projets. Ces dispositifs permettent aux équipes projets de se concentrer sur le projet tout en s’appuyant sur nos compétences pour gérer la communication.

 

En conclusion, quelles sont pour toi les qualités indispensables d’un bon consultant en communication ?

De mon point de vue, il est indispensable d’avoir un bon esprit de synthèse et d’être en mesure de prendre du recul pour porter la communication projet dans les organisations, qu’elle soit stratégique ou opérationnelle.

Un bon consultant en communication doit également disposer de bases solides en communication visuelle (design graphique, création visuelle via des outils spécialisés). Il est également possible de se faire accompagner par le Département Communication Interne de l’entreprise sur ces aspects indispensables s’il ne dispose pas de ces compétences !

J’ajouterai à cela une bonne capacité à formaliser les messages, qu’ils soient écrits ou oraux. Effectivement, au-delà des communications diffusées par email, il est nécessaire d’avoir une bonne capacité à prendre la parole car parfois certains sponsors ou intervenants souhaitent que cette partie soit déléguée aux consultants en communication, par manque d’appétence pour le sujet ou par manque de temps pour la préparation.

Finalement, il est indispensable d’être doté d’un bon relationnel, pour apporter du lien aux équipes, pour les animer et les fédérer autour d’un objectif commun: le succès du projet !

Fanny Guyotte, Consultant en organisation & management de projets

Fanny Guyotte

Consultante en organisation
management de projets

 

Projexion est un collectif au service de vos projets de transformation. Nous accompagnons nos clients au travers de missions variées : communication de transformation, management de transition, gestion de projets, formations…

Vous souhaitez en savoir plus ? Découvrez nos formations à l’accompagnement au changement  ou notre offre « Travailler ensemble »  !

Vous pouvez aussi organiser un échange avec Fanny  autour de vos enjeux de communication projet !

Nos explorations : « Accompagner le changement en entreprise »

Ladhésion des collaborateurs est un des critères de réussite d’un projet. Seulement, tout individu passe par plusieurs phases lors d’un changement, d’abord positives puis négatives. Ces différentes étapes doivent être accompagnées pour réduire les résistances au changement.

Avec le contexte de transformation auquel les entreprises font face aujourd’hui l’accompagnement des collaborateurs est un enjeu majeur pour ces acteurs.

Alerte sur la banquise, réussir le changement dans n’importe quelles conditions  

John Kotter, Professeur à la Harvard Business School, est un expert de l’accompagnement au changement en entreprise.

Son ouvrage vulgarise la façon dont un changement est vécu dans le monde professionnel en prenant pour exemple une colonie de pingouins avec une problématique actuelle : la fonte des glaces.

Cet ouvrage reprend les types de profils auxquels nous pouvons faire face lors d’un changement en entreprise et montre peu à peu l’évolution du projet en levant les résistances au changement. Au-delà de la fonte des glaces, cet ouvrage explique ensuite les 8 étapes pour accompagner et réussir un changement en entreprise selon John Kotter.

La boîte à outils de la conduite du changement

Après avoir posé les bases principalement historiques et théoriques de l’accompagnement au changement, cet ouvrage propose une véritable boîte à outils fonctionnelle de l’accompagnement au changement, avec leurs explications et fonctionnement. Ces outils génériques sont parfaitement adaptables à différents contextes et donc très utiles.

Baromètre sur l’accompagnement humain du changement en entreprise

Réalisé en 2016 par le cabinet spécialisé dans les risques psychosociaux au travail l’Empreinte Humaine et l’IFOP ont réalisé un sondage en interrogeant plus de 1000 salariés sur la façon dont elles vivent et perçoivent les changements en entreprise.

Comment gagner en agilité avec le Change Management ?

Cet article de Forbes est entièrement dédié à l’accompagnement au changement : son fonctionnement, ses étapes, les résistances au changement… De quoi maitriser les principes du Change !

La courbe du deuil de Elisabeth Kubler Ross 

la courbe du deuil de Elisabeth Kublier Ross

Cette courbe est une représentation des étapes par lesquelles passent un individu lorsqu’il vit un changement. L’objectif du Change Management dans un projet et d’apporter l’accompagnement adéquat en fonction de l’étape dans laquelle se trouve un individu.

Ces différentes étapes peuvent s’appliquer tant à titre professionnel que personnel et sont vécues différemment en fonction de chaque individu, ici réside la difficulté de l’accompagnement au changement.

Il est primordial de la connaître, à la fois pour comprendre dans quelle phase se situe le collaborateur et adapter l’accompagnement, sa formation, mais également pour anticiper les phases suivantes et s’y préparer.

Vous voulez en savoir plus sur Projexion ? Découvrez nos offres de conseils et de formations autour de l’accompagnement au changement 

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Comment prendre conscience de la valeur réelle du change management ?

Le change management, ou accompagnement au changement a pris son essor au sein des organisations avec les stratégies d’homogénéisation et la digitalisation des process métier. La nécessité de se transformer constamment et la prise en compte croissante du capital humain sont à la source de cette prise de conscience : les organisations doivent être actrices de leur évolution.

Cependant, les organisations ont encore des difficultés à percevoir toutes les facettes de l’accompagnement au changement. Comment alors faire prendre conscience de sa valeur réelle ?

Paul Lambert, consultant en accompagnement au changement, nous partage son point de vue, ses convictions ainsi que des retours d’expérience sur ce sujet.

Quelle serait ta définition pratique du change management ?

De manière pragmatique, le change management correspond à toutes les techniques et les méthodes qui permettent d’inclure l’utilisateur le plus en amont possible du projet. Par cette approche, l’objectif est bien sûr de favoriser l’adoption et de maximiser la valeur apportée.

Accompagner le changement en entreprise implique de mobiliser des outils tels que la cartographie des parties prenantes, l’étude d’impact, un plan de communication… Ces derniers mettent en lumière tous les changements et leurs implications auprès des utilisateurs et de leurs représentants.

Je suis convaincu qu’avancer main dans la main avec les utilisateurs durant tout le projet est la clé pour réussir ces transformations. La transparence, la vision partagée, l’alignement sur le sens sont pour moi le socle du change management. Les utilisateurs comprennent ainsi pourquoi on mène une telle mutation et s’impliquent.

Le change management débute dès les toutes premières phases du projet. Les actions de change sont cadencées en fonction de la road map projet. Il ne s’agit pas de mettre les utilisateurs devant le fait accompli !

Comment le change est-il perçu par les organisations ? Qu’est-ce qui fait évoluer cette perception ?

Lors d’une restitution à un directeur général, nous avions présenté toute la démarche mise en place. Son retour a été globalement positif, mais aussi nuancé par le fait qu’il ne fallait pas trop en faire et que le changement était intuitif !

Et en effet, malheureusement, le change est souvent perçu comme inné alors qu’au contraire cela demande de la méthode et une vraie rigueur. On rencontre fréquemment des personnes qui en ont une vision superficielle et le limitent à une communication pour informer et un peu de formation.

La différence de perception se fait souvent entre les environnements où il y a déjà un vécu de projets de transformation lourds et difficiles, et les autres. Dans le premier cas, il y a souvent une prise de conscience que si la transformation avait été accompagnée, les résultats auraient été différents !

Dans les structures où il y a de grands projets de transformation, la professionnalisation de la gestion de projets a souvent embarqué spontanément cette notion de change.

La perméabilité entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise modifie aussi cette perception. Dans les organisations ouvertes, l’apport de compétences externes spécifiques amènent de nouvelles manières d’aborder les sujets. C’est donc au travers de l’expérience que la perception de la valeur de l’accompagnement au changement évolue !

Le change management n’est pas une démarche évidente car elle mobilise beaucoup d’énergie, de transversalité, alors que les sociétés sont encore souvent en silos organisationnels. 

Quels sont les leviers mis en place par le change management ?

Bien sûr il y a les leviers évidents de communication et de formation, mais ce n’est pas suffisant !

Par exemple, réaliser une cartographie des parties prenantes est le socle de la démarche. Il ne faut pas se limiter aux utilisateurs finaux. De nombreuses personnes peuvent être impactées sans être impliquées dans un outil ou un processus. Le changement peut influer sur leur manière de travailler, engendrer une perte de pouvoir… Il s’agit de faire en sorte que ces acteurs comprennent aussi le sens du changement, voire se transforment en alliés !

Si la mobilisation du management est une évidence pour influencer les équipes, la réassurance grâce à des pairs ambassadeurs est aussi essentielle. Il s’agit de bâtir en amont une communauté au sein des bénéficiaires et du business. S’appuyer sur cette communauté a aussi un rôle central pour disposer de retours terrains.

Il faut réussir à maintenir ces personnes engagées, à rendre la communauté fertile.

Démontrer la valeur du changement fait aussi partie intégrante du change management. L’adoption repose avant tout sur la valeur apportée, qu’il faut prouver. La mise en place de KPI (Key Performance Indicator) ou KCI (Key Change Indicator) est la meilleure manière de diffuser cette analyse du retour sur investissement.

Le consultant a toujours à l’esprit comment et grâce à quoi démontrer la valeur apportée par le changement !

Concrètement, quel est l’intérêt de mettre en place une politique d’accompagnement au changement… et les risques de ne pas le faire ?

Grâce aux réflexes acquis par les consultants dans des contextes variés, ils vont être rapidement à même d’identifier les leviers de succès ou les points de vigilance.

Dans le cadre d’un projet (IT ou non), l’accompagnement va être un vrai accélérateur pour l’adoption du changement, et la capacité à industrialiser son déploiement. Il est démontré que ces deux paramètres -adoption et industrialisation du déploiement- sont la cause principale de la réussite ou de l’échec des projets. Une majorité échoue car la prise en main est trop longue et les utilisateurs mettent en place des solutions palliatives.

C’est aussi une question de coût. Perdre du temps, c’est retarder les bénéfices apportés par la transformation. De plus, des délais supplémentaires impliquent souvent des nouveaux développements, des formations supplémentaires, des documents à produire… et donc des coûts additionnels.

Certaines directions sont aussi très sensibles à la considération de l’humain dans l’entreprise et à la valeur perçue par leurs équipes. Le change management est alors aussi vu comme un vecteur d’amélioration de l’expérience collaborateur : proximité, écoute, anticipation…

Il ne faut pas négliger les objectifs personnels : accompagner le changement c’est aussi valoriser le projet et ses bénéfices en interne, et donc améliorer l’image de ses sponsors !

Dans quels cas faire appel à des consultants « change » ?

De grands groupes commencent à recruter des profils ayant cette appétence. Il reste malgré tout assez rare d’avoir des personnes en interne avec à la fois des compétences de gestion de projet, une appétence change et l’expertise pour les mener à bien.

De plus, faire intervenir des consultants externes apporte une ouverture et des méthodes qui ont réussi ailleurs.C’est aussi le meilleur moyen de ne pas être prisonnier de la culture, des codes de l’entreprise et des jeux de pouvoir ; et donc d’innover.

A l’opposé, l’intervenant extérieur ne bénéficie pas du réseau interne qui dépend beaucoup d’éléments informels. Toutefois, c’est tout le savoir-faire du consultant d’identifier rapidement les bons leviers à activer, y compris ceux qui ne sont pas définis dans l’organigramme de l’entreprise ! 

Pourrais-tu nous partager quelques retours d’expérience de change management ?

Prenons l’exemple d’une organisation qui a très peu de culture de la formalisation. Une ressource interne aura beaucoup de mal à mobiliser autour de l’accompagnement au changement. Le rôle du consultant est alors justement d’apporter cette rigueur, les méthodes et d’insuffler cette dynamique.

Un autre retour d’expérience récurrent porte sur le manque d’alignement entre IT et métier qui engendre un écart entre attentes et réponse, aggravé la plupart du temps par un phénomène d’effet tunnel. Une politique de change management permet d’instaurer une vraie alliance entre DSI et métier. J’ai pour exemple une communauté d’ambassadeurs, composée de contributeurs métiers des Business Units, afin de porter la dynamique au sein de leur réseau.

J’ai retrouvé à de nombreuses reprises ce défi de prise en compte des besoins utilisateurs par la DSI. Dans une autre organisation, l’accompagnement au changement est intervenu alors que le projet allait droit dans le mur : il y avait un blocage complet à l’adoption du logiciel. Nous avons alors mis en place un réseau d’ambassadeurs pour initier des ateliers de co-conception et s’appuyer sur les pairs pour rassurer et ensuite témoigner sur les bénéfices.

Dans le débat sémantique entre conduite du changement et accompagnement au changement, as-tu un parti pris ?

Oui et deux fois oui ! Cette notion de conduire vient de la « conduite de projet », mais on ne conduit pas le changement ! Il ne s’agit pas de le prendre par la main et de lui dire où aller, ou d’imposer par des méthodes.

En effet, l’enjeu principal est d’accompagner les individus. En premier, on se focalise sur l’humain et ensuite sur la manière de mener le changement avec eux. Il est impossible d’accompagner efficacement le changement sans empathie et authenticité.

La clé du succès est de s’intéresser à l’humain et à sa manière de vivre le changement.

 

Paul Lambert, Consultant en organisation & management de projets

Paul Lambert

Consultant en organisation
et management de projets

 

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Etes-vous un architecte d’entreprise sans le savoir ?

Depuis cinq ans, on constate un intérêt croissant en France pour l’architecture d’entreprise : 4300 certifiés TOGAF en 2018 pour 800 certifiés en 2013. L’évolution est nette mais comparé au Royaume Uni  (11 700 certifiés), les profils français demeurent rares… et recherchés ! Pourquoi un tel écart lorsque l’on sait que depuis plus de dix ans, des acteurs comme le Gartner Group pointent du doigt une diffusion trop lente du métier d’architecte d’entreprise ?

L’architecture d’entreprise ne date pourtant pas d’hier : les prémices datent des années 70, chez IBM. Le premier framework a été formalisé par l’un de ses employés John Zachman à la fin des années 80. Continuellement amélioré, il reste de nos jours un des cadres les plus utilisés avec le DoDAF promu par le département de la défense Américaine et le TOGAF regroupant un ensemble de concepts et de standards développé par l’Open Group.

Il faut néanmoins attendre le début des années 2000 pour entendre réellement parler du métier d’architecte d’entreprise, une profession qui se développe surtout dans les pays anglo-saxons. En France, on préfère l’approche originale de l’urbanisation des SI (USI) théorisée par Longépé.

 

Urbaniste informatique et architecte d’entreprise : quelles différences ?

L’urbanisation informatique et l’architecture d’entreprise sont deux disciplines différentes mais complémentaires. Elles répondent toutes les deux à la nécessité de faire évoluer les SI rapidement en gérant la complexité du patrimoine informatique et en conciliant des problématiques exogènes au SI : organisation, enjeux marketing, besoins fonctionnels des métiers, conformité réglementaire, etc.

Pour résumer, les deux approches apportent une vision globale du système d’information de l’entreprise et visent l’alignement entre les applications, les besoins métiers et la stratégie d’entreprise.

Il existe cependant une différence d’objectif et d’échelle entre la mission de l’urbaniste et celle de l’architecte d’entreprise.

L’urbaniste cherche à rendre évolutif le SI en lui imposant des règles et en fournissant des plans d’urbanisme composés de projets informatiques. Avec le Cloud, son attention se porte sur le partage de données et de référentiels : comment connecte-ton des applications à un référentiel unique permettant de garantir la qualité et la fraicheur des données ?

L’architecte cherche quant à lui à faire évoluer l’ensemble de l’entreprise en proposant des applications s’appuyant sur les processus métiers et en fournissant des plans composés de projets d’entreprise.

L’architecture d’entreprise va donc modéliser l’ensemble de l’entreprise de la stratégie à la réalisation en prenant en compte tous les corps de métiers, les partenaires, l’écosystème de l’entreprise et leurs interactions. En amont des projets, il va donc apporter un regard macro : le SI est un moyen au même titre que les moyens humains (process, rôles, compétences, etc.). Grâce à une vision holistique et synthétique, il sera en mesure de proposer des solutions à des besoins en réduisant les coûts et aidera la DSI à prendre des décisions stratégiques.

L’urbaniste est peut-être le profil le plus susceptible d’évoluer vers l’architecture d’entreprise mais ce n’est pas le seul.

 

L’architecture d’entreprise : une communauté d’architectes

L’architecte d’entreprise est le plus souvent rattaché à la DSI mais en fonction de la maturité de l’organisation, il peut également être rattaché à la direction générale… et parfois même à une direction métier !

Quel que soit son lien hiérarchique, l’architecte d’entreprise travaille en équipe et de manière transversale. Il est donc entouré d’urbanistes informatiques, d’architectes d’application, d’architecte technique, d’architecte d’information et d’organisateurs métiers. L’architecte d’entreprise possède lui-même une spécialité. On parle d’ailleurs davantage de communauté d’architecture d’entreprise.

François Sizaire, responsable de l’offre Data, consultant et formateur en architecture d’entreprise chez Projexion s’est par exemple converti à l’architecture d’entreprise dans la continuité de son expérience d’architecte en données.

En tant qu’architecte des données, je travaillais beaucoup sur les formats d’échange qui me donnaient une vue transverse du SI. L’idée était de compléter mes compétences en architecture data. J’avais atteint un certain niveau dans mon métier et la question qui se posait était : comment aller plus loin ? J’ai toujours préféré être en amont des projets de transformation : faire des schémas directeurs, des roadmaps, planifier les paliers par étape, de manière contextuelle, revoir la trajectoire… A un moment donné, l’architecture d’entreprise est devenue une évidence.

 

Les compétences indispensables pour devenir architecte d’entreprise

Si les parcours diffèrent, certaines compétences sont communes aux architectes d’entreprise.

En termes de connaissances, l’architecte doit avoir une bonne connaissance de l’entreprise, dans son ensemble : ses contraintes économiques et légales, ses concurrents, ses partenaires, sa mission, ses valeurs, ses points différenciants. Mais il doit également s’intéresser aux processus métiers et réaliser une veille constante en informatique.

En termes de hardskills, l’architecte d’entreprise doit savoir modéliser les besoins et les attentes de l’entreprise, les processus PLM, les trajectoires intégrées de transformation, en maîtrisant par exemple le langage Archimate. La modélisation implique de savoir analyser et conceptualiser en prenant du recul pour trouver le bon niveau de granularité.

En termes de softskills, l’architecte d’entreprise est amené à assurer la collaboration entre les acteurs d’un projet de transformation d’une entreprise. Il doit donc posséder des qualités en communication interpersonnelle, à l’écrit comme à l’oral et faire preuve de leadership.

Enfin, l’architecte d’entreprise doit être à l’aise avec une méthodologie ; celle que nous préférons chez Projexion est la méthode TOGAF. La certification est très souvent demandée pour attester des compétences mais aussi pour garantir un langage commun.

Chez Projexion, nous proposons deux types de formations : des modules de sensibilisation et d’introduction à l’architecture d’entreprise qui s’adressent à tous les acteurs de la transformation en entreprise et des modules de préparation au TOGAF pour un public plus averti qui souhaiterait passer la certification.

En tant que formateur, j’ai été amené à former des personnes issues des métiers, pas uniquement des techniciens ou des informaticiens. Tous les acteurs de la transformation de l’entreprise, dès lors qu’ils sont dans la conception, peuvent faire de l’AE. Il est d’ailleurs très probable qu’ils en font déjà sans le savoir !

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Regards croisés sur la posture du consultant

Si dans le recrutement de nos consultants nous attachons une grande importance aux compétences en organisation et gestion de projet, nous accordons autant d’attention aux soft skills. Aurélie Legrand, Leader de l’offre et Christophe Hermant, Leader de l’Expérience client chez Projexion vous partagent leur point de vue sur la posture du consultant.

Quels sont les savoir-être nécessaires pour devenir consultant ou consultante ?

Christophe : 

Les personnes qui travaillent chez nous ont une caractéristique partagée qui est la curiosité. S’il n’y a pas l’envie d’explorer, de se donner le droit à l’erreur ou d’expérimenter, ce sera compliqué de travailler chez Projexion, entreprise apprenante. Je dirais que l’empathie est également valorisée. Je me permets une anecdote… Nous avons récemment accueilli une stagiaire de troisième qui souhaitait découvrir le métier de consultant. Le compte rendu d’observation soulevait un point très intéressant : la moitié des personnes interrogées a fait part de la nécessité d’aimer interagir, avoir envie de comprendre son environnement et de rendre service. Effectivement, je pense que nous sommes des tisseurs de liens avec nos partenaires, clients et autres consultants.

Aurélie : 

 Une qualité attendue chez le consultant est le leadership. Nos clients ne recherchent pas des exécutants mais des personnalités qui osent dire les choses sans se censurer, qui remettent en question les habitudes et incitent au changement.

Il est important d’avoir la capacité de s’étonner, s’autoriser à donner du feedback, des éléments d’analogie sans pour autant juger ou comparer. Nos consultants sont respectueux de l’unicité des identités des clients et des situations qu’ils traversent.

On crée de l’échange à partir d’un étonnement qu’on met sur la table. Cela contribue à l’analyse. Le bon niveau de diplomatie et la factualisation permettent d’apporter de la valeur. C’est pour moi ce qui constitue la grande différence entre une posture d’exécutant et une posture de consultant.

Comment identifier et développer ses soft skills ?

Aurélie :

On commence à voir apparaître dans les universités et grandes écoles de nouvelles techniques d’apprentissage qui facilitent la collaboration : l’apprentissage par les pairs, les classes inversées, etc. C’est assez nouveau.

Je pense qu’un jeune diplômé possède beaucoup de savoir et quelques savoir-faire en fonction des expériences qu’il aura pu acquérir en stage ou alternance. Les savoir-être ne font pas l’objet d’un apprentissage en tant que tel. Ils peuvent venir d’expériences diverses : personnelles, familiales ou culturelles.

Dans le parcours d’accompagnement de nos consultants, nous consacrons autant d’importance à la « conscientisation » de ces soft skills qu’à la transmission des savoir-faire : identifier les compétences que je n’ai pas, avoir l’humilité de le reconnaître, aller chercher la compétence chez quelqu’un d’autre…

Christophe :

Une hard skill peut s’apprendre en formation et on peut la mesurer par des tests. Le développement d’une soft skill demande plus de temps. Il faut en premier lieu avoir envie de changer sa manière de travailler. A partir du moment où l’on a compris ce qui ne fonctionnait pas, il n’y a pas de recette magique pour modifier son comportement. Chaque histoire est personnelle. Il est préférable de connaître son mode de fonctionnement et de trouver l’organisation dans laquelle s’épanouir.

Nous travaillons par exemple avec la carte des 9 terreaux culturels : les softs skills privilégiées ne seront pas les mêmes dans un terreau type « centralisme » ou « agilité » alors que les mêmes hard skills seront recherchées.

Notre vision nous permet d’entrer en contact avec des personnes alignées avec la culture de notre entreprise et qui auront la même vision sur la posture à adopter en tant que consultant.

Concernant la posture de consultant à adopter chez le client, quel genre de relation privilégiez-vous ?

Christophe :

En chimie, il y a des réactions qui se font naturellement et d’autres provoquées ou accélérées par un catalyseur. Le consultant est un catalyseur, il fait évoluer une organisation et peut partir sans que cela ne pose de problème ou altère la réaction chimique. Son travail a simplement permis d’aller plus vite. C’est en tout cas ma posture : être à ma place, avoir des convictions, être riche de mes expériences et humble dans mes propositions. J’ai conscience qu’il existe plusieurs points de vue autour d’une même situation.

Aurélie : 

Dans nos métiers, on est amené à animer des ateliers de facilitation, des formations, des moments où l’on entre en interaction avec un public. Même si toutes nos interventions sont extrêmement cadrées, il y a toujours une part d’imprévu !.

La transformation peut mettre en insécurité certaines personnes et créer des résistances : il faut donc avoir la capacité d’embarquer, oser poser des questions parfois dérangeantes pour aller au-delà des évidences. On doit pouvoir moduler nos savoir-être en fonction des personnes, sans entrer dans un registre trop émotionnel non adapté au contexte professionnel.

En tant que consultant, comment faites-vous émerger chez vos clients les soft skills indispensables dans un contexte de transformation ?

Aurélie :

On est amené à coacher des individus dans le cadre d’un programme de transformation ou du management de transition. Dans le premier cas, on peut utiliser le MBTI, un outil d’évaluation psychologique qui permet de mieux se connaitre pour ensuite l’appliquer dans ses pratiques managériales. Dans le deuxième cas, on joue le rôle de manager chez nos clients, ce qui permet d’opérer des prises de conscience et d’injecter des outils, des méthodologies relationnelles, pour mieux travailler ensemble.

Christophe :

L’exemplarité est un bon moyen de développer l’intelligence collective et l’intelligence de situation. On dit souvent que Projexion est notre premier laboratoire. Il nous permet de constituer un référentiel d’expériences que l’on peut ensuite partager avec nos clients.

 

Aurélie Legrand, Manager de l'Offre

Aurélie Legrand

Leader de l’Offre

Christophe Hermant, Manager de l'Expérience Client

Christophe Hermant

Leader de l’Expérience Client

 

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Nos explorations : « Green IT & sobriété numérique »

 

La sobriété numérique est une réponse pragmatique au fait que notre économie évolue en réalité dans un système fini. Elle consiste à prioriser l’utilisation de ressources en fonction des usages, afin de ne pas aller au-delà des limites de notre planète, tout en préservant les apports sociétaux des technologies numériques. Cela nécessite de questionner encore plus et selon plus de critères la pertinence de nos usages du numérique.
Nous sommes persuadés, en tant que cabinet de conseil en organisation que notre rôle est également de placer la transition écologique et les aspects humains au cœur de la transition numérique des entreprises.
Le green IT est le concept plus large qui vise à réduire l’empreinte environnementale, sociale et économique liées aux métiers du numérique.

Le rapport du Shift Project sur l’impact environnemental du numérique

The Shift Project est une association de loi 1901 qui œuvre en faveur d’une économie décarbonée. Elle publie régulièrement des rapports permettant d’éclairer le débat sur la transition énergétique.
En 2019, elle a publié un rapport mettant en lumière l’impact caché du numérique aussi bien sociétal qu’environnemental en prenant l’exemple de la vidéo en ligne.
Le numérique émet aujourd’hui 4 % des gaz à effet de serre du monde et cette part ne fera qu’augmenter d’année en année si les usages liés au numérique ne sont pas repensés pour être plus efficients et pertinents par rapport à nos besoins.

En savoir plus

« Le numérique est une ressource non renouvelable » par GreenIT.fr

GreenIT.fr est un blog ouvert à tous dont le but est de favoriser les échanges autours de sujets tels que l’économie d’énergie, le réemploi, le recyclage et l’éco-conception des services et des équipements.
Le numérique fait désormais partie de notre quotidien, il est le support de nombreuses innovations et ce, dans tous les domaines, que ce soit dans la santé, en agriculture, dans le transport ou bien encore pour le développement durable. Bien qu’on ne puisse pas le considérer comme une ressource vitale, c’est une ressource indispensable. Or le numérique est basé sur des ressources naturelles qui elles sont finies et non renouvelables.

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Green it :
Le référentiel de l’écoconception web et logicielle

Le collectif green IT a co-écrit, avec Frédérique Bordage une checklist de 115 bonnes pratiques pour concevoir un site internet de manière à réduire le besoin en ressources et énergies pour le mettre en ligne.
Ces bonnes pratiques sont applicables par toutes les parties prenantes d’un projet web sur l’ensemble du cycle de vie du site.
Cette checklist est rédigée au départ pour la conception de sites internet mais donne également de bonnes pistes pour porter un regard critique lors de travaux de conception d’outils numériques, d’architecture du système d’information, d’API, etc…

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Techologie le podcast qui réconcilie Tech et écologie
(Alors que tout les oppose !)

Animé par les coopérateurs de Fairness, agence d’écoconception web, Techologie est un podcast qui interroge l’impact environnemental du numériqueAgilité, design, mesure de la consommation énergétique, low tech… Tous les sujets sont abordés.

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