Comment prendre conscience de la valeur réelle du change management ?

Le change management, ou accompagnement au changement a pris son essor au sein des organisations avec les stratégies d’homogénéisation et la digitalisation des process métier. La nécessité de se transformer constamment et la prise en compte croissante du capital humain sont à la source de cette prise de conscience : les organisations doivent être actrices de leur évolution.

Cependant, les organisations ont encore des difficultés à percevoir toutes les facettes de l’accompagnement au changement. Comment alors faire prendre conscience de sa valeur réelle ?

Paul Lambert, consultant en accompagnement au changement et manager de la practice People Management, nous partage son point de vue, ses convictions ainsi que des retours d’expérience sur ce sujet.

Quelle serait ta définition pratique du change management ?

De manière pragmatique, le change management correspond à toutes les techniques et les méthodes qui permettent d’inclure l’utilisateur et les collaborateurs le plus en amont possible du projet. Par cette approche, l’objectif est bien sûr de favoriser l’adoption et de maximiser la valeur apportée.

Accompagner le changement en entreprise implique de mobiliser des outils tels que la cartographie des parties prenantes, l’étude d’impact, un plan de communication… Ces derniers mettent en lumière toutes les évolutions et leurs implications auprès des utilisateurs et de leurs représentants.

Je suis convaincu qu’avancer main dans la main avec les utilisateurs durant tout le projet est la clé pour réussir ces transformations. La transparence, la vision partagée, l’alignement sur le sens sont pour moi le socle du change management. Les utilisateurs comprennent ainsi pourquoi on mène une telle mutation et s’impliquent.

Le change management débute dès les toutes premières phases du projet. Les actions de change sont cadencées en fonction de la road map projet. Il ne s’agit pas de mettre les utilisateurs devant le fait accompli !

Comment le change est-il perçu par les organisations ? Qu’est-ce qui fait évoluer cette perception ?

Lors d’une restitution à un directeur général, nous avions présenté toute la démarche mise en place. Son retour a été globalement positif, mais aussi nuancé par le fait qu’il ne fallait pas trop en faire et que le changement était intuitif !

Et en effet, malheureusement, le change est souvent perçu comme inné alors qu’au contraire cela demande de la méthode et une vraie rigueur. On rencontre fréquemment des personnes qui en ont une vision superficielle et le limitent à une communication pour informer et un peu de formation.

La différence de perception se fait souvent entre les environnements où il y a déjà un vécu de projets de transformation lourds et difficiles, et les autres. Dans le premier cas, il y a souvent une prise de conscience que si la transformation avait été accompagnée, les résultats auraient été différents !

Dans les structures où il y a de grands projets de transformation, la professionnalisation de la gestion de projets a souvent embarqué spontanément cette notion de change.

La perméabilité entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise modifie aussi cette perception. Dans les organisations ouvertes, l’apport de compétences externes spécifiques amènent de nouvelles manières d’aborder les sujets. C’est donc au travers de l’expérience que la perception de la valeur de l’accompagnement au changement évolue !

Le change management n’est pas une démarche évidente car elle mobilise beaucoup d’énergie, de processus, de transversalité, alors que les sociétés sont encore souvent en silos organisationnels. 

Quels sont les leviers mis en place par le change management ?

 

Bien sûr il y a les leviers évidents de communication et de formation, mais ce n’est pas suffisant !

Par exemple, réaliser une cartographie des parties prenantes est le socle de la démarche. Il ne faut pas se limiter aux utilisateurs finaux. De nombreuses personnes peuvent être impactées sans être impliquées dans un outil ou un processus. La transformation peut influer sur leur manière de travailler, engendrer une pertede pouvoir… Il s’agit de faire en sorte que ces acteurs comprennent aussi le sens du changement, voire se transforment en alliés !

Si la mobilisation du management est une évidence pour influencer les équipes et les collaborateurs, la réassurance grâce à des pairs ambassadeurs est aussi essentielle. Il s’agit de bâtir en amont une communauté au sein des bénéficiaires et du business. S’appuyer sur cette communauté a aussi un rôle central pour disposer de retours terrains.

Il faut réussir à maintenir ces personnes engagées, à rendre la communauté fertile.

Démontrer la valeur du changement fait aussi partie intégrante du change management. L’adoption repose avant tout sur la valeur apportée, qu’il faut prouver. La mise en place de KPI (Key Performance Indicator) ou KCI (Key Change Indicator) est la meilleure manière de diffuser cette analyse du retour sur investissement.

Le consultant a toujours à l’esprit comment et grâce à quoi démontrer la valeur apportée par le changement !

 

Concrètement, quel est l’intérêt de mettre en place une politique d’accompagnement au changement… et les risques de ne pas le faire ?

Grâce aux réflexes, méthodes et outils acquis par les consultants dans des contextes variés, ils vont être rapidement à même d’identifier les leviers de succès ou les points de vigilance.

Dans le cadre d’un projet (IT ou non), l’accompagnement va être un vrai accélérateur pour l’adoption des changements, et la capacité à industrialiser son déploiement. Il est démontré que ces deux paramètres -adoption et industrialisation du déploiement- sont la cause principale de la réussite ou de l’échec des projets. Une majorité échoue car la prise en main est trop longue et les utilisateurs mettent en place des solutions palliatives.

C’est aussi une question de coût. Perdre du temps, c’est retarder les bénéfices apportés par la transformation. De plus, des délais supplémentaires impliquent souvent des nouveaux développements, des processus différents, des formations supplémentaires, des documents à produire… et donc des coûts additionnels.

Certaines directions sont aussi très sensibles à la considération de l’humain dans l’entreprise et à la valeur perçue par leurs équipes. Le change management est alors aussi vu comme un vecteur d’amélioration de l’expérience collaborateur : proximité, écoute, anticipation…

Il ne faut pas négliger les objectifs personnels : accompagner la transformation c’est aussi valoriser le projet et ses bénéfices en interne, et donc améliorer l’image de ses sponsors !

Dans quels cas faire appel à des consultants « change » ?

De grands groupes commencent à recruter des profils ayant cette appétence. Il reste malgré tout assez rare d’avoir des personnes en interne avec à la fois des compétences de gestion de projet, une appétence change et l’expertise pour les mener à bien.

De plus, faire intervenir des consultants externes apporte une ouverture et des méthodes qui ont réussi ailleurs. C’est aussi le meilleur moyen de ne pas être prisonnier de la culture, des codes de l’entreprise et des jeux de pouvoir ; et donc d’innover.

A l’opposé, l’intervenant extérieur ne bénéficie pas du réseau interne qui dépend beaucoup d’éléments informels. Toutefois, c’est tout le savoir-faire du consultant d’identifier rapidement les bons leviers à activer, y compris ceux qui ne sont pas définis dans l’organigramme de l’entreprise ! 

 

Pourrais-tu nous partager quelques retours d’expérience de change management ?

Prenons l’exemple d’une organisation qui a très peu de culture de la formalisation. Une ressource interne aura beaucoup de mal à mobiliser autour de la gestion du changement. Le rôle du consultant est alors justement d’apporter cette rigueur, les méthodes et d’insuffler cette dynamique.

Un autre retour d’expérience récurrent porte sur le manque d’alignement entre IT et métier qui engendre un écart entre attentes et réponse, aggravé la plupart du temps par un phénomène d’effet tunnel. Une politique de change management permet d’instaurer une vraie alliance entre DSI et métier. J’ai pour exemple une communauté d’ambassadeurs, composée de contributeurs métiers des Business Units, afin de porter la dynamique au sein de leur réseau.

J’ai retrouvé à de nombreuses reprises ce défi de prise en compte des besoins utilisateurs par la DSI. Dans une autre organisation, le change management est intervenu alors que le projet allait droit dans le mur : il y avait un blocage complet à l’adoption du logiciel. Nous avons alors mis en place un réseau d’ambassadeurs pour initier des ateliers de co-conception et s’appuyer sur les pairs pour rassurer et ensuite témoigner sur les bénéfices.

Dans le débat sémantique entre conduite du changement et accompagnement au changement, as-tu un parti pris ?

Oui et deux fois oui ! Cette notion de conduire vient de la « conduite de projet », mais on ne conduit pas le changement ! Il ne s’agit pas de le prendre par la main et de lui dire où aller, ou d’imposer par des méthodes.

En effet, l’enjeu principal est d’accompagner les individus. En premier, on se focalise sur l’humain et ensuite sur la manière de mener la transformation avec eux. Il est impossible d’accompagner efficacement les évolutions sans empathie et authenticité.

La clé du succès est de s’intéresser à l’humain et à sa manière de vivre le changement.

Paul Lambert

Manager de la practice People Management

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